Метод краткосрочного обучения с последующей оценкой

 

Суть этого метода — обучение кандидата ряду функций, входящих в работу. Сразу после обучения оценивается его или ее способность выполнять эти задачи. Метод основан на предположении, что человек, продемонстрировавший способнос­ти освоить часть работы, сможет эффективно выполнить всю работу.

Данный метод оценивается как удачный, что подтверждено результатами иссле­дования группы людей, не поступивших в морские училища по итогам стандартных тестов. Кандидаты прошли несколько краткосрочных курсов обучения (одним из которых был “курс по вычислению, проецированию и оценке ситуации”) и после­дующих проверок. Кандидатов учили читать простую диаграмму позиций двух ко­раблей, направления их движения и скорости и определять будущее положение ко­раблей и оценивать опасность столкновения.

Преимущество этого метода в том, что он содержательно действенен, то есть кандидат проверяется при выполнении реального задания. Он более подходит для невезучих людей, чем простое тестирование на результаты, на которое влияют слу­чайные факторы.

109

110

Другие процедуры отбора

Исследование биографии и проверка рекомендаций

Использование

 

Большинство работодателей стараются изучить и проверить информацию, при­веденную в биографии, и рекомендации кандидатов. Почти все фирмы проверяют рекомендации, 80% делают это по телефону.

Обычно проверка биографии и рекомендаций может принимать различные формы. Минимум того, что работодатели стараются выяснить по телефону, это текущее положе­ние и зарплату кандидата. Некоторые связываются с нынешним и прошлым руководст­вом кандидата и выясняют его мотивацию, компетентность, способность работать в команде. Другие заказывают описание биографии в специальных агентствах, которые предоставляют информацию о финансовом положении, задолженностях, кредите в банке, характере и стиле жизни.

Эффективность

 

Правильно проведенная оценка биографии может быть очень полезной. Это недорогой и простой способ получения фактической информации о кандидате — текущей и прошлой работе, размере зарплаты, датах поступления и ухода с работы, образовании.

Однако, проверка рекомендаций может обернуться против работодателя. После принятия в 1970 г. Закона о Справедливом Доверительном Отчете (Fair Credit Re­porting Act) увеличилось число случаев, когда отвергнутые кандидаты, получив до­ступ к информации об оценке их биографии и рекомендаций, подавали в суд на источник информации и на работодателя. (В одном случае человек получил компен­сацию 56 000 долларов после того, как его не приняли на работу, поскольку прошлый работодатель назвал его “упрямцем”.) С практической точки зрения, человеку, да­ющему рекомендацию, трудно доказать, что его негативная оценка кандидата спра­ведлива. Отвергнутый кандидат имеет различные законные средства, включая су­дебные, привлечь человека, давшего отзыв, по статье за Оскорбление личности.

Кроме того, некоторые начальники не хотят снижать шансов бывшего сотруд­ника на получение работы, другие предпочтут дать хорошую характеристику неком­петентному работнику, чтобы избавиться от него. Даже если Вы проверяете отзывы по телефону. Вам надо быть осторожным, чтобы задать нужные вопросы и опреде­лить достоверность ответов.

Начальники отделов кадров, по-видимому, не придают рекомендациям особого значения. Исследование показало, что 12% считают письма-рекомендации очень важными, 43% — достаточно важными, 30% — не очень важными, и 6% — неваж­ными. При ответе на вопрос, предпочитают ли они письменные или телефонные рекомендации, 72% отдали предпочтение телефону, так как это дает более достовер­ную оценку. Как видим, большинство считает, что лучше не иметь дела с письмен­ными рекомендациями. Действительно, письма-рекомендации оказались, по резуль­татам анализа предпочтений отделов кадров, на самом последнем месте среди методов отбора персонала. Перечислим эти методы в порядке убывания значимости: собеседование, анкета, оценки в дипломе, устные рекомендации, тесты способностей и достижений, психологические тесты и, наконец, письменные рекомендации.

Предложения

 

Есть несколько способов сделать проверку рекомендаций более продуктивной. Первый — использовать структурированную форму интервью (рис. 5.1), которая по­зволяет не пропустить важных вопросов. Второй —воспользоваться рекомендация­ми, предложенными кандидатом, в качестве источника других отзывов о нем. Так, Вы можете попросить каждого из названных им людей указать человека, который

110

111

 

ТЕЛЕФОННОЕ ИЛИ ЛИЧНОЕ ИНТЕРВЬЮ
Компания   Адрес   Телефон				бывший работодатель   отзыв
Имя контактного лица   Должность или звание
1. Я хотел бы проверить некоторые факты, предоставленные мистером (миссис, мисс), подавшим заявление на работу в нашу компанию. Сроки работы его (ее) в вашей компании?			с 19 г.		по 19 г.
2. В чем заключалась его (ее) работа?			в начале		в конце
3. Он (она) утверждает, что на момент ухода его(ее) зарплата была $ в верно ли это?			да нет
4, Мнение о нем (ней) начальников Мнение о нем (ней) подчиненных
5. Поручалась ли ему(ей) работа начальника? Если да, то как он(она) с ней справлялся?
6. Как он (она) работал?
7. Общение с окружающими?
8. Посещаемость?	Пунктуальность?
9. Причины ухода с работы?
10. Приняли ли бы Вы его(ее) опять на работу? Если нет, почему?	да	нет
11. Были ли у него(нее) домашние, финансовые или личные проблемы, влиявшие на его(ее) работу?	да	нет
12, Пил(а) ли он(а), имел(а) ли вредные привычки?	да	нет
13. Сильные стороны характера
14. Слабые стороны характера
Заметки:

Рис. 5.1. Форма телефонного или личного интервью

 

сообщил бы сведения о деловых качествах данного кандидата. Вы получите более объективные отзывы, так как эти люди не были прямо названы кандидатом.

Еще одно предложение — проводить не проверку рекомендации, а ревизию. Отличие — степень проверки.

Полная ревизия рекомендаций предполагает по крайней мере проверку мнений двух начальников, двух сотрудников и двух подчиненных на каждом рабочем месте, ранее занимаемом кандидатом. Таким образом Вы сможете получить о нем досто­верное представление. Например, Вы можете выяснить, что обеспокоенность одно-го-двух сотрудников какими-то фактами проявлялась и на предыдущих местах его

111

112

 

1. Не предоставляйте информацию сами. Отвечайте только специальным компаниям или по официальному запросу. Перед отве­том перезвоните спрашивающему, чтобы определить законность запроса.

2. Направляйте Ваши ответы только заинте­ресованным в них людям.

3. Упомяните, что информация, которую Вы даете, секретна и должна соответственно храниться. Используйте выражения: “предоставляя информацию по запросу”, “эта информация дается только потому, что она была запро­шена”, “эта информация может исполь­зоваться только для профессиональных целей” для подтверждения того, что целью предостав­ления информации не было причинение вреда или ущерб чей-либо репутации.

4. Если возможно, получите письменное согласие студента или служащего.

5. Давайте только ту информацию, которая относится непосредственно к запросу и конкретной работе.

6. Избегайте туманных заявлений типа: “Он был средним студентом”; “Иногда она была неаккуратна”; “Он проявлял неспособность работать с окружающими”.

7. Документируйте и поясняйте всю пре­доставляемую Вами информацию. Используйте специальные утвержде­ния типа:

“Мистер.......... получил оценку С — среднюю оценку”; “Миссис......... делает в среднем две бухгалтерские ошибки в неделю”; “Этой весной четыре сотрудника мистера.............. написали заявления с просьбой не ставить их с ним в одну рабочую группу”.

Четко отмечайте все субъективные суждения, основанные на личном мнении и чувствах. Всегда говорите: “Мне кажется......”, когда Вы делаете субъективное утверждение.

9. Если Вы даете отрицательную или потенциально отрицательную характе­ристику, укажите причину этого или опишите ситуации, которые привели Вас к такому мнению.

10. Не отвечайте на вопросы-ловушки типа: “Приняли бы Вы опять на работу этого человека?”

11. Избегайте отвечать на вопросы, ко­торые включают слова типа “между нами”.

Рис. 5.2. Советы, как дать “безопасный” отзыв

 

работы. Естественно, некоторые работодатели проводят политику, запрещающую служащим, не имеющим отношения к отделу кадров, давать отзывы. И всегда рис­кованно просить кандидатов самим выбрать людей, которые могли бы дать им ха­рактеристику. Как бы то ни было, но такие ревизии дают более точное представление о кандидате, чем обычные блиц-опросы.

 

---

Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 576; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!