Этап. Разработка индивидуальной карьерограммы.
Руководитель подразделения совместно с непосредственным начальником работника и специалистами отдела кадрового резерва и оценки персонала разработал карьерограмму, состоящую из перечня должностей, выстроенных в последовательную цепочку по восходящей линии (в некоторых случаях для изучения технологии цеха и по горизонтальной линии). Планируется, что на этих должностях работник будет проходить стажировку, в последующем назначаться на них с указанием конкретного срока назначения.
Согласно карьерограмме для каждого отдельного сотрудника, вошедшего в "Золотую сотню", специалистами отдела кадрового резерва и оценки персонала совместно с руководителем подразделения, психологом, преподавателями центра обучения персонала была разработана программа на текущий год. Она включала в себя: стажировки; производственные задания; психологическое сопровождение; повышение квалификации; задание для самостоятельного обучения.
4 этап. Обучение и развитие сотрудников "Золотой сотни".
На этом этапе все кандидаты, отобранные в перспективный резерв, проходили обучение по индивидуальному плану в соответствии с информацией, полученной в результате комплексной оценки.
Одним из видов повышения квалификации резервистов явилось получение знаний в центре обучения персонала комбината. В нем были организованы курсы повышения квалификации по программе "Резерв", которая предусматривала обучение работников, зачисленных в "Золотую сотню" на уровни мастера, старшего мастера (начальника участка, начальника отделения), а также на уровень начальника цеха (заместителя начальника цеха).
|
|
|
Еще на этапе планирования индивидуальных карьерограмм сотрудников аттестационно-квалификационными комиссиями по каждой дисциплине были определены форма обучения и сроки. Некоторые дисциплины резервист должен был освоить самостоятельно, по каким-то вопросам получить консультации, а по отдельным целевым направлениям и дисциплинам пройти курс обучения в центре обучения персонала комбината.
Одним из видов подготовки резервистов являлась стажировка. На период стажировки руководителем подразделения назначается куратор из числа специалистов, хорошо знающих специфику работы. Куратор разрабатывает план обучения резервиста на рабочем месте, состоящий из трех частей. Первая часть включала в себя перечень производственных заданий, вторая - сроки исполнения, третья - отметку о выполнении.
5 этап. Психологическое сопровождение работника, состоящего в резерве "Золотая сотня".
Оно было организовано психологом отдела кадрового резерва и оценки персонала и имело целью выявление дополнительных профессиональных навыков резервистов: типа поведенческой активности, ведущей стратегии поведения в конфликтной ситуации, мотивационной сферы.
|
|
|
6 этап. Создание совета "Золотой сотни".
Главная цель совета - организация самоуправления деятельности работников перспективного кадрового резерва, а также более активная реализация программы "Золотая сотня". Задачи совета: контроль над выполнением плана деловой карьеры, профилактика и предупреждение ошибок в реализации плана деловой карьеры, анализ и коррекция навыков управления.
7 этап. Аттестация работников, состоящих в резерве "Золотой сотни".
Аттестация проводилась после окончания срока прохождения стажировки на должность. На заседании аттестационной комиссии рассматривались предоставленные материалы, заслушаны краткие сообщения аттестуемого о его работе в соответствии с программой "Золотая сотня", а также сообщение куратора работника и его оценка профессиональных, деловых и личностных качеств кандидата.
Этап. Принятие решения комиссией по результатам аттестации.
Решение о соответствии работника должности, на которой он стажировался, и рекомендации аттестационной комиссии принимались большинством голосов от числа присутствующих на заседании членов комиссии путем открытого голосования. В случае решения аттестационной комиссии о соответствии работника должности, на которой он стажировался, работник переходил на следующий этап стажировки на более высокую должность.
|
|
|
Одной из кадровых проблем, имеющихся на комбинате, является отсутствие необходимого количества вакансий для назначения резервиста, прошедшего целевую подготовку. Для ее решения было разработано положение об институте консультантов, имеющее целью безболезненное перемещение работника, достигшего пенсионного возраста, на должность внутреннего консультанта. На освободившуюся вакансию назначается подготовленный резервист, а пенсионер становится его консультантом.
Изучение опыта планирования карьеры на ОАО "Ачинский глиноземный комбинат" позволяет сделать следующие выводы:
- создание программы отбора перспективных работников "Золотая сотня" свидетельствует, во-первых, о заинтересованности руководства комбината в хорошо подготовленном кадровом резерве, а во-вторых, о серьезном подходе к планированию деловой карьеры резервистов;
|
|
|
- для планирования карьерного роста государственных гражданских служащих интерес представляют такие его элементы, как: выработка критериев для отбора в кадровый резерв "Золотой сотни", разработка индивидуальной карьерограммы и назначение к каждому резервисту куратора, вовлечение в процесс профессионального обучения внутренних резервов комбината (центр обучения персонала), психологическое сопровождение кандидата в "Золотую сотню", аттестация резервистов и принятие решения;
- заслуживает внимания практика создания института внутренних консультантов и назначения на вакантное место работника, успешно прошедшего подготовку в рамках программы "Золотая сотня".
Практика планирования карьерного роста сотрудников промышленной группы "Метран" (г. Челябинск) сложилась в ходе совершенствования такой кадровой технологии, как аттестация. Необходимость аттестации сотрудников компании возникла в 1998 г. при объединении нескольких предприятий в промышленную группу. Процедура оценки тогда была достаточно традиционной. На заседании комиссии обсуждались характеристика, полученная от непосредственного руководителя, отчет аттестуемого о выполнении им своих обязанностей; задавались вопросы в целях проверки профессиональных знаний. В тот период процедура аттестации была разработана без учета специфики компании и поэтому имела ряд негативных сторон, основным из которых было формальное отношение к аттестации руководителей.
Для улучшения качества работы с кадрами в конце 1998 г. в группе был создан отдел управления персоналом, который впоследствии преобразован в службу. Его работа началась с подготовки предложений руководству по совершенствованию процедуры аттестации. Главным новшеством стала методика экспертных оценок и критерии оценки аттестуемого, которая обеспечивала отбор кандидатов на выдвижение, позволила более тщательно готовить индивидуальные планы развития и эффективно планировать карьеру.
Одним из элементов планирования карьерного роста явился оценочный лист. Он заполнялся на каждого оцениваемого работника и включал в себя его профессиональные знания и навыки, а также деловые качества.
При составлении оценочных листов для руководителей акцент был сделан на их управленческих навыках, для специалистов - на требованиях, предъявляемых организацией к их профессиональному уровню.
Оценочные листы заполняют от 2 до 5 человек из каждой категории экспертов (руководителей, коллег, подчиненных). Экспертом может быть только человек, который взаимодействует с оцениваемым работником при выполнении своих профессиональных обязанностей. Кроме того, оценочный лист заполняет сам оцениваемый, что позволяет определить общий уровень самооценки и притязаний, а также сравнить собственную оценку с оценкой экспертов по каждому из качеств.
Важную роль играет собеседование руководителя с сотрудником, подлежащим аттестации, при участии специалиста службы управления персоналом. По его результатам составляется индивидуальный план работника на следующий год, содержащий пути совершенствования профессиональных знаний и навыков, а также способы устранения имеющихся недостатков. Руководитель выставляет в оценочном листе общую оценку с письменными комментариями и предложениями по дальнейшему карьерному использованию работника.
Следует отметить еще один важный момент. В основе любого управления лежит обратная связь. В ходе аттестации сотрудник получает возможность уточнить для себя требования, которые предъявляются к его работе непосредственным руководителем, лучше понять цели и задачи, стоящие перед подразделением и им лично, осознать свои карьерные перспективы.
Практика внедрения методики экспертных оценок и критериев оценки аттестуемого позволила руководству группы "Метран" решить следующие задачи:
1. Более эффективное выявление потенциала работников, его учет при планировании их профессиональной карьеры, формировании резерва руководящих кадров, заполнении вакансий на разных предприятиях группы.
2. Повышение роли фактора самореализации сотрудников организации, создание условий для проявления ими своих способностей, реализация возможности корректировать индивидуальные планы карьерного роста, развитие недостающих качеств и приобретение навыков.
3. Службе управления персоналом совместно с руководителями подразделений стало проще формировать планы обучения сотрудников, наиболее перспективных в плане карьерного роста, а также оценивать эффективность вложенных в обучение средств.
Поскольку методика показала свою эффективность и объективность, стало возможным сделать следующий шаг - связать ее итоги с материальным вознаграждением сотрудников. Руководством группы было разработано новое положение об оплате труда, в котором предусмотрены "вилки" окладов: минимальный - средний - максимальный для каждой должности. В зависимости от результатов оценки работник может получить тот или иной оклад. Для этого результаты оценки также делятся на три уровня: ниже ожидаемых - соответствуют ожидаемым - выше ожидаемых.
В ЗАО "НАЙФЛ" (г. Челябинск) практика планирования служебной карьеры сотрудников сложилась в рамках разработанной системы "Внутренний кадровый резерв".
Исторически сложилось так, что заполнение вакантных должностей в компании происходило в основном за счет внутреннего продвижения кадров. Со временем, в связи с расширением сфер деятельности, появлением новых должностей, увеличением численности персонала система движения кадров в организации стала приобретать более четкие очертания. Были разработаны нормативные документы, устанавливающие правила и условия вступления во "Внутренний кадровый резерв", выдвижения кандидатур на вакантные должности и оговаривающие требования к кандидатам условия прохождения конкурса. Таким образом в организации возникла регламентированная система движения кадров.
Для того чтобы система "Внутреннего кадрового резерва" была эффективной, необходимо соблюдение ряда условий.
Во-первых, проведение жесткой кадровой политики в отношении отбора кандидатур при приеме на работу. К претенденту на вакансию предъявляются высокие требования не только по уровню образования, компетентности, опыта, но и оценивается его потенциал на будущее, личностные качества, совместимость с коллективом. Проводится работа по выяснению социального статуса, личных ожиданий и возможностей кандидата. Уже на одном из первых собеседований предоставляется информация о профессиональных и карьерных перспективах (у кандидата есть возможность ознакомиться с Положением о "Внутреннем кадровом резерве").
Во-вторых, осуществление постоянно действующей системы обучения. Фирму "НАЙФЛ" можно назвать обучающей организацией, так как обучение происходит постоянно, рассчитано на все уровни сотрудников: топ-менеджеров (обучение по системе МВА), руководителей среднего звена (получение второго высшего образования), рядовых сотрудников (курсы повышения профессионального мастерства). Проводится как внешнее обучение, так и внутреннее за счет собственных высококлассных специалистов. Для сотрудников, входящих во "Внутренний кадровый резерв", обучение происходит по индивидуально запланированной программе.
В-третьих, создание мотивационной системы, одним из ведущих направлений которой является удовлетворение потребностей в уважении и признании, самовыражении, возможности реализовать свои способности. Каждый сотрудник должен осознавать, что в компании у него есть реальная возможность сделать карьеру, повысить свой профессиональный уровень.
В-четвертых, внедрение системы профессиональной оценки персонала. Каждые три месяца для сотрудников, работающих в магазинах по продаже бытовой техники, проводится квалификационный экзамен, который позволяет руководству оценить профессиональный уровень сотрудника, а сотруднику, в свою очередь, повысить квалификацию, которая впоследствии отразится на результатах оплаты труда.
В ходе отбора сотрудников во "Внутренний кадровый резерв" учитываются:
- опыт работы по специальности. Достаточность опыта определяет комиссия на основании рекомендаций непосредственного руководителя, коллег, квалификационного экзамена (проводится один раз в три месяца);
- профессиональная характеристика, составленная непосредственным руководителем. Она включает оценку результатов трудовой деятельности, производительность труда, качество работы, уровень профессионализма и компетентности сотрудника, оценку его действий в критических ситуациях;
- рекомендации коллег, которые дают характеристику коммуникативным способностям человека, уровню его авторитетности среди сотрудников, поведению в конфликтных ситуациях;
- результаты прохождения психологического тестирования, которое имеет целью определение организаторских способностей, нервно-психической и эмоциональной устойчивости, способности к лидерству, скрытых потенциальных возможностей, стрессоустойчивости, способности к обучению, ориентации на профессиональный рост.
После зачисления во "Внутренний кадровый резерв" каждым сотрудником составляется индивидуальный план развития. В зависимости от мотивационной направленности кандидата выстраивается примерная схема его движения в организации, обсуждаются требования к предполагаемой должности, анализируются должностные обязанности.
Чтобы подготовиться к исполнению будущих обязанностей, член "Внутреннего кадрового резерва" должен выполнять практические задания по предполагаемой специальности, которые может давать будущий руководитель. При появлении вакантной должности объявляется конкурс. Он может проводиться в разных формах и в несколько этапов: написание работы по заданной теме, деловая игра, профессиональное испытание. Во время прохождения конкурсантами испытаний анализируются документы (характеристики, рекомендации, личные данные).
После окончания конкурса победитель вступает в новую должность и адаптируется на новом рабочем месте. С участниками, не прошедшими конкурс, организуются индивидуальные консультации, на которых происходит обсуждение хода конкурса, выявляются сильные и слабые стороны конкурсанта, корректируется индивидуальная программа на будущее.
Таким образом, благодаря разработке и внедрению системы "Внутреннего кадрового резерва" фирма добилась того, что основу ее кадрового персонала составляют высокомотивированные сотрудники, четко осознающие свои карьерные перспективы.
Для продвижения по карьерной лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения. Чтобы свести все эти компоненты воедино, сотруднику часто необходима внешняя помощь. Традиционно он получал эту помощь от родственников и знакомых, учебных заведений, которые заканчивал, обществ, в которых участвовал, от государства, которому платил налоги. В современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он работает. Такое положение вещей легко объяснимо - современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому искренне заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние 20 лет одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами.
Планирование карьеры находит отражение, прежде всего, в определенных документах, название и содержание которых в разных организациях являются различными. Наиболее часто встречаются следующие виды документов: положение о карьере, фактические модели карьеры, плановые модели карьеры, программа карьерного роста, план развития карьеры и др.
Интересный опыт разработки и реализации индивидуальных планов развития карьеры сотрудников накоплен руководством и службой развития персонала компании "Ланит" (г. Москва).
Прежде всего, следует отметить, что руководство компании пришло к пониманию важности составления индивидуального план развития карьеры работника, поскольку специалист, который представляет этапы собственной карьеры, имеет более серьезный стимул для работы именно в этой компании, и продвижение его по служебной лестнице зависит только он него самого.
На основе исследования трудовой мотивации и личностных черт конкретного сотрудника разрабатывается индивидуальный план развития его карьеры. План предназначен, во-первых, для "привязывания" работника к компании, что влияет на стабильность кадрового состава организации, во-вторых, для побуждения специалиста к более эффективной работе.
В компании "Ланит" индивидуальное планирование карьерного роста организуется среди вновь принятых сотрудников, а также среди сотрудников, отобранных в кадровый резерв. В компании существуют департаменты, где планирование развития карьеры сотрудника предусмотрено изначально. Например, в области дистрибуции, где всех принимаемых на работу оценивают по принципу потенциала роста. С кандидатом прямо при приеме обсуждают, что ждет его в компании через год, два, три. На стартовую позицию принято брать молодежь, как правило, выпускников технических вузов, от которых изначально не требуется опыт работы. Оценивается только потенциал (общий интеллектуальный уровень, базовое образование, психологические качества личности). Компания старается проводить набор молодых специалистов единовременно - так легче "погружать" их в работу. К примеру, компания приняла на работу определенное количество молодых специалистов на позицию ассистентов менеджера. Для них планируются обязанности, программа обучения и ставится задача - перенять у своего непосредственного руководителя (менеджера, чьим ассистентом они являются) всю технологию работы. Компания стремится дать новичкам возможно более полное представление об организации в целом, ее культуре и традициях, обо всех имеющихся подразделениях и службах. В этих целях создан специальный буклет "Ланит изнутри", где с известной долей юмора дана общая информация о компании.
В соответствии с приобретенным опытом и стандартами компании за год ассистент по своим знаниям и навыкам начинает соответствовать должности менеджера. Проводится процедура оценки, которая состоит из беседы с сотрудником и его письменных ответов на вопросы теста, проверяющего степень владения технологией.
После того, как сотрудник включен в состав кадрового резерва, организуется изучение его навыков, которые сравниваются с теми, которые необходимы для исполнения той или иной должности. На основе полученных данных составляется индивидуальный план развития с указанием конкретных мероприятий и сроков.
В компании существуют подразделения, где не ограничен карьерный и профессиональный рост, однако специалистов требуемой квалификации на рынке практически нет. Решению этой проблемы служит организация работы с вузами Москвы соответствующего профиля. Компания приглашает студентов 3 - 4 курсов, которые включаются в группы в качестве стажеров. Чтобы молодежь лучше представляла себе реальные проблемы, студентам читают курсы, разработанные совместно с профессорско-преподавательским составом. У стажеров, по мере того как они проявляют себя, появляются различные варианты карьеры: они могут стать техническими специалистами, экспертами в разрабатываемой системе, специалистами по финансовому анализу, консолидации отчетности, консультантами, анализирующими бизнес-процессы заказчиков. Из стажеров, зарекомендовавших себя в процессе работы, уже удавалось подготовить руководителей проектов, групп, отделов.
Таким образом, опыт работы компании "Ланит" по планированию карьерного роста своих работников включает в себя, во-первых, обязательное составление индивидуальных карьерных планов, которые должны сопрягаться с программой формирования кадрового резерва компании, во-вторых, тесную связь с вузами, что позволило отбирать наиболее подготовленных студентов в кадровый резерв для их последующего профессионального и должностного роста.
Анализ примеров отечественного и зарубежного опыта позволяет сделать следующие выводы:
1. Планирование карьерных перспектив и продвижения сотрудников как кадровая технология взято на вооружение и применяется в большей степени в негосударственных организациях и предприятиях. В условиях жесткой конкурентной борьбы частный бизнес и коммерческие структуры проявляют повышенную заинтересованность в том, чтобы у них работали высокопрофессиональные сотрудники, что невозможно без должной мотивации и перспектив карьерного роста.
2. Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой должности.
3. Формы и методы, применяемые в ходе планирования карьерного роста сотрудников как в России, так и за рубежом, отличаются разнообразием и зависят от профиля организации. Для государственной гражданской службы Российской Федерации интерес представляют такие сложившиеся практики планирования карьерного роста, которые связаны с выбором критериев отбора кандидатов в кадровый резерв; разработкой индивидуальной карьерограммы; назначением и обязанностями наставника (куратора); вовлечением в процесс профессионального обучения внутренних резервов организации; психологическим сопровождением карьерного процесса на протяжении всей траектории движения сотрудника; аттестации лиц, завершивших выполнение индивидуального плана карьерного роста.
4. Большое влияние на результативность карьерного планирования оказывают факторы внешней и внутренней среды организации, а также степень понимания и содействия этому процессу со стороны руководства, уровень профессионализма и компетентности сотрудников кадровой службы.
5. Условиями успешного решения практических задач, связанных с планированием карьерного роста в органах государственной власти Российской Федерации, являются:
- разработка стратегии и тактики кадрового обеспечения государственной службы как приоритетного направления реализации государственной кадровой политики, ее целей, задач и принципов;
- благоприятная кадровая среда (наличие профессионально подготовленных и желающих сделать карьеру гражданских служащих, развитие здоровой состязательности и конкурентоспособности персонала гражданской службы, знание руководителями и представителями кадровых служб реального состояния кадрового потенциала государственного органа, атмосфера поддержки и выдвижения способных государственных служащих, становление системы материального и морального стимулирования карьеры, а не карьеризма) и создание способствующего служебному росту карьерного пространства;
- разработка и использование обоснованных критериев оценки кадров, претендующих на более высокую должность. При этом эталонами для измерения должны быть не только квалификационные требования к должностям государственной гражданской службы, но и перспективные профессиональные качества, инициатива и способности государственных гражданских служащих, обеспечивающих повышение уровня кадрового потенциала государственного органа;
- институциональное закрепление видов, форм и образцов документационного обеспечения процесса планирования карьерного роста государственных гражданских служащих, использование в этих целях лучших и апробированных достижений отечественных и зарубежных специалистов по работе с персоналом.
4.2. Предложения по созданию условий и закреплению
правил карьерного продвижения
государственных гражданских служащих
Основой для организации планирования карьеры государственных гражданских служащих является политика в области управления карьерой (концепция кадровой политики). Политика разрабатывается кадровым подразделением и утверждается руководителем органа государственной власти. Она предназначена для определения приоритетов в области управления карьерой, а также методов планирования карьеры, в том числе методов планирования преемственности руководства (формирование кадрового резерва), применяемых в системе государственной гражданской службы. Политика реализует основные принципы работы с гражданскими служащими в части управления карьерой, изложенные в Конституции Российской Федерации, федеральных законах и руководящих документах, регулирующих деятельность государственного органа. Политику в области управления карьерой должны знать и использовать в своей работе руководящие работники, сотрудники департамента (управления) кадрового обеспечения. Важно, чтобы с содержанием кадровой политики ведомства можно было ознакомиться любому гражданскому служащему, занимающему должность в государственном органе.
В настоящее время в сфере управления кадрами государственных органов предполагается последовательное смещение акцента с простого оперативного решения возникающих проблем на определение будущих потребностей гражданских служащих и развитие их потенциала. Если сегодня основное внимание в принятии решений по управлению персоналом сосредоточено на выработке политики подбора, развития и высвобождения кадров в целом, то завтра в центре внимания будут находиться проблемы моделирования профессиональной деятельности, психологического сопровождения служебной деятельности, активного вовлечения гражданских служащих в планирование служебной карьеры, их обучение на всех стадиях должностного и профессионального роста.
Принципы, рекомендуемые для использования
при формировании и реализации политики в области управления
карьерой государственных гражданских служащих
Управление карьерой государственных гражданских служащих - это комплексная технология воздействия руководства государственного органа, департамента (управления) кадровой службы, направленная на развитие их способностей, накопление профессионального опыта и рациональное использование потенциала как в интересах самих гражданских служащих, так и в интересах государственного органа, всей системы государственной гражданской службы. В ее основе лежат следующие принципы (таблица 6).
Таблица 6
Принципы построения карьеры
государственного гражданского служащего и их значения
| Принципы построения карьеры | Значение принципа |
| Объективность | Знание реального положения дел, трезвая оценка обстановки, учет позитивных и негативных моментов в развитии процессов и явлений |
| Целеустремленность | Ориентация на решение стратегических целей и тактических задач, стоящих перед государственным органом |
| Мотивированность | Использование комплекса материальных и нематериальных стимулов, призванных обеспечить профессиональный и должностной рост гражданского служащего |
| Непрерывность | Создание ресурсного резерва (дополнительные знания, усиление социальных связей) для осуществления непрерывной карьеры |
| Равенство | Установление и применение единых правовых средств, составляющих основу механизма правового регулирования, прав и обязанностей для всех сторон карьерного процесса |
| Прозрачность (открытость) | Предоставление гражданским служащим и общественности надежной, существенной и своевременной информации о развитии кадрового потенциала государственного органа |
| Осмысленность | Любое карьерное действие должно быть целесообразным, т.е. осуществляться согласно целям индивидуальным и общим |
| Соразмерность | Установление сроков достижения целей, планирование карьерных действий гражданского служащего |
| Маневренность | Применение карьерных маневров в нужное время и в нужном месте |
| Экономичность | Умелое распределение сил на карьерном пути; ритмичная смена состояний напряжения и расслабления, физическая, психологическая и интеллектуальная тренировка |
В кадровой работе должны быть исключены "теневые" или коррупционные принципы выдвижения кадров, а в основу кадровой политики поставлен профессиональный работник.
Управление карьерой протекает в конкретных условиях
Карьера гражданского служащего в государственном органе складывается из желания самого гражданского служащего реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности государственного органа в продвижении именно этого сотрудника. Государственный орган, руководитель которого понимает важность управления деловой карьерой своего персонала гражданской службы, делает серьезный шаг на пути к гарантированному достижению высоких результатов при исполнении возложенных на него функций и оказанию государственных услуг. Управление карьерой дает возможность "вырастить" специалиста или руководителя в стенах своего государственного органа.
Условия, в которых государственный орган решает свои задачи, определяют особенности, содержание, трудности работы с персоналом государственной гражданской службы. Глубокий и постоянный анализ условий внешней и внутренней среды позволяет разработать основные направления, пути, способы, а также спланировать конкретные мероприятия, которые будут обеспечивать реализацию профессиональных способностей государственных гражданских служащих. Такими условиями выступают:
1. Осознание ценности профессионального опыта человека как важнейшего национального достояния, как ценного капитала государственных органов. Профессионально выполняющий свои служебные обязанности гражданский служащий представляет социальную ценность для ведомства, образует его важный ресурсный капитал <110>.
--------------------------------
<110> "Служебная карьера в соответствии с Федеральным законом N 79-ФЗ, ст. 60 (п. 1) более всего зависит от двух условий: заслуг гражданского служащего в профессиональной служебной деятельности и его деловых качеств, уровня профессионального мастерства гражданского служащего", - отмечает А.В. Сороко. См.: Федеральный резерв управленческих кадров как элемент системы управления кадровым потенциалом органов государственной власти // Государственная служба. 2011. N 5. С. 25.
2. Высокий статус департамента (управления) кадрового обеспечения государственного органа. Особенно это необходимо на этапе важных институциональных и организационных изменений, переживаемых в настоящее время федеральными органами государственной власти и органами государственной власти субъектов Российской Федерации. Кадровое структурное подразделение занимается решением широкого круга вопросов, касающихся организации комплектования, назначения, перемещения (ротации) и увольнения государственных гражданских служащих, формирования резерва кадров для выдвижения на руководящие должности.
3. Управление карьерным процессом должно быть системным, что предполагает наличие определенной совокупности компонентов, тесно взаимосвязанных, согласованных между собой, служащих одной цели и образующих единую целостность, обладающую свойствами, которые не присущи каждому компоненту в отдельности. В качестве таких элементов должны выступать система, механизм и процесс управления карьерой, построенные и реализуемые на основе перечисленных подходов.
Одним из условий успешного управления карьерой со стороны государственного органа - а оно в общем смысле складывается из управления развитием, отбором и продвижением гражданских служащих в рамках организационного пространства, - должно быть их обязательное участие, включение в управление карьерой, создание в организации атмосферы диалога.
4. Создание системы общественного контроля за использованием профессионального опыта гражданских служащих, механизма защиты общества от непрофессионализма в государственном управлении. Общество вправе знать, кто от его имени и кого нанимает себе (обществу) на службу <111>.
--------------------------------
<111> "Думаю, все понимают, насколько важна такая тема, как развитие кадрового потенциала чиновников, и почему она требует широкого общественного обсуждения," - заявил Ю. Котлер (сопредседатель кремлевской подгруппы "Развитие кадрового потенциала"). См.: Петров В. Чиновник до востребования. Эксперты "Открытого правительства" обсудили кадровый потенциал // Российская газета. 2012. 14 марта.
5. Создание оптимальной карьерной среды и карьерного пространства. Организационная и должностная структура - это установленное формальное разграничение отношений, задач, функций в организации для достижения ее целей. Наличие продуманной и научно обоснованной должностной структуры государственных органов - необходимое условие и важнейший фактор реализации технологии управления карьерой. Они задают формальное карьерное пространство, в котором и происходит изменение должностного статуса гражданского служащего, формируется потребность в профессиях и специальностях, которые необходимы, осуществляется накопление и воплощение профессионального опыта и профессиональных способностей сотрудников органа государственной власти.
Карьерное пространство гражданской службы - это относительно обособленная совокупность должностей должностной структуры, задающая необходимые условия для реализации профессионального опыта гражданских служащих. В числе основных требований к карьерному пространству можно назвать: относительную стабильность должностной структуры, возможность простора для творческого, профессионального и должностного роста гражданских служащих, оптимальное соотношение должностей, способствующее состязательности в профессиональном развитии, адекватность целям и задачам, которые стоят перед гражданской службой. Для реализации формальных возможностей, заложенных в карьерном пространстве, необходима карьерная среда.
Карьерную среду следует рассматривать как единство необходимых (карьерное пространство) и достаточных условий, созданных в организации для управления карьерой гражданских служащих. К достаточным условиям карьерной среды относится: наличие объекта управления карьерой, т.е. гражданских служащих, способных к профессиональному развитию; наличие системы механизмов, техники и технологий управления карьерой; готовность персонала воспринять эти технологии управления карьерой; подготовленность руководителей и кадровой службы к такой работе с персоналом; наличие действенных материальных и моральных стимулов должностного роста - мотивационной среды.
Возможность карьерного роста - один из основных мотиваторов, побуждающих государственных гражданских служащих к эффективной работе в органах государственной власти, эффективное средство их кадрового потенциала.
Предложения по выделению этапов и методов планирования
карьеры государственного гражданского служащего
в государственном органе
Карьера - это длительный процесс. Она проходит ряд последовательных этапов, в ходе которых и государственный орган, и гражданский служащий должны иметь средства и возможности решать собственные задачи в сфере карьерного пространства. Чтобы персонал гражданской службы мог адекватно распределять свои силы на весь период карьеры, прогнозировать возможные подъемы и спады и не пугаться последних, сотрудникам кадровых подразделений важно знать характеристику этапов ее развития:
Дата добавления: 2021-07-19; просмотров: 148; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!