Как избежать проблем оценивания

Существует, по крайней мере, три способа уменьшить влияние проблем оценивания.

Во-первых, уясните проблему, т. к. это поможет Вам избежать ее.

Во-вторых, выберите правильный метод оценивания с учетом преимуществ и недостатков. Например, при ранговом методе нет проблем с центральной тенденцией, но они могут возникнуть, когда исполнение обязанностей работником действительно “высокое” (см. табл. 10.3).

В-третьих, обучайте тестирующего. В типичной программе обучения тестирующим показывают видеозапись представленных работ и просят их проранжировать работников. Рейтинги, проставленные каждым участником, помещают в таблицу и затем анализируют ошибки. Например, если обучающийся проранжировал работника по всем критериям (например, качество, количество и. т. д.) одинаково, обучающий должен пояснить, что произошел эффект “ореола”. Обычно обучающий сначала проставляет правильные рейтинги, а затем иллюстрирует рейтинговые ошибки, сделанные участниками, В соответствии с одним исследованием обучение с помощью компьютера улучшило способность менеджеров проводить дискуссию по оценке исполнения обязанностей со своими подчиненными.

Но обучение тестирующего — не панацея от всех бед, например, оно не помогает снизить рейтинговые ошибки или улучшить точность оценок. С практической точки зрения некоторые факторы, включая степень, в которой зарплата привязана к рейтингам исполнения обязанностей, давлению профсоюза, текучести кадров, временным ограничениям и потребности оправдать рейтинги, могут быть более важны, чем обучение. Это означает, что улучшение в точности оценок заключается не только в обучении, но также и в снижении внешних факторов, таких, как давление профсоюза и временные ограничения.

Таблица 10.3. Важнейшие преимущества и недостатки методов оценки

	ПРЕИМУЩЕСТВА	НЕДОСТАТКИ
Графическая шкала оценивания	Прост в применении; обеспечивает количественный рейтинг для каждого работающего.	Нормы могут быть неясными; проблемы могут также возникнуть из-за эффекта ореола, центральной тенденции, мягкости, предубежденности.
Альтернативное ранжирование	Прост в применении (но менее простой, чем графические шкалы оценивания). Избегает центральной тенденции и других проблем рейтинговых шкал.	Может вызвать несогласие работающих и несправедлив, если все работающие действительно отлично исполняли обязанности.
Метод принудительного распределения	Неизменное определенное число подчиненных в каждой группе.	Результаты оценивания зависят от адекватности Вашего первоначального выбора точек отсечения.
Метод критических случаев	Помогает объяснить работающим, что значит “хорошее” и “плохое” исполнение обязанностей; заставляет тестирующего оценивать подчиненных на основе поведения.	Трудно ставить ранги работающим, отличая их друг от друга.
Рейтинговые шкалы, привязанные к поведению	Обеспечивает поведенческие “привязки”. BARS очень точны.	Труден в разработке.
Метод управления по целям	Привязан к совместно оговоренным целям исполнения обязанностей.	Занимает много времени.

216

217

Равная занятость и оценивание исполнения обязанностей

С тех пор, как в суд стали обращаться работники по различным вопросам с претензиями о нарушении Главы VII (см. гл. 2), включая несправедливые решения по продвижению, увольнению и компенсациям, оценки исполнения обязанностей стали играть важную роль. Часто обнаруживалось, что неадекватность в системе оценивания исполнения обязанностей лежит у истоков некоторых незаконных дискриминационных действий.

Например, одно дело было связано с решениями об увольнении. Суд установил, что фирма нарушила Главу VII, когда на основании плохих рейтингов исполнения обязанностей она уволила нескольких испанцев. Суд признал незаконность действий по следующим причинам:

1. Оценки базировались на субъективных наблюдениях тестирующих.

2. Оценки не были проконтролированы и подсчитаны стандартным способом.

3. Двое или трое тестирующих не имели ежедневного контакта с оцениваемыми работниками.

Суд заключил, что процедура оценки исполнения обязанностей, используемая компанией, не соответствовала директивам ЕЕОС (см. гл. 3). Оценки, базирующиеся на “лучших суждениях и мнениях” тестирующих, не опирались на объективные критерии, которые подтверждались бы своего рода юридическими записями.

Некоторые эксперты считают, что процесс разработки оценок исполнения обязанностей должен строго соответствовать директивам разработки любых тестов; однако сегодня многие выступают против этого. Надлежащая защита работников от неадекватной оценки может быть обеспечена путем следующих процедур:

1. Проведите анализ работы для выяснения характеристик (например “своевременное завершение проекта” и др.), требуемых для успешного исполнения обязанностей. Графически:

Анализ работы ® Нормы исполнения обязанностей ® Оценка исполнения обязанностей

2. Объедините эти характеристики в рейтинговый инструмент. (Заметим, что тогда как профессиональная литература рекомендует рейтинговые инструменты, привязанные к специфике поведения на работе, суды определенно принимают менее сложные методы, такие, как графическая шкала оценивания.)

3. Убедитесь, что определенные нормы исполнения обязанностей доведены до всех тестирующих и тестируемых.

4. Используйте четко определенные индивидуальные множества исполнения обязанностей (например, количество или качество), а не неопределенные общие измерения исполнения обязанностей.

5. При использовании графических шкал оценивания избегайте абстрактных характеристик (например, лояльность, честность), если они не были определены в терминах поведения, поддающегося наблюдению.

6. Используйте субъективные рейтинги тестирующих только как один из компонентов общего процесса оценки.

7. Обучайте тестирующих аккуратно пользоваться рейтинговыми инструментами. Это включает инструкции по применению норм оценки исполнения обязанностей (“выдающееся” и. т. д.) при высказывании суждений. В шести из десяти случаев, решенных не в пользу работодателя, истцы были в состоянии доказать субъективность норм.

8. Позвольте тестирующим ежедневно реально контактировать с оцениваемыми работниками.

217

218

9. Если возможно, имейте более одного тестирующего для осуществления оценивания и проведения таких оценок независимо. Этот процесс поможет вам избежать индивидуальных ошибок и эффекта “ореола”.

10. Применяйте формальные апелляционные механизмы и пересматривайте рейтинги на высшем уровне руководства.

11. Документируйте оценки и причины решений об увольнении (если такие есть).

12. Где необходимо, обеспечивайте корректное руководство, которое поможет плохим работникам улучшить их исполнение обязанностей. В судебных раз-бирательствах это играет немаловажную роль.

Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 902; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 85 86 87 88 899091 92 93 94 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!