Этап. Назначение на вакантную должность. 10 страница
В частности, характерными для США и Англии, а также и других стран Запада является наставничество в форме Secondment как разновидность ротации сотрудников или обмен персоналом. Официальное определение Secondment - "прикомандирование" сотрудника на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Если говорить о категории государственных служащих, к которым применяется Secondment, то в большей степени такая форма наставничества применяется при замещении функционально сложных и руководящих должностей. Указанная ротация отличается от обычного перемещения кадров тем, что подобный обмен может быть не только внутренним, когда работники переходят в другой департамент той же компании, но и внешним, при котором людьми обмениваются целые организации, в том числе относящиеся к разным сферам (коммерческие, государственные предприятия, небольшие локальные компании, школы, благотворительные ассоциации). Особенно приветствуют этот метод компании с "плоской" структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развития у них дополнительных навыков. Обмен может быть как кратковременным до 100 часов рабочего времени, так и длительным, продолжающийся до одного года. Такая программа подходит абсолютно для всех сотрудников (менеджеров, специалистов, технического персонала и т.д.). В результате внешнего обмена персоналом положительный результат достигается всеми участвующими в этом процессе сторонами.
|
|
|
Так, сам сотрудник в этом случае:
- получает возможность личного развития;
- приобретает разнообразный опыт работы в проектах;
- повышает свою адаптивность к изменениям, работая в разных организационных средах;
- приобретает новые навыки и опыт решения нестандартных для себя задач.
Принимающая компания получает ресурсы для своих проектов и сотрудника, которому можно получить практически любую работу.
Практикующаяся сторона:
- улучшает навыки своих сотрудников;
- укрепляет командную работу и функциональное взаимодействие;
- повышает моральный дух коллектива, мотивацию персонала;
- развивает сеть контактов;
- строит репутацию хорошего работодателя, ориентированного на интересы общества.
Как показывают исследования, secondment дает возможность получить те навыки и знания, которые нельзя приобрести другим способом. Это можно сравнить с получением новых открытий на стыке наук, поскольку secondment дает возможность появления новых знаний, нового взгляда. Эта форма наставничества активно используется не только в Европе и США, но и в других промышленно развитых государствах. Например, тренинговые компании при подготовке программы обмена сотрудниками, обязательно включают secondment в план обучения персонала, проводят специальные тренинги и поддерживают людей после прохождения такого необычного обучения, как пребывание на работе в другой организации. Метод ценен еще и тем, что является одним из самых мало затратных.
|
|
|
Труд человека, который осваивает профессиональные навыки в другой организации, как правило, оплачивает его реальный работодатель, т.е. компания, которая его "командировала".
Интересно заметить, что в Англии применяется и такая форма наставничества как наставничество организаций. В этом случае идет двусторонний процесс обмена экспертизой, примерами удачного и неудачного опыта, в итоге определяются сильные и слабые стороны друг друга. Этот метод сильно отличается от консалтинга, так как в процессе наставничества ценную информацию о деятельности друг друга получают обе государственные структуры или компании.
В последнее время в Англии и США широко применяется и такая форма наставничества как shadowing, которая, как правило, используется в целях подбора кандидатов для работы в организации: молодых людей без опыта работы, выпускников учебных заведений или студентов старших курсов университетов и колледжей. Схема действий заключается в том, что кандидату представляется возможность выполнять определенную работу вместе со специалистом. Таким образом, кандидат на работу по соответствующей специальности становится свидетелем и участником профессиональной деятельности выбранной им профессия, узнает о том, каких знаний и навыков ему пока не хватает. Если речь идет о выпускнике учебного заведения, то это мотивирует его к овладению знаниями, нужными для исполнения будущих профессиональных обязанностей. Англичане утверждают, что этот метод простой, мало затратный и достаточно эффективный, т.к. снижает вероятность найма выпускников, не мотивированных или не дающих себе отчета в том, что их ждет.
|
|
|
Как показывают результаты исследований в Америке, более 50% выпускников после процедуры shadowing начинают более адекватно оценивать свою "пригодность" профессии, перестают строить иллюзии по поводу того, что они уже являются ценными специалистами.
Работа с выпускниками учебных заведений начинается тогда, когда они еще учатся на 2 или 3 курсе. На этом этапе выявляются молодые люди, проявляющие определенные способности, которые могут быть успешно использованы на государственной службе. Их приглашают на лекции, которые читают специалисты и руководители заинтересованных организаций и предприятий. Эти лекции посвящаются истории развития организации или предприятия, динамике развития, прогнозам на будущее. На лекциях студентам прививается чувство патриотизма в отношении учреждения, фирмы, которые намереваются предоставить им в дальнейшем работу. В этом плане представляет интерес система отбора и продвижения кадров в ФРГ. После окончания учебного заведения для освоения своего участка работы за каждым молодым специалистом, приглашенным на работу, закрепляется так называемый крестный отец, осуществляющий наставнические функции, но с гораздо более широкими полномочиями. "Крестный отец" - это обычный менеджер среднего звена управления. Он по возможности должен быть выпускником того же университета, что и его подопечный. Наставник помогает новичку адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные конфликты, бывает у своего подопечного дома, знает состав семьи, круг друзей и знакомых, знает планы молодого человека, его хобби. И если в кадровой службе решается вопрос о перемещении специалиста, то в этом случае мнение наставника является решающим. Такое кураторство иногда осуществляется до 35 лет. Функционирование такой системы позволяет осуществить тщательную проверку профессиональных и личностных качеств кандидатов, необходимых для исполнения обязанностей по планируемой должности, не допустить приема на работу некомпетентных сотрудников. За свою кураторскую работу наставник соответственно стимулируется, но и несет персональную ответственность за подопечного.
|
|
|
Сотрудники, участвующие в подготовке и одновременно проверке кандидатов на замещение должности, положительно реагируют на подобную нагрузку, так как усилий затрачивается немного, а вероятность получить мотивированного новичка в свое подразделение повышается. Очевидно, что данный метод не лишен здравого смысла и пользы, недаром его используют 71% английских компаний.
Распространенная форма обучения и развития персонала в Англии, так называемая Buddying или поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим для достижения им поставленных целей. В этом контексте слово buddy можно интерпретировать как "партнер". В Европе многие руководители сейчас озабочены тем, что грейды, которые они так активно вводили несколько лет назад, приводят к значительному расслоению персонала компании. И этот метод они используют, чтобы формировать связи между сотрудниками, представляющими разные уровни организации. Например, у топ-менеджера может быть buddy, находящийся на два грейда ниже. Применение вышеуказанного метода способствует установлению между ними относительно равноправной связи. С помощью данного метода можно достигать следующих результатов: Во-первых, обеспечить личностный рост сотрудников. Благодаря buddying руководители, менеджеры достигают понимания того, как их поведение влияет на сотрудников.
Во-вторых, стимулировать процесс командообразования. Buddy стремятся к тому, чтобы их партнер достиг своей цели. Их задача - поддержать другого. И как правило, buddy из нижнего грейда всячески поддерживает начинания своего партнера, активно вовлекая людей своего уровня.
В-третьих, придать импульс распространению информации в компании (организации). Наличие в компании десятков пар buddy помогает без искажений донести идеи и начинания до сотрудников самого разного уровня.
В-четвертых, способствовать внедрению изменений. Если нужно внедрить что-то новое в учреждении, компании, система buddy может быть направлена на то, чтобы поддержать идею изменений.
Концепция специализированного обучения методом Buddying ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Хотя эффективность такого обучения носит краткосрочный характер, тем не менее оно заметно укрепляет чувство собственного достоинства работника, позволяет ему сохранить занимаемое рабочее место.
В то же время ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник, и оказывая ему помощь. Они могут занимать ответственные должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в наличии более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками и т.д.
В связи с быстрым изменением в последние два десятилетия социально-экономических условий жизни в развитых странах растет интерес к формам и методам управления, действующим в Японии. Япония в целом ряде отраслей занимает лидирующее место в мире, и поэтому ее опыт представляет большой интерес для исследователя. Эффективность государственного регулирования экономики объясняется высочайшим профессионализмом, гибкостью и ответственностью государственных служащих, обеспечивающихся прежде всего хорошо отлаженным механизмом их подготовки. Вместе с тем происходящий процесс децентрализации управления как важнейшего условия ускорения процесса инноваций в определенной степени отражается и на методах подготовки государственных служащих. К тому же конкретное выполнение проблем по управлению возложено во многом на местные органы власти, которые активно используют диалоговую форму управления, корректирующую совместную работу центральных и региональных систем управления.
Рассматривая процессы развития наставничества в системе подготовки государственных служащих, необходимо отметить, что ключевым элементом единого механизма японской системы подготовки и использования кадров является система пожизненного найма.
Иерархичность системы управления во многом обеспечивает продвижение по службе в зависимости от возраста и стажа работы, степени профессиональной подготовленности. Такой подход исключает "подсиживание", старшие по положению передают свой опыт младшим сотрудникам, руководители не подавляют инициативу подчиненных, считая, что дело превыше всего. Стержнем системы подготовки государственных служащих, основанной на традициях менталитета нации, является система подготовки на рабочем месте. Если отбор работников для фирмы происходит на стороне, каждый из кандидатов в течение года проходит полный курс подготовки в одном из подразделений под руководством закрепленного за новичком опытного менеджера. Те, кто доказал свою способность работать в соответствии с предъявляемыми (довольно высокими) требованиями, принимаются уже на постоянную работу.
В системе государственной службы Японии обучение по индивидуальной программе под руководством наставника считается наиболее эффективным методом обучения молодых сотрудников. В ходе его реализации у подопечного остается широкое поле возможностей для самостоятельного приобретения знаний и навыков, необходимых при исполнении обязанностей по занимаемой должности. Такой подход получил в Японии широкое распространение как на государственной службе, так и на негосударственных предприятиях, фирмах и компаниях.
Для японского менеджмента организация наставничества является исключительно важной задачей еще и по причине постоянно идущего процесса ротации кадров. В ее основе лежит утверждение о том, что длительное пребывание работника на одном месте приводит к потере интереса к работе, снижению уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация по горизонтали является нормой. Показатель частоты ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность) и может колебаться от четырех до семи лет. В результате каждый служащий приобретает пять-шесть специальностей, становясь профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости, так как расширяется сфера взаимопомощи работников. Обучение сотрудников обычно происходит путем повышения их квалификации без отрыва от производства, на рабочих местах, в том числе с использованием метода наставничества. Кроме того, наставничество может применяться не только при приеме новых сотрудников, но и при переходе специалиста из одного структурного подразделения в другое, при повышении сотрудника в должности и т.д. Поэтому в Японии руководитель подразделения любого министерства глубоко и профессионально знает весь спектр социально-профессиональных вопросов, так как в процессе ротации он изучал их достаточно обстоятельно.
На содержание японской практики наставничества большое влияние оказывает организационная культура. В каждом трудовом коллективе существует четкая и всем понятная система норм, ценностей и традиций, которая сплачивает персонал в коллектив единомышленников, способствует созданию атмосферы всеобщего настроя на решение ключевых задач, на достижение общей цели. Отождествляя себя с конкретной организацией, учреждением, любое действие японца находится в рамках тех групповых связей, которыми он охвачен, а индивидуальное поведение выступает как часть групповых действий. Поэтому каждый сотрудник, наряду с имеющимся наставником, старается оказать необходимую помощь вновь принятому сотруднику. Такой тип группового поведения объясняется тем, что рост трудовых показателей считается достижением всего коллектива, который определяет приоритет каждого. Поэтому тот, кто добился более высоких результатов, не может приписывать это себе. В японской практике невозможно стать менеджером, не являясь членом группы. Руководитель не стоит над группой, а входит в ее состав. Аналогичные статусные позиции занимает и наставник по отношению к сотруднику, проходящему наставничество.
Таким образом, японский метод наставничества создает высокий уровень мотивации к выбранной профессии, стимулирует сотрудников к саморазвитию и самопознанию, поэтапному формированию профессиональных умений применения полученных знаний в практической деятельности.
В последнее время в западных странах получил достаточно широкое распространение метод подготовки государственных служащих под названием коучинг <184>, происходящее от слова "коуч", имеющее венгерское происхождение и закрепившееся в Англии в XVI веке. Означало оно тогда не что иное, как карету, повозку. Здесь просматривается одна из глубинных аналогий термина - "то, что быстро доставляет к цели и помогает двигаться в пути". В начале девяностых годов XIX века это слово прочно вошло в спортивный лексикон как название спортивного тренера, а потом перешло на обозначение любой деятельности, связанной с наставничеством, инструктированием и консультированием. С 80-х годов XX века коучинг официально признан в бизнесе. В настоящее время существует порядка 50 школ и около 500 видов коучинга, начиная от VIP-коучинга и заканчивая социальной работой. Считается, что как отдельная профессия коучинг окончательно сформировался в начале 90-х годов XX века. В Америке профессия коуча официально признана в 2001 году благодаря усилиям Международной федерации коучей. Сейчас термин коучинг широко распространен во всех экономически развитых странах. Коучинг иногда называют профессией XXI века. Он развивается по нескольким направлениям: личный коучинг, профессиональный коучинг, бизнес-коучинг, корпоративный коучинг и др. По своей сути коуч рассматривается как персональный тренер, который помогает сотруднику достичь высоких результатов. При этом его основная задача состоит в стимулировании самообучения, структурируя и вдохновляя сотрудника на самостоятельный поиск решения. Коучинг по своему предназначению раскрывает потенциал личности для максимизации собственных возможностей, в результате чего он больше помогает личности обучаться самой, а не привлекать к ее обучению новых педагогов. Коуч не передает собственные знания и опыт, а стимулирует процесс профессионального развития сотрудника через самостоятельное приобретение им знаний и опыта. Коуч также не дает советов, не выступает в роли эксперта, не обучает, а лишь направляет.
--------------------------------
<184> Коучинг (англ. coaching - обучение, тренировки) - метод консалтинга и тренинга; от классических консалтинга и тренинга отличается тем, что коуч не дает советов и жестких рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом. Работа с коучем предполагает достижение определенной цели, новых, позитивно сформулированных результатов в жизни и работе. Отличие коучинга от всех видов консультирования - ставка на реализацию потенциала самого клиента. Коучинг - это только умение подвести человека к самостоятельным выводам, коуч не должен давать совета // См.: ru.wikipedia.org (дата обращения: 12.09.2013).
Практически коучинг - это форма индивидуального наставничества в качестве консультирования, когда новичка в процессе работы обучает более опытный сотрудник. Поэтому основной смысл коучинга - более эффективное движение к поставленной цели, раскрытие имеющегося потенциала. Создавая позитивную творческую среду, в рамках которой человек учится решать свои задачи, человек расширяет для себя границы возможного, ищет новые алгоритмы решения проблем, вырабатывает другую модель поведения, четко расставляет свои жизненные приоритеты. Причем неважно, в какой сфере жизни они лежат: бизнес, карьера, хобби, личная жизнь или что-то еще.
Основатели коучинга заявляют, что не имеют дело с теми, кто желает освободиться от чего бы то ни было. Они работают с людьми, которые хотят чего-то добиться, приобрести. Анализируя процедуру коучинга, следует отметить, что он гармонично сочетает два принципа: принцип осознанности и принцип ответственности. Основной постулат коучинга заключается в том, что каждый человек способен найти оптимальные для себя пути достижения целей и выбрать оптимальный темп движения. Действуя в соответствии с принципами коучинга, человек свободен и осознает свои желания и стремления, наметив пути, с помощью которых он может достичь намеченной цели.
Вместе с тем зарубежные специалисты отмечают, что коучинг не следует рассматривать в полном объеме как наставничество, так как на самом деле есть определенные различия, связанные с тем, что коучинг направлен на решение краткосрочных задач, изменение поведенческих характеристик, овладение специфическими навыками, а наставничество - более масштабный процесс, это передача опыта, информации.
В современном образовательном процессе зарубежных стран, наряду с использованием понятия наставничество, в последнее время широкое распространение получило тьюторство, что объясняется широкими возможностями индивидуального подхода к обучаемым. Его характеристики - субъектная активность, равноправность ученика и тьютора, выработка индивидуальных норм их взаимодействия, цельность и продуктивная направленность действий, ориентированных на индивидуальность обучаемого.
Тьюторская система как компонент профессиональной подготовки государственных служащих функционирует в таких странах, как Англия, США, в других европейских государствах. Основные усилия здесь сосредоточиваются на двух аспектах: управленческом и организационно-педагогическом, подразумевая помощь в определении индивидуального направления обучающегося и решение проблем, возникающих в учебной либо профессиональной деятельности. Практическое обучение ориентировано на процесс индивидуальной подготовки, создание условий для ведения обучаемым профессионального поиска, развитие умения самостоятельно приобретать нужные знания и закреплять имеющиеся навыки.
Дата добавления: 2021-07-19; просмотров: 69; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!