Кто должен проводить оценивание
Существует несколько мнений о том, кто должен ранжировать исполнение обязанностей работающими.
Оценка непосредственного начальника
Рейтинги, поставленные начальниками, — ядро многих систем оценки. Это естественно, поскольку начальник непосредственно наблюдает и оценивает исполнение обязанностей своих подчиненных.
Использование оценок других работающих
Оценка работника другими членами коллектива может быть эффективной в предсказании будущего управленческого успеха. Например, в среде военных офицеров рейтинги себе подобных очень точно предсказывали, какие офицеры будут повышены, а какие нет. Одна из потенциальных проблем таких оценок — “взаимное восхваление”, то есть все работающие ранжируют друг друга высоко.
Все более популярным становится также использование на фирмах самоуправляемых команд и командных оценок.
Использование рейтинговых комитетов
Многие работодатели для оценки сотрудников используют рейтинговые комитеты, в состав которых входят непосредственные начальники работника и три или четыре сотрудника.
Использование нескольких ранжирующих, то есть составление коллективного рейтинга имеет ряд преимуществ. Составные рейтинги более надежны, справедливы и обоснованны, чем индивидуальные. Участие нескольких ранжирующих позволяет исключить проблемы, связанные с предубежденностью или эффектом “ореола”. Более того, ранжирующие наблюдают различные аспекты исполнения обязанностей работы и их оценка отражает все эти различия. В случае, когда комитеты не используются, принято пересматривать оценку тестирующего высшим менеджером. Такой подход используется многими компаниями. Это было принято в качестве стандартной практики в 16 из 18 компаний, рассмотренных в одном исследовании.
|
|
|
Самооценки
Некоторые работодатели используют самооценки исполнения обязанностей работающими (обычно в сочетании с рейтингами тестирующих). Основная проблема здесь в том, что многие самооценки завышены.
Оценки подчиненными
Многие фирмы сегодня позволяют подчиненным анонимно оценивать исполнение обязанностей своих начальников, процесс, который многие называют направленной обратной связью. Такой подход помогает высшему руководству изучать стили
219
220
управления, выявлять потенциальные проблемы людей и, при необходимости, применять действенные меры к отдельным менеджерам. Такие рейтинги важны не столько для самой оценки, сколько для целей развития.
Программа компании “Федерал Экспресс” типична и называется “План обзора с обратной связью” (Survey Feedback Action (SFA)). SFA включает три фазы. Первая — обзор, представляющий собой стандартную анонимную анкету, выдаваемую каждый год каждому работнику. Ее пункты должны выявить аспекты, которые помогают и мешают сотрудникам в их работе. Образцами могут быть следующие утверждения: “Могу сказать менеджеру, все что я думаю”; “Мой менеджер сообщает мне, что ожидается”; “Мой менеджер интересуется моими проблемами”; “Мой менеджер держит меня в курсе дела”; “Фирма делает хорошую работу для наших покупателей”; “На моем рабочем месте обеспечена безопасность труда”; “Мой труд справедливо оплачивается”. Результаты обзора для рабочих групп затем собираются и возвращаются менеджеру. Для гарантии анонимности небольшие подразделения не получают своих собственных результатов. Вместо того, их результаты складываются с результатами других подобных подразделений до тех пор, пока отдел из 20 или 25 человек не получит результаты всей группы.
|
|
|
Вторая фаза включает в себя проведение собрания с обратной связью между менеджером и его рабочей группой. Цель собрания — определить специфические проблемы, изучить причины этих проблем и разработать план действий для их решения. В результате менеджеры учатся задавать пробные вопросы. Например, предположим, что пункт, оцененный низкими баллами, был следующий: “Я. свободно могу сказать моему менеджеру, все что я думаю”. Менеджеры обучаются задавать вопросы в своих группах, например: “Что сдерживает Вас?” (время, определенное поведение); и “Какие мои действия заставляют Вас думать, что я не заинтересован?”
|
|
|
Третья фаза — реализация плана действий. Сам план — это список действий, которые менеджер предпримет, чтобы решить проблемы работающего и, возможно, повысить результаты. Таким образом, менеджеры получают таблицу плана действий, состоящую их четырех столбцов: Какова проблема? Каков Ваш анализ проблемы? Какова ее причина? Что необходимо сделать?
Оценивающее интервью
Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 393; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!