Проектирование новых организаций

 

Питер Драккер утверждает, что автоматизация потребует изменений в проек­тировании работы, в процессе работы и в организационных отношениях. Автома­тизация на фабрике требует, например, чтобы начальники первой линии были за­менены менеджерами. Традиционные функции наблюдения с первой линии разрушены автоматизацией, переданы рабочей силе или встроены в процесс.

И, конечно, осуществление “людских” замен подобно этим — традиционно яв­ляется функцией управления персоналом.

Ориентация на знающих рабочих

 

Даже в крупных отраслях промышленности количество ручной работы, выпол­няемой рабочей силой, составляет не больше 25 %. В других отраслях промышлен­ности это число уменьшается до одной шестой и ниже. Производительность служа­щих и особенно быстро растущих групп высококвалифицированных рабочих — системных аналитиков, консультантов, бухгалтеров, и так далее — является, таким образом, серьезным производительным вызовом в развивающихся странах. Крити­ческими факторами в производительности знающих рабочих являются такие вещи, как отношения, процесс работы, отношения на работе, проекты рабочих мест и бри­гады. “И снова”, говорит Драккер, “это все работа управления персоналом”.

Переход к работе, требующей знаний, и к знающим рабочим также создает по­требность еще раз подумать и переструктурировать лестницы карьеры, компенсации и распознавание. Традиционная лестница карьеры большинства предпринимателей имеет единственный менеджерский ранг. “Но для большинства знающих рабочих переход к занятию менеджментом — плохое вознаграждение”, говорит Драккер. Хо­рошие работники часто предпочитают продолжать заниматься своей профессиональ­ной или технической работой. “Это”, говорит Драккер, “не новая проблема”. Трид­цать лет назад компания “Дженерал Электрик” установила “параллельные лестницы” продвижения и вознаграждения за “индивидуальные профессиональные вклады”. Переход к работе, требующей знаний, будет также вынуждать нас еще раз подумать о традиционной организационной структуре. Существующая структура, принятая еще в армии девятнадцатого столетия, представляет менеджера как босса, обращающегося с каждым как с подчиненным. В организации, основанной на зна­ниях, знающие рабочие — “боссы”, а менеджеры выполняют роль поддержки, уста­навливая планы и координируя их. Но это означает, что все рабочие места — их обязанности, отношения и вознаграждения — должны быть обдуманы и повторно разработаны, вероятно снова, группой управления персоналом.

Вербовка

 

Как уже обсуждалось, количество новых рабочих, составляющих рабочую силу, как ожидается, будет расти медленнее в течение последующих 10 лет, чем это было в прошлом. Это сделает вербовку более трудной. Как об этом говорит один эксперт: “В условиях скудности рынка рабочей силы, отдел персонала должен изменить себя и свою компанию, чтобы в условиях конкуренции суметь привлечь необходимых высококвалифицированных работников. Вербовка кандидатов высшей пробы в те­чение следующих 10 лет будет очень сложной задачей”.

Обучение

 

В последующие 10 лет функция обучения приобретет важное значение, т. к, долж­ности, требующие сложных знаний, будут заполняться работниками, плохо подго­товленными (в смысле образования) к новым переменам. Управление человеческими ресурсами по большей части будет направлено на расширение диапазона обучающих программ — от обучения грамотности и основным навыкам до освоения работы на компьютере и приобретения опыта сотрудничества с другими людьми и руководства подчиненными. Таким образом, в этой области роль отдела персонала также будет расширяться в течение следующих нескольких лет.

412

413

 

Изменяющаяся роль управления человеческими ресурсами/персоналом

Роль отдела персонала будет изменяться по трем основным путям. Расширение консультативной роли, новый акцент на линейные функции и увеличение роли в разработке и осуществлении корпоративной стратегии.

Первое, традиционная роль отдела персонала как консультанта компании долж­на увеличиваться с годами; фактически, высшее руководство по управлению ЧР все больше и больше требует достоверной информации и обеспечения консультацион­ных услуг высшей пробы по предыдущим рабочим местам. Поскольку фирмы долж­ны справиться с более короткими жизненными циклами изделий, увеличенной кон­куренцией и более сложной рабочей силой, консультация эксперта в областях управления ЧР, подобно перепроектированию организаций, контролю отношений, созданию бригад усовершенствования качества и созданию культуры компании, будет пользоваться высоким спросом.

Парадоксально, что в то время как консультативная/руководящая роль отдела персонала будет расширяться, его линейная роль также будет расширяться. Драккер указывает на тот факт, что имеются уже несколько прецедентов, когда отделы пер­сонала исполняют линейные функции. Он отметил, что так было всегда в крупней­ших японских фирмах и в армии, где отдел управления ЧР мог заниматься, скажем, укомплектованием персонала более или менее в одностороннем порядке. И “отдел персонала” Ватикана, который выбирает и назначает епископов Католической Цер­кви, является строго “линейным отделом”. Сегодня даже наиболее престижный и влиятельный Американский отдел человеческих ресурсов в основном только уведом­ляет и помогает менеджерам линии. Чтобы сделать скачок к более линейно-ориен­тированной роли, пути укомплектования этих отделов будут, вероятно, также изме­няться. Например, вице-президент по управлению человеческими ресурсами должен иметь большую подготовку для деятельности на высшем уровне и пройти через все уровни перед принятием на себя роли работника по персоналу.

Но, возможно, наиболее поразительным изменением будет возрастающая роль отдела персонала в разработке и осуществлении корпоративной стратегии. Тради­ционно, корпоративная стратегия — план компании, направленный на сбалансиро­вание внутренних сильных и слабых сторон с внешними возможностями и угрозами, чтобы поддерживать конкурентоспособное преимущество — является работой, прежде всего, оперативных (линейных) менеджеров компании. Так, президент ком­пании Х может решать выходить на новые рынки, уменьшать поточные линии или предпринимать пятилетний план финансового сокращения. Он может отойти от во­просов, связанных с персоналом в этом плане (найма и увольнения новых работни­ков, поиска другой фирмы для уволенных работников и т. д.), о которых позаботится отдел персонала. Стратегии все больше используют слияние служащих из различных фирм и компаний, сталкиваются с демографическими изменениями и изменениями рабочей силы, описанными ранее в этой книге. Теперь все более необходимо при­влекать отдел персонала на самых ранних стадиях разработки стратегического плана фирмы. Управление человеческими ресурсами будет двигаться от простой реакции до “разработчика и воплотителя” стратегии.

 

Стратегическое планирование и управление человеческими ресурсами

 

Определение стратегического планирования

Для понимания роли управления человеческими ресурсами в стратегическом планировании мы начнем с рассмотрения вопроса, что означает “стратегическое пла­нирование”.

413

414

Стратегический план компании выделяет курс действий, которые планирует фирма для того, чтобы стать желаемым предприятием, с учетом внешних возмож­ностей и угроз и внутренних сильных и слабых сторон фирмы.

Стратегический план организации всегда пытается сбалансировать две силы: внешние возможности и угрозы компании, с одной стороны, и внутренние сильные и слабые стороны, с другой.

Практически, стратегии преуспевают или терпят неудачу по одной из двух при­чин (обе имеют отношение к управлению ЧР). Стратегия может потерпеть неудачу потому, что это — просто плохая стратегия, в которой, например, не удовлетворяется рынок, и стратегия фирмы терпит неудачу из-за плохого выполнения. Сегодня ме­неджер по человеческим ресурсам должен все более и более играть опорную роль в стратегическом планировании, гарантируя хороший план.

Роль управления человеческими ресурсами в стратегическом планировании

Имеются три пути помощи отдела человеческих ресурсов высшему управлению в формулировке и выполнении стратегических планов компании:

первый, помогая поставкой сведений относительно внешних возможностей компании и угроз;

второй, снабжая сведениями относительно внутренних сильных и слабых сторон;

третий, помогая выполнять план, например, устраняя слабые стороны, которые могут пре­пятствовать выполнению плана.

Внешние возможности и угрозы

 

Менеджер по управлению ЧР может помочь главному исполнительному дирек­тору сформулировать стратегический план, снабжая его сведениям относительно внешних возможностей компании и угроз. Управление ЧР находится в уникальном положении для снабжения данными относительно внешних возможностей и угроз (детали относительно продвинутых побудительных планов, используемых конкурен­тами, данные обзоров мнений служащих, которые выявляют предложения, основы­ваясь на жалобах заказчика, и информация относительно ожидаемого законодатель­ства подобно трудовым законам или принудительному страхованию здоровья и т. п.).

---

Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 482; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!