Этап. Назначение на вакантную должность. 12 страница
Основная сложность наставничества заключается в двойственной роли наставника. Он не относится к руководящему составу, чей официальный статус формально закреплен в иерархии организации. В то же время его профессиональный статус и авторитет в коллективе априори выше, чем у его подопечного.
Эффективность работы наставника напрямую связана с тем, насколько правильно выстроена система взаимосвязей между ним, его подопечным, другими сотрудниками и руководителями. У них должно установиться единое видение в восприятии реальности и для поведения в требующих решения ситуациях. Только в этом случае передаваемые знания и навыки будут иметь практическое воплощение.
Разделяемое видение ситуации достигается при наличии у обеих сторон системы мотивов, побуждающих их к совместным действиям при преодолении следующих возможных трудностей.
При разработке системы наставничества:
- неправильное позиционирование системы, непонимание сотрудниками государственного органа ее задач, отсутствие позитивного восприятия и разделяемого видения, сопротивление изменениям. Система наставничества воспринимается большинством сотрудников исключительно как "HR-инициатива". Такое отношение не обеспечивает должной поддержки и тормозит внедрение наставничества;
- неправильно сформированный пул наставников (ошибочная система критериев отбора наставников, требований к компетенциям, ошибки самой процедуры отбора);
|
|
|
- значимость наставничества игнорируется "потенциальными наставниками";
- отсутствие у наставников необходимой подготовки и отказ проходить обучение;
- неправильная мотивация наставников (не существует единого мнения относительно того, как и в какой форме мотивировать наставников, и стоит ли это делать вообще.
При организация наставничества:
- формальный подход к наставничеству в масштабах органа власти. Наставничество иногда осуществляется без должного понимания задач этого направления работы, лишь "для галочки";
- некорректные цели и задачи наставничества;
- отсутствие индивидуального подхода к каждому сотруднику;
- наставничество требует дополнительных затрат времени и сил. При современной динамике профессиональной служебной деятельности, жестком временном графике наставнику сложно выполнять функции наставника регулярно. В этом случае технология наставничества будет малоэффективной и в конечном счете сведется к периодическому разрешению кризисных ситуаций;
- отсутствие документов, регламентирующих работу наставников. Как результат - неопределенность прав и обязанностей наставника, размытые задачи, связанные с профессиональной подготовкой подопечных, и отсутствие четкой ответственности организации перед наставником и наставника перед организацией;
|
|
|
- незаинтересованность наставников. Если моральное и материальное поощрение наставников является незначительным либо отсутствует вовсе трудно рассчитывать на позитивный результат;
- руководители заставляют сотрудников становиться наставниками, т.к. не знают, как убедить их участвовать в этом процессе на добровольной основе;
- отказ наставников после обучения проходить зачет для допуска к работе наставником. Часто подобный допуск к работе воспринимается наставниками как аттестация или экзамен. Соответственно, он может вызывать страх или даже экзаменационный стресс.
В осуществлении наставничества:
- недостаточное внимание, уделяемое наставником подопечному. Подготовка осуществляется по минимуму. Подобное отношение к обязанностям может быть связано с демотивацией. Ее возможными причинами могут быть неудовлетворенность вознаграждением, несправедливая оценка труда, напряженность труда, неудовлетворенность статусом и т.д.;
- несоответствие метода. Наставничество как метод обучения не подходит для данной организации или для данного сотрудника, например в сфере творческих видов профессиональных служебных видов деятельности;
|
|
|
- неправильное позиционирование наставника (между наставником и обучаемым не должно быть отношений в формате "начальник - подчиненный", только отношения на принципах равенства и взаимной заинтересованности в результате);
- недооценка степени дискомфортности условий, в которых приходится работать подопечному наставника;
- навязывание обучаемому своего мнения;
- перегрузка подопечного замечаниями и рекомендациями по широкому кругу вопросов;
- недостаточное внимание к постановке задач и последующему контролю их исполнения;
- неправильная подготовка наставника к выполнению возложенных на него функций, отсутствие у наставников четкого плана, регламента и стандартов;
- отсутствие обратной связи между наставником и подопечным;
- преподавание теории, не подкрепленной практическими навыками;
- наставник заставляет просто копировать свои действия ("делай, как я") без объяснения причин, почему то или иное действие нужно делать так, а не иначе; в этом случае любая нештатная ситуация, выходящая за рамки шаблона, может привести к сбою основного процесса;
|
|
|
- профессиональное выгорание наставника. Знания и навыки наставника не безграничны, рано или поздно обучаемый может "перерасти" своего наставника. В этом случае процесс наставничества теряет практический смысл;
- отсутствие заинтересованности в судьбе подопечного и в результатах своего труда на поприще наставника, формальное выполнение обязанностей;
- избыточное переключение на наставническую деятельность в ущерб основным производственным обязанностям;
- желание получить от наставничества максимальный результат. Возникает опасность директивного контроля: значительно проще диктовать своему сотруднику, что, когда и в какой последовательности он должен делать, а затем проверять. Такой подход не имеет ничего общего с наставничеством и называется "инструктаж". При этом профессиональный уровень сотрудника не повышается, а более эффективный способ деятельности не воспринимается им как необходимая составляющая личностного развития. Работник механически выполняет указания менеджера, не понимая их сути и смысла.
В использовании результатов наставничества:
- некорректность или отсутствие критериев анализа результатов проводимой работы;
- нерегулярность или полное отсутствие контроля;
- отсутствует возможность корректировать значимые параметры проекта.
Рекомендации по преодолению ожидаемых типовых трудностей
при введении наставничества
Для правильного позиционирования системы наставничества, понимания сотрудниками государственного органа ее задач необходимо вовлечение в проект наиболее влиятельных в органе власти лиц и получение их активной поддержки. С этой целью в органе власти можно провести специальную встречу, в ходе которой следует разъяснить выгоды для руководителей и сотрудников от действующей системы наставничества, подробно рассмотреть предлагаемые процедуры в области наставничества. Изначально работа с сотрудником должна быть направлена на создание отношений долгосрочного сотрудничества.
Наставник - это роль, играть которую может любой сотрудник государственного органа, обладающий необходимыми для этого компетенциями, а также знаниями и навыками, которые нужно передать подопечному. Кто именно возьмет на себя роль наставника, зависит от специфики задач. Им может стать непосредственный руководитель сотрудника, коллега или специально подготовленный наставник из числа сотрудников государственного органа. У каждого способа есть свои плюсы и минусы, поэтому к их выбору следует подходить взвешенно, четко соотнося область задач с возможностями и рисками применения того или иного способа.
В этой связи при подборе наставников предпочтение следует отдавать наиболее профессионально подготовленным сотрудникам, обладающим высокими профессиональными и моральными качествами, проявляющими способности к воспитательной работе и пользующимися авторитетом в коллективе. Кандидат на роль наставника должен обладать тремя основными компетенциями:
- экспертное владение передаваемыми профессиональными навыками (техническими, мануальными и т.д.);
- отличные коммуникативные навыки - умение находить общий язык с людьми, выстраивать вертикальные и горизонтальные связи;
- хорошие административные навыки - умение формулировать и ставить задачи, организовывать и контролировать выполнение работ, анализировать результаты и проводить корректировку.
В контексте возможного применения концепции самообучающейся организации и более объемного понимания роли наставника можно добавить еще две компетенции:
- самообучаемость, позволяющая наставнику черпать из наставнической работы новые знания, навыки и опыт; наставляемого не следует воспринимать как чистый лист бумаги, на котором можно только писать новый текст, каждый человек является носителем определенного опыта и знаний, которые могут оказаться полезны для организации в целом и для наставника, в частности, их нужно уметь вовремя разглядеть и правильно использовать;
- умение работать с информацией; вся информация, которая аккумулируется у наставника в ходе его работы, должна им анализироваться и правильно интерпретироваться.
В отдельных ведомствах обращается также внимание на следующие критерии:
- богатый жизненный опыт, стаж службы в системе не менее двух лет, в том числе в занимаемой должности не менее одного года <185>; в СК России - не менее трех лет;
--------------------------------
<185> Коучинг (англ. coaching - обучение, тренировки) - метод консалтинга и тренинга; от классических консалтинга и тренинга отличается тем, что коуч не дает советов и жестких рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом. Работа с коучем предполагает достижение определенной цели, новых, позитивно сформулированных результатов в жизни и работе. Отличие коучинга от всех видов консультирования - ставка на реализацию потенциала самого клиента. Коучинг - это только умение подвести человека к самостоятельным выводам, коуч не должен давать совета // ru.wikipedia.org (дата обращения: 12.09.2013).
- практические навыки осуществления должностных обязанностей по должности, замещаемой сотрудником (стажером) <186>;
--------------------------------
<186> Приказ Федеральной службы Российской Федерации по контролю за оборотом наркотиков от 1 октября 2008 г. N 322 "Об утверждении Положения об организации наставничества в органах по контролю за оборотом наркотических средств и психотропных веществ".
- отсутствие неснятого дисциплинарного взыскания <187>;
--------------------------------
<187> Приказ Следственного комитета Российской Федерации от 4 мая 2011 г. N 75 "Об утверждении Положения о консультантах-наставниках Следственного комитета Российской Федерации".
- замещение должности не ниже должности обучаемого <188>;
--------------------------------
<188> Приказ Управления Федеральной службы судебных приставов по Москве от 11 февраля 2010 г. N 129 "Об утверждении Положения о наставничестве в Управлении Федеральной службы судебных приставов по Москве".
- наличие способности к обучению персонала, стаж работы в органах государственной статистики не менее пяти лет, обладание такими личностными качествами, как терпеливость, спокойствие, гибкость в общении, тактичность, организованность <189>.
--------------------------------
<189> Приказ Мурманскстата от 30.06.2011 N 101 "Порядок организации системы наставничества в Территориальном органе Федеральной службы государственной статистики по Мурманской области".
В МВД России наставник назначается из числа сотрудников структурного подразделения органа (подразделения), в котором проходит службу сотрудник (стажер), с учетом рекомендаций психологов.
К работе по оказанию практической помощи начинающим сотрудникам в качестве консультантов-наставников в МВД и СК России могут привлекаться также ветераны, обладающие большим профессиональным опытом работы. При этом в МВД России они привлекаются в качестве общественных наставников-консультантов для оказания помощи и содействия как сотрудникам (стажерам), так и наставникам.
В случае игнорирования значимости наставничества "потенциальными наставниками", прежде всего, следует разобраться с причинами такого игнорирования (например, страх любой ответственности или нежелание нести материальную ответственность за ошибки стажера, напряженность работы, зависть коллег и т.д.). Получить такую информацию можно в ходе опроса: личного интервью или анкетирования. Если выявленные причины нерациональны, то эффективно информирование сотрудников либо авторитетных для них лиц о реальном положении дел.
При отказе потенциального наставника проходить обучение следует прояснить причины отказа. Чаще всего к ним относится нежелание проходить обучение в свое свободное время или непонимание необходимости обучения ("я и так все знаю, уже не одного стажера успешно обучил"). Такая ситуация сложна изначально, т.к. наставник не знает, чего хочет и, соответственно, не готов принимать предъявленные условия. Поэтому если есть возможность, то лучше выбрать более мотивированного сотрудника. Очевидно, данный вопрос необходимо тщательно прорабатывать на этапе подготовки с учетом наиболее действенных принципов мотивации.
В целях преодоления формализма при организация наставничества разъяснять сотрудникам государственного органа, что грамотно выстроенная и правильно функционирующая система наставничества позволяет организации добиться следующих эффектов:
- сокращение сроков выхода на плановый уровень результативности и эффективности деятельности государственного органа власти;
- повышение профессионального уровня и навыков всех без исключения сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;
- снижение текучести кадров за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;
- снижение риска профессионального выгорания ключевых наиболее опытных сотрудников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей;
- предоставление опытным сотрудникам возможностей для карьерного роста как в горизонтальном, так и вертикальном направлении;
- повышение экономической эффективности системы подготовки персонала;
- укрепление командного духа, повышение лояльности сотрудников органа власти к его системе ценностей.
Наставничество, как и любой процесс, должно иметь конкретные, достижимые и измеримые цели и задачи, в противном случае оно будет выполнять деструктивную функцию и способствовать быстрому развитию синдрома эмоционального "выгорания" у всех участников.
От наставника требуются основательная профессиональная подготовка и значительные эмоциональные затраты. Наставничество требует дополнительных затрат времени и сил. Но наставники не должны считать, что эта работа выходит за пределы их обязанностей и относиться к своим подопечным как к обузе; однако такого отношения со стороны наставников трудно избежать, если в организации не создано условий для осуществления нормального учебного процесса, если работа наставников не получает должной поддержки и поощрения.
Одним из таких условий является установление регламента и стандартов, прав и обязанностей участвующих в наставничестве лиц, составление плана действий наставника и стажера, исходя из диагностики уровня развития его профессиональных знаний и навыков стажера, а также его профессиональных потребностей и результатов деятельности.
Второе условие - моральное и материальное поощрение наставников. Рекомендуется введение специальной надбавки за наставничество в структуру денежного содержания гражданских служащих. Существует также возможность заключения особых срочных служебных контрактов с наставником.
Третье условие - обучение руководителей работе преодолевать возражения потенциальных наставников и сопротивление коллектива. Способом профилактики отказа наставников проходить зачет для допуска к работе наставником является разъяснение процедуры и создание положительного настроя у наставников.
Но, пожалуй, больше всего усилий необходимо прилагать к повышению результативности и эффективности осуществления наставничества.
Особое внимание следует уделять, прежде всего, постановке задач и последующему контролю их исполнения стажером. Избежать здесь ошибок можно, соблюдая два правила. Задачи подопечному должны формулироваться по S.M.A.R.T, то есть должны быть (S) конкретные, (M) измеримые, (A) достижимые, (R) релевантные или соответствующие деятельности, (T) с четкими временными рамками.
Процесс наставничества всегда должен находиться под контролем, причем самоконтроля наставника недостаточно. Поэтому основным контролером должен выступать руководитель, который не только оценивает конечный результат (качество подготовки), но и промежуточные результаты (качество процесса наставничества). Контроль должен носить системный характер, а не проводиться в форме случайных проверок. По его итогам необходимо разбирать ситуацию с подопечным и при необходимости корректировать изначальные задачи в соответствии с изменяющейся обстановкой.
Подбирая форму наставничества, необходимо ориентироваться не на некую систему оценки и обучения сотрудника в традиционном понимании, а на методику его интегрирования в систему государственной гражданской службы.
Между наставником и обучаемым не должно быть отношений в формате "начальник - подчиненный", а только отношения на принципах равенства и взаимной заинтересованности в результате, путем создания доверительной обстановки и внимательного отношения к обучаемому.
Оценивая результаты того или иного действия наставника необходимо избегать преждевременного высказывания собственных оценочных суждений, перегружать подопечного замечаниями и рекомендациями по широкому кругу вопросов. Следует соблюдать при этом и другие правила коммуникации, рекомендуемые специалистами <190>. Лучше всего анализ ситуации начинать с обратной связи, с оценки своих действий подопечным. В системе взаимосвязей между наставником и его подопечным должно установиться единое видение и в восприятии реальности и для поведения в требующих решения ситуациях. Только в этом случае передаваемые знания и навыки будут иметь практическое воплощение. Разделяемое видение ситуации достигается при наличии у обеих сторон системы мотивов, побуждающих их к совместным действиям, например:
--------------------------------
<190> См.: Приложение 1. Поведенческие рекомендации по наставничеству.
| Наставник | Подопечный |
| самоутверждение, проявление власти, воспитание, ответственность, беспокойство, патернализм | поднять авторитет, поддержка, взаимопомощь, повысить рейтинг, статус, одобрение руководства |
Для обеспечения непрерывности процесса необходимо, чтобы наставник всегда был на шаг впереди подопечного либо за счет внешнего обучения, либо за счет саморазвития в ходе интенсивного обмена информацией с подопечным. В глобальном понимании наставничество логично воспринимать в качестве одного из ключевых элементов концепции самообучающейся организации.
Безусловно, следует избегать одной лишь теории, не подкрепленной практическими навыками. Наставление должно указывать не только на то, что следует исправить или сделать иначе, но и на то, как это должно быть сделано. Трудно ожидать реальные изменения в работе, если работнику не предоставить возможность самому попрактиковаться в осваиваемых им навыках, методах и подходах. Иногда стоит пойти на риск, но дать возможность подопечному самому выполнить важное задание от начала до конца.
Дата добавления: 2021-07-19; просмотров: 66; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!