Этап. Назначение на вакантную должность. 13 страница
Но не должно быть и другой крайности, когда наставник заставляет просто копировать свои действия без объяснения причин, почему то или иное действие нужно делать так, а не иначе; в этом случае любая нештатная ситуация, выходящая за рамки шаблона, может привести к сбою основного процесса. При этом более эффективный способ деятельности не воспринимается стажером как необходимая составляющая личностного развития. Он механически выполняет указания наставника, не понимая их сути и смысла.
В помощь наставникам была разработана трехуровневая модель профессионального роста (рис. 4) <191>, которую можно адаптировать к наставничеству в органах государственной власти. Модель учитывает мотивацию сотрудника к профессиональному росту (первый уровень), психологические аспекты принятия работником решения об изменении (второй уровень), а также внешние и внутренние факторы (третий уровень), влияющие на процесс в целом.
--------------------------------
<191> Бухаркова О. Внедрение наставничества // http://www.management.com.ua/hrm/hrm151.html.
Рис. 4. Трехуровневая модель мотивации сотрудника
к профессиональному росту
Профессиональная мотивация - выгода, которую сотрудник получает, работая в компании и продавая ее продукт. Личная мотивация - собственное отношение к продукту и предприятию. Эта мотивация считается явной, лежащей на поверхности. О ней сотрудник заявляет косвенно или прямо в процессе взаимодействия с менеджером компании. Например, высказывание сотрудника: "У нашего продукта очень высокая цена, его тяжело продавать, перспектив никаких - продвинуться здесь невозможно" - характеризует его отношение к компании. Сотрудник не видит, какую пользу ему может принести работа в данной организации и какие личные проблемы он решит, если будет развиваться здесь профессионально. В некоторых случаях мотивация может выражаться через поведение работника: агрессию, излишнюю болтливость, ссылки на нехватку времени для выполнения отдельных служебных функций и т.п. Но чтобы работать с этими внешними проявлениями, нужно понимать, что за ними стоит в каждом конкретном случае. Более того, в разные периоды времени одно и то же поведение конкретного сотрудника может служить средством выражения совершенно разных потребностей. Для того чтобы их определить, необходимо выявить скрытую мотивацию.
|
|
|
Скрытая - внутренняя мотивация сотрудника, не имеющая отношения к непосредственной профессиональной деятельности. Например, безопасность, новизна, самовыражение, признание, удобство и т.д. Скрытая мотивация оказывает сильнейшее влияние на формирование потребностей сотрудника и проявляется в употреблении характерных ключевых слов и выражений, выборе определенного стиля одежды и интерьера рабочего места.
|
|
|
Неосознанная мотивация проявляется в случаях, когда сотрудник меняется спонтанно, без видимых усилий со стороны менеджера и компании. При этом подразумевается, что изменение произошло по ряду причин, не поддающихся анализу.
Итак, какие же цели преследует наставник на каждом этапе наставничества в рамках предложенной модели? (См. таблицу N 8.)
Таблица 8
Этапы работы наставника
| Стадии изменения мнений сотрудника в процессе наставничества | Наличие проблемы освоения новых навыков и знаний | Легкое недовольство текущей ситуацией. Существуют предпосылки для перемен | Осознание потребности в профессиональном росте | Выбор варианта решения проблемы профессионального развития | Стадия осознания собственной ответственности за выбор |
| Цели и задачи на этапе "Диагностика ситуации" | Сбор информации о сотруднике: его профессиональных показателях и знаниях; реакции на процедуры и ограничения, принятые в организации, поведение с коллегами и заявителями. Установление отношений сотрудничества | Диагностика потребностей сотрудника в профессиональном развитии. Перевод скрытых потребностей развития в явные. Выявление скрытой мотивации сотрудника | Позиционирование плана действий по развитию сотрудника с учетом его скрытой мотивации. Оценка критериев принятия работником решения | Обоснование мероприятий по развитию, подведение итогов диагностики и получения согласия сотрудника; определение целей развития. Грамотно сформулированные цели должны быть не слишком легкими, адекватными, конкретными, измеримыми, мотивирующими. Обозначение выгод сотрудника, которые он получит, осуществив действия по изменению и достигнув целей развития | Работа с психологическими аспектами личности сотрудника по устранению страхов перед изменениями |
| Цели и задачи наставника на этапе "Создание плана действий по развитию сотрудника" | Сбор информации о профессиональных успехах и неудачах сотрудника: о применении им новых навыков и знаний | Анализ мотивации сотрудником, его изменений согласно установленным целям, полученным из центра обучения | Использование знаний о скрытой мотивации сотрудника для презентации необходимости личного обучения и развития | Определение успехов в развитии и профессиональной деятельности как этапа достижения установленных целей | Работа со скрытыми страхами сотрудника перед возможными неудачами |
| Установление доверительного контакта. Работа со сложностями в использовании сотрудником новых навыков и знаний. Поддержка работника в затруднительных ситуациях, возникающих в телефонных беседах | Работа со сложностями, возникающими у него при использовании новых знаний и навыков. Выяснение причин возникновения сложностей. Преодоление сопротивления сотрудника | Обсуждение других вариантов профессионального развития, более соответствующих потребностям данного работника. Обсуждение возможностей карьерного роста при достижении установленных целей развития | Выявление причин и сложностей, по которым не все цели развития были достигнуты. Установка новых, более адекватных целей на основании скрытой мотивации сотрудника |
|
|
|
|
|
|
Таков алгоритм работы по преодолению сложностей, возникающих при внедрении наставничества.
На основании представленной модели можно сделать следующие выводы:
1. Наставничество включает диагностику и формирование плана действий. Изначально работа с сотрудником должна быть направлена на создание отношений долгосрочного сотрудничества. Циклы изменений мнения сотрудника будут повторяться под влиянием внутренних и внешних факторов.
2. Работа с сотрудником строится с учетом цикличности изменений его мнения. План действий должен логически вытекать из проведенной диагностики, а не быть отдельной функцией с собственной технологией. Учитывая вышеизложенное, можно сказать, что речь идет не о системе оценки и обучения сотрудника в привычном понимании, а о методике его интегрирования в функционирование и развитие организации. И диагностика сотрудника в данном случае становится диагностикой технологии обучения персонала организации, задачами которой являются:
- разработка схемы обучения, развития и сопровождения сотрудника с учетом сложного цикла изменений его мнения;
- системное программирование наставничества.
Для поддержания заинтересованности наставника в судьбе подопечного и в результатах своего труда на поприще наставника целесообразно, наряду с введением специальной надбавки за наставничество в структуру денежного содержания гражданских служащих, поощрить наставника в виде <192>:
--------------------------------
<192> См.: Методические рекомендации по наставничеству в администрации Губернатора Новосибирской области и Правительства Новосибирской области, исполнительных органах государственной власти Новосибирской области // http://www.ums.nso.ru/Documentation/Documents/Forms/DispForm.aspx?ID=72.
- представления к объявлению благодарности;
- внесения предложения о присвоении классного чина до истечения срока, установленного для прохождения государственной гражданской службы в соответствующем классном чине;
- внесения предложения о рекомендации включения в кадровый резерв на вышестоящую должность, для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста;
- внесения предложения о назначении на вышестоящую должность.
Таким образом, большинства указанных трудностей можно избежать, если:
- наставничество активно поддерживается руководством и лицами, пользующимися авторитетом в организации;
- кадровая служба занимает активную позицию, особенно по информированию и пропаганде наставничеств и его организации;
- руководители структурных подразделений знают и понимают выгоды от действующей системы наставничества и, следовательно, преподносят соответствующим образом информацию подчиненным;
- разработка планов наставничества осуществляется на основе анализа существующих процессов профессиональной служебной деятельности гражданских служащих и критериев оценки наставника и наставляемого;
- отбор наставников проводится с использованием специализированных методик, а графики их работы формируются с учетом текущей загруженности;
- осуществляется апробация различных вариантов включения наставничества в график текущей служебной деятельности наставников и наставляемых;
- результаты наставничества фиксируются в соответствии с разработанными критериями, с использованием специализированных отчетных форм;
- разрабатываются предложения по совершенствованию механизма отбора и подготовки наставников;
- внедрены и совершенствуются механизмы стимулирования и мотивации для лиц, являющихся наставниками.
И пожалуй, одним из основных факторов успеха является парадигма, основанная на философии "я выиграл - ты выиграл". Небольшая личная победа обучаемого - это успех наставника и в конечном итоге успех всего персонала организации в целом.
Для построения программ обучения и развития сотрудника при внедрении наставничества необходим системный подход, при котором учитываются внешние условия профессиональной служебной деятельности наставника и стажера, а также их потребности и интересы, ставшие мотивами, т.е. внутренние факторы. Достижение эффективного результата от внедрения этих программ возможно только после подробного анализа всех указанных выше факторов.
При внедрении и развитии института наставничества на государственной гражданской службе следует помнить, что это системный вид деятельности, который подчиняется тем же принципам, что и любой процесс. Наиболее эффективно он работает только в том случае, если существует обратная связь между проектным заданием на входе и результатом на выходе. Иными словами, для достижения максимальной отдачи все этапы процесса должны образовывать замкнутый контур, соответствующий циклу качества Деминга. (См. рисунок 5.)
┌────────────────────────┐
┌──>│ПЛАНИРОВАНИЕ И ВНЕДРЕНИЕ│──┐
│ └────────────────────────┘ │
│ \/
┌─────────────────┐ ┌──────────────────────┐
│ ИЗМЕНЕНИЯ │ │ ОТБОР НАСТАВНИКОВ │
└─────────────────┘ └──────────────────────┘
/\ │
│ \/
┌─────────────────┐ ┌──────────────────────┐
│ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТА│ │ПОДГОТОВКА НАСТАВНИКОВ│
└─────────────────┘ └──────────────────────┘
/\ │
│ ┌──────────────┐ │
└───────│НАСТАВНИЧЕСТВО│<───────┘
└──────────────┘
Рис. 5. Обратная связь как условие
эффективной работы наставника
Выполнение данного условия необходимо для саморазвития организации, так как именно анализ результатов и действия по корректировке системы позволяют ей развиваться по спирали, а не двигаться по замкнутому кольцу.
Выводы по разделу
Процесс внедрения и развития института наставничества на государственной гражданской службе порождает необходимость различных технологий учета возникающих при этом перемен и их последствий в государственном управлении, в том числе управления организационным развитием. Одной из этих технологий становится выявление ожидаемых типовых трудностей, возникающих как следствие институционализации процесса наставничества, их анализ, предупреждение и преодоление. В настоящий момент эта технология осваивается и как технология управления на гражданской службе.
В зависимости от того, какие сотрудники государственного органа становятся участниками процесса наставничества и от того, насколько полно и ясно установлены их модели поведения, ролевые ожидания, обеспечивается мотивация и поддержка их со стороны руководства государственного органа, зависит тип и характер возникающих трудностей, а также последствия и перспективы их преодоления. Принимая во внимание особенности начального периода введения института наставничества на государственной гражданской службе и сложившуюся практику его функционирования в других сферах общества, можно выделить следующие группы ожидаемых трудностей: 1) при разработке системы наставничества; 2) при организации наставничества; 3) при осуществлении наставничества; 4) при использовании результатов наставничества.
Предупреждение или преодоление трудностей, ожидаемых в процессе внедрения и развития института наставничества на государственной гражданской службе, преодолевается с помощью следующих механизмов: создание благоприятной атмосферы в коллективе государственного органа и поддержка процесса наставничества со стороны руководства; тщательный отбор кандидатов на роль наставника, их обучение, стимулирование и мотивация; регулирование процесса наставничества (установление ответственности, отчетность и развитие); мониторинг процесса наставничества и внесение необходимых коррективов в его отдельные элементы; постоянное изучение лучшей отечественной и зарубежной практики.
Выводы
Анализ материалов, посвященных проблеме развития института наставничества на государственной гражданской службе Российской Федерации, свидетельствует о том, что в федеральных органах государственной власти и на уровне органов государственной власти субъектов Российской Федерации на этом направлении проделана большая работа, основу которой составляет План выполнения мероприятий по внедрению в 2012 - 2016 годах новых принципов кадровой политики в системе государственной гражданской службы.
Потребность внедрения и развития института наставничества на гражданской службе обусловлена тем, что в условиях современной российской действительности подготовленные Правительством Российской Федерации и утвержденные Президентом Российской Федерации программы и планы инновационного преобразования основных институтов российского общества (экономики, образования, здравоохранения, семьи) и придание им позитивной динамики развития необходимо должны сочетаться с соответствующими институциональными преобразованиями в системе государственного управления и государственной службы, внедрением новых принципов кадровой политики, повышением открытости и профессиональной компетентности государственных гражданских служащих.
Подход к наставничеству как институту и выделение его в относительно самостоятельное направление внедрения и развития на гражданской службе дает возможность разделить предметные зоны исследования этого института социализации, осуществить их экспликацию, создать условия для более дифференцированного и адресного изучения. Институциональный уровень анализа позволяет также проследить особенности функционирования всех составляющих его компонентов в их связи с компонентами других институтов (институты профессии, образования, культуры и др.), раскрыть общие межинституциональные механизмы, обеспечивающие целостность и стабильность функционирования института государственного управления. Анализ наставничества как института, взаимодействующего с другими институтами общества, расширяет представления о том, как передаются культурные нормы и ценности, которые непосредственным образом не вытекают из содержания профессионального труда гражданских служащих.
Основные усилия руководителей государственных органов, подразделений государственных органов по вопросам государственной службы и кадров по внедрению и развитию института наставничества сосредотачиваются на следующих направлениях: установление прав и обязанностей лиц, участвующих в наставничестве; разработка планов наставничества и критериев оценки наставника и гражданского служащего, в отношении которого осуществляется наставничество; отбор наставников с использованием специализированных методик; апробация различных вариантов включения наставничества в процесс обучения на рабочем месте; отслеживание результатов наставничества; определение механизмов материального и морального поощрения наставников.
Сложившаяся практика развития института наставничества показывает, что указанный процесс дает определенные положительные результаты. В Министерстве Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий, Министерстве внутренних дел Российской Федерации, Федеральной службе по контролю за оборотом наркотиков Российской Федерации и ряде других ведомств развитие наставничества осуществляется благодаря тесному взаимодействию руководства государственного органа (его структурных подразделений) и наставников, сотрудников подразделений по организации воспитательной работы, психологического обеспечения, профессиональной подготовки, представителей общественных формирований и ветеранских организаций. Утвержденные в вышеуказанных ведомствах в 2008 - 2009 гг. положения о наставничестве сыграли свою положительную роль и способствовали его более глубокой институционализации по сравнению с ведомствами, где такие документы еще не разработаны.
Дата добавления: 2021-07-19; просмотров: 61; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!