Рассмотрим факторы, способствующие возникновению массовой паники и превращению организованной группы в паническую толпу. 32 страница

6. Не задавайте слишком много вопросов.

7. Используйте вопрос «Вы чем-то разочарованы?»

8. Не будьте слишком чувствительны к эмоциональным словам.

 9. Не давайте совета, пока не просят.

10. Не прикрывайтесь слушанием, как убежищем.

Для эффективного общения чрезвычайно важно правильное восприятие собеседника. Необ­ходимо хорошо ориентироваться в его социальных ролях, состояниях, свойствах личности, мотивах и намерениях. Для этого требуется хорошо развитая психо­логическая наблюдательность, обеспечивающая 80 % успеха в общении. Создание правильного представления о другом человеке тре­бует длительных повторных контактов и значительных усилий интеллекта, интуиции и чувств. Поэтому наиболее точную оценку человек может дать лишь ограниченному количеству наибо­лее близких ему лиц (в среднем — семь-восемь человек).

При кратковременных контактах люди обычно опираются на сло­жившиеся эталоны восприятия, отождествляя собеседника с определенным эталоном. На основе некоторых общих призна­ков человеку приписывают одновременно и множество других черт, которые, согласно имеющемуся опыту, встречаются у людей такого типа. Навыки экспресс-диагностики очень важны в практике взаи­модействия, однако восприятие людей с опорой на эталоны, ле­жащее в основе такой психодиагностики, связано с целым рядом ти­пичных ошибок, так называемых эффектов. Полностью избежать указанных ошибок не может никто, но следует научиться их кор­ректировать.

Способы коррекции ошибок восприятия других людей

с опорой на эталоны

1. Больше внимания уделяйте невербальному поведению партнера: мимике, позе, жестам, интонации, направлению взгляда, походке, осанке.

2. Обращайте внимание на ошибочные действия партнера (оговорки, забывания, замалчивания, ошибки слуха), за которыми могут скрываться подавленные или сдерживаемые чувства.

3. Отмечайте для себя, как у человека выражаются две основ­ные социальные потребности: в эмоциональной поддержке и в признании.

4. Следите за тем, в какую сторону партнер отклоняется от темы вашего разговора. Отклонение от темы — признак сокрытия чувств от собеседника.

Важную роль в процессе общения играет наличие эффективной обратной связи.

Обратная связь — это реакция воспринимающего (словесная или несловесная) на слова и поведение партнера. Она позволяет определить, насколько эффективно проходит процесс общения, насколько адекватно воспринимается ваша информация и на основании этого внести в процесс общения соответствующие коррективы. Подача обратной связи — это серьезная работа, требующая сосредоточенности, смелости и уважения к себе и другим.

Правила подачи обратной связи

1. Говорите о поведении партнера, а не о его личности.

2. Говорите больше о своих наблюдениях, а не о заключени­ях, к которым вы пришли.

3. Избегайте оценок.

4. Анализируя поведение другого человека, больше пользуйтесь категориями типа «в большей или меньшей степе­ни…», а не укорами «ты всегда…» или «ты никогда…».

5. Говорите больше о том, что происходит сейчас или было недавно. Не упоминайте далекого прошлого.

6. Старайтесь давать как можно меньше советов, лучше вы­сказывайте свои соображения, как бы делясь мыслями и ин­формацией с партнером.

7. Акцентируйте внимание на том, что может помочь партнеру, что он мог бы при желании изменить, а не на том, что дает разрядку вам самим.

8. Ограничивайте обратную связь, иначе партнер не успеет все осмыслить.

9. Выбирайте подходящее время, место и ситуацию.

Правила поведения в роли воспринимающего обратную связь

1. Сначала выслушайте до конца партнера, не поддаваясь ис­кушению выработать по ходу слушания контраргументы.

2. Для преодоления излишней эмоциональной вовлеченности, по возможности, попытайтесь своими словами пересказать услышанное.

 3. Не забывайте, что партнер представляет только самого себя, а не человечество в целом, и его сведения о вас не могут быть полными.

4. Учитывайте, что из полученной обратной связи не должно автоматически следовать намерение изменять свое поведение.

5. Помогайте партнеру в решении его задачи. При этом используйте реплики типа «Если я Вас правильно понял, Вы считаете, что…»; «Вы думаете, что…»; «Разрешите, я подытожу…» и др.

Особой формой делового общения являютсяпереговоры. В сфере деятельности деловых людей различные переговоры (своеобразный ме­неджмент в действии) выполняют важную роль и поэтому требуют тщательной предварительной подготов­ки.

Рекомендации и правила проведения переговоров, бесед и совещаний. Наиболее эффективны методы недирективно­го ведения переговоров. При этом следует исходить из того, что необходимо максимально выяснить интересы и мотивы парте­ра, используя вопросы типа «Какой вариант вам больше подходит?»; «Что могло бы сделать предлагаемое решение наиболее приемлемым для вас?»; «Каковы ваши предположения о возможном времени реа­лизации рассмотренного плана?» и т. д.

Увереннее себя в ходе переговоров чувствует тот, кто продумал ответы на следующие во­просы:

– насколько цель партнера по переговорам отличается от вашей собственной;

– насколько пути реализации, которые может выбрать парт­нер, отличаются от вашего варианта;

– из каких характеристик собственного плана (сроки, сред­ства, люди) может исходить партнер;

– насколько широк у него временной горизонт;

– располагает ли он информацией, которой нет у вас, или наоборот;

– какими могут быть представления партнера об организа­ционном обеспечении своего варианта решений.

В момент встречи будьте в состоянии готовности (внешний облик, состояние, настрой, программа беседы). В самом начале встречи почувствуйте на­строение собеседника, его отношение к теме разговора, его главную, доминирующую проблему и в случае необходимости корректируйте и свое поведение, и программу переговоров. Сразу же в начале беседы постарайтесь заинтересовать, вызвать со­переживание, включить в процесс общения чувственную сферу. Своим поведением и содержанием разговора внушайте партнеру надежду и уверенность в решении стоящей проблемы. Умейте вовремя закончить разговор и попрощаться так, чтобы от проведенных переговоров осталось позитивное впечатление. Проявляйте максимальную доброжелательность к участникам сове­щания (люди пришли, чтобы выработать управленческие решения, в которых заинтересован сам руководитель). Поощряйте их активность. Терпеливо слушайте, давайте высказаться другим. Не отвергайте высказанные предложения только потому, что вы с ни­ми не согласны.

Основные правила поведения руководителя (этот же текст удалила со стр. стр. 147, чтобы не было повтора)

1. Придя на работу, приветствуйте подчиненных; покажите, что вы рады начинать с ними рабочий день, что они могут рассчитывать на вашу помощь и поддержку.

2. Улыбайтесь им, поддерживайте хорошее на­строение и у себя, и у них.

3. Научитесь управлять собой в любых условиях. Всегда будьте привет­ливы, вежливы, обращайтесь к подчиненным на «Вы». Отдавая пору­чения, помните, что подчиненные лучше воспринимается просьба, чем приказ.

4. Очень внимательно следите за тоном и формой разговора с человеком, старайтесь избегать категоричности, умейте располагать к себе людей.

5. Выслушивайте подчиненных с абсолютным вниманием и все запоми­найте (записывать информацию в их присутствии нежелательно).

6. Помните, что каждый человек — индивидуальность и умейте принять точку зрения другого, а не судить обо всем «со своей колокольни».

7. Учитывайте в управленческой деятельности, что если в коллективе объединяются мужчины и женщины, то они имеют свои чисто мужские и женские особенности психологии. Так, например, мужчины и женщины по-разному относятся к своей индивидуальности. Женщинам нравится положительная оценка их внешности (включая одежду), эмоциональности, женственности. Они очень чувствительны к тону разговора и манере поведения людей. Мужчины более всего ценят в себе деловые качества, интеллект, способность принимать оригинальные решения, надежность и мужественность.

8. Не злоупотребляйте правом единоначалия, чаще советуйтесь с подчи­ненными.

9. Цените самостоятельность людей и избегайте навязчивых услуг под­халимов.

10. Следите за прохождением информации по возможности без искажения. Рождение слухов всегда будоражит людей и осложняет деловое общение. Если к человеку есть претензии, поговорите с ним спокойно наедине и выясните существующую проблему.

11. Имейте по возможности полную информацию о своих подчиненных. Постоянно пополняйте эти знания. Интересуйтесь их делами и на­строением. Будьте готовы проявить активное внимание и прийти на помощь в трудные моменты их жизни.

Предостережения:

– не унижайте достоинства людей, не допускайте перерастания критики в их адрес в оскорбление их личности;

– не преследуйте подчиненных за критику. Она избавля­ет вас от дальнейших ошибок и упущений в работе. Будьте самокри­тичны — это укрепит ваш авторитет;

– не перегружайте человека общением и заботой, дифференцируйте психологическое воздействие;

– не допускайте давления своей личности на личность подчиненного. Будьте осторожны, применяя средства регуляции состояния человека;

– не перегружайте в процессе общения чувственную сферу человека (это ведет к ненужным переживаниям и трате нервной энергии);

– храните тайну человека (его настоящее, прошлое и будущее);

– не заводите сугубо личных привязанностей в коллективе, которым руководите, поскольку чем ближе отношения, тем сложнее в конфликтной ситуации;

– не пытайтесь перевоспитывать людей, это неблагодарное занятие. Лучше занимайтесь самовоспитанием и психологическим анализом своего поведения;

– не усиливайте отрицательную доминанту, все время подпитывая ее воспоминаниями об отрицательных качествах и проступках человека, а накапливайте положительную информацию;

– избегайте публичных критических высказываний. Помните, что самое положительное отношение людей — к публичной похвале, самое отрицательное — к публичной критике.

Поскольку похвала и критика являются наиболее распространенными методами воздействия, используемыми руководителем в деловом общении с подчиненными, остановимся на них подробнее.

Мнения о похвале расходятся до диаметрально противоположных. Одни руководители считают, что похвала повышает веру сотрудников в свои силы, способствует росту инициативы и улучшению морально-психологического климата в кол­лективе. Другие утверждают, что от похвалы руководителя подчиненный может возгордиться и без постоянного дополнительного стимулирования не сделает уже и шагу. Действительно, не стоит чрезмерно хвалить людей. Похвала руководителя, подобно лекарству, должна применяться в соответствии с диагнозом в свое время, дозированно, с учетом противопоказаний и аллергических реакций. Хваля подчиненных, руково­дителю полезно придерживаться определенных правил.

Правила использования похвалы

– похвалу сотрудник должен заслужить по своим результа­там и ощущать, что похвала эта честно заработана;

– хвалить одного сотрудника следует так, чтобы и у других не было сомнения в заслугах поощряемого. Всегда нужно учитывать, какие выводы он сам и окружающие сделают из вашей похвалы;

 – хвалить нужно не слишком часто, ибо чрезмерная похвала может обесценить ее и даже вызвать на нее негативную реакцию («лучше бы премию дали»);

– похвалу на работе следует применять только для пользы дела, а не для завоевания дешевого авторитета «доброго» начальника;

– похвала должна касаться результатов работы сотрудника, а не его личных качеств.

Другим весьма распространенным методом воздействия на подчиненного является критика. Как отмечалось ранее, критика — весьма опасное оружие и ее надо использовать очень осторожно. Прежде всего, надо стараться, чтобы критика была созидательной, т. е. нужно выбирать такие формы критики, которые окажут позитивное влияние на работника, будут способст­вовать его профессионально-нравственному росту, а не ожесточению. Поскольку формы критики весьма разнообразны, то здесь открываются большие возможности для выбора.

Приведем только некоторые формы критических высказываний:

– подбадривающая критика («Ничего. В следующий раз получится»);

– критика-надежда («Надеюсь, что в следующий раз вы выполните это задание лучше»);

 – критика-аналогия («Раньше, когда я был таким как вы, я допу­стил точно такую же ошибку»);

– критика-похвала («Работа сделана хорошо, но только не для этого случая»);

– безличная критика («В нашем коллективе есть некоторые работники, которые не справляются со своими обязанностями»);

– критика-озабоченность («Я очень озабочен сложившимся положе­нием дел, особенно у таких наших товарищей, как…»);

– критика-удивление («Как?! Неужели вы не сделали эту работу?!»);

– критика-упрек («Эх, вы! Я был о вас гораздо более высокого мнения»);

– критика-смягчение («Наверно, в том, что произошло, виноваты не только вы»);

– критика-укоризна («Что же вы сделали так неаккуратно? И не вовремя?!»);

– критика-предупреждение («Если вы еще раз допустите такое нарушение, пе­няйте на себя»);

– критика-требование («Работу вам придется переделать»);

– конструктивная критика («Работа выполнена неверно. Что соби­раетесь теперь предпринять?») и др.

Поскольку критика должна быть созидательной, следует привести ряд правил, согласно которым она строится.

Правила созидательной критики

Критика подчиненного должна состоять из трех фраз. На первой нужно добиться серьезного отношения к беседе и четко зафиксиро­вать обсуждаемую проблему, на второй — определить позицию, занимаемую работником и изложить свои аргументы, на третьей фазе сказать, что будет в дальнейшем и подытожить результаты проведенной беседы.

 Начинать критические выступления следует с похвалы и искреннего признания достоинств критикуемого. Иногда полезно, прежде чем критиковать другого, упомянуть о том, что ошибиться может каждый и сказать о собственных упущениях. Такое начало подготавливает критикуемого к доброжелательному вос­приятию всего того, что последует дальше. Не следует угрожать. Особенно опасны угрозы по отношению к мужчи­нам холерического темперамента в возрасте 30 – 35 лет, когда особенно вероятна такая реакция на угрозу как нарочитая агрессия и злобность (хотя на угрозы человек очень часто реагирует именно так в любом возрасте и при любом темпераменте).

Во время деловой критики не нужно упражняться в остроумии. Язвительность в момент, когда собеседнику не до шуток, опасна для взаимопонимания. Во время критических высказываний нельзя нарочито демонстрировать свою власть. Для созидательной критики неприемлемы выражения типа «Лучше помолчи и послушай, что тебе говорят», «Я сказал, значит так и будет» и т. п. Лучше задавать вопросы о том, что можно сделать, чем отдавать жесткие приказы. Нельзя своей критикой ставить человека в безвыходное положение. Дайте критикуе­мому сохранить свое достоинство. Четко сформулируйте, что, по вашему, следует сделать, чтобы исправить ошибку или оплош­ность, искупить вину.

Применяя эти правила, можно превратить весьма неприятную процедуру критики в процесс полезного и конструктивного общения.

5. 5. Общение с «трудными» людьми

Основные типы «трудных» людей. Особую проблему для руководителей, коллег и партнеров представляет общение с так называемыми «трудными» людьми, т. е. людьми, обладающими сложным, тяжелым характером и деструктивными особенностями поведения и межличностного общения. С ними трудно практически всем и почти всегда, потому что привычное для них поведение выво­дит окружающих из душевного равнове­сия и лишает способности эффектив­но действовать. К сожалению, «трудные» люди встречаются почти в каждой организации и в каждом коллективе.

Проблема общения и сосуществования с «трудными» людьми, которых нельзя уволить, изменить или вылечить, чрезвычайно важна и актуальна для любой управленческой деятельности. Каждый руководитель неизбежно сталкивается с необходимостью общения с «трудными» людьми (подчиненными, коллегами, партнерами), которые стоят на пути эффективного делового общения и тем самым создают ему проблемы. Они являются источником постоянных конфликтов в коллективе, де­морализуют людей и осложняют социально-психологический климат. Пресечь подобные действия и наказать такого подчиненного достаточно сложно, поскольку формально никаких правил он не нарушает. С ним нужно бороться иными средствами. Необходимо, прежде всего, четко установить, к какому типу относится тот или иной работник, и дальше, после идентификации, действовать, исходя из его особенностей.

Следует отметить, что у каждого человека существует собственная клас­сификация «трудных» людей, основанная на его лич­ных качествах и жизненном опыте. Например, мужчина, который развелся с изводившей его своей болтовней женой, теперь, ненавидя любое проявление этого качества, может отнести к категории «трудных» людей любого словоохотливого человека. Однако существует определенный тип людей, признанных «трудными», из числа которых можно выделить следующие характер­ные типы.

«Демонстративный» — людям данного типа (чаще всего это холерики и сангвиники), присущи бурная деятельность и завышенная самооценка. Любят все время быть на виду, в центре внимания, стремятся всегда пользоваться успехом. Даже при отсутствии достаточных оснований могут пойти на конфликт, чтобы хоть таким способом выделиться и привлечь внимание.

«Ригидный» — (негибкий, непластичный) — люди этого типа честолюбивы, болезненно обидчивы, подозрительны. Поведение их отличается бесцеремонностью, переходящей в грубость. Они не умеют перестраиваться, учитывать изменение ситуации и обстоятельств, принимать во внимание мнения и точки зрения окружающих. Это неминуемо порождает у них проблемы в общении с окружающими.

«Неуправляемый» — люди, относящиеся к этой категории, отли­чаются импульсивностью, непродуманностью, непредсказуемостью, отсутствием самоконтроля. Для них характерно агрессивное, вызывающее поведение.

«Сверхточный» («педант») — личности «сверхточного» типа — особо скру­пулезные и добросовестные работники. Они пунктуальны, придирчивы, занудливы, хотя и исполнительны. Ко всем (начиная с себя) подходят с позиции завышенных требований, чем отталкивают от себя людей. Отличаются подозрительностью и повышенной чувствительностью к оценкам со стороны окружающих, особенно руководителей.

«Безвольный» — отсутствие собственных убеждений и принци­пов может сделать безвольного человека орудием в руках лица. Опасность этого типа состоит в том, что чаще всего безвольные имеют репутацию «добрых», и окружающие не ждут от них ни­какого подвоха.

Наряду с перечисленными, американский психолог Р. Брэмсон дает свою классификацию «трудных людей». Рассмотрим некоторые типы «трудных» людей по Р. Брэмсону.

«Агрессист» («шермановский танк», «паровой каток») — люди этого типа грубы и бесцеремонны, убеждены в своей правоте и считают, что все во­круг должны уступать им дорогу. Они зади­рают и обижают других, говорят колкости и раздражаются, если их не слушают. Как правило, за его агрессивностью скрывается боязнь раскрытия собственной некомпетентности. Для них подрыв имиджа — ужасная перспектива.

«Жалобщик» — человек, которому всегда найдется, на что посетовать. Жалобщики обычно бы­вают двух типов: реалистичные и параноидные (в зависимости от того, на реальные или на воображаемые обстоятельства они жалуются). Жалобщик, как правило, одержим какой-то идеей и об­виняет других (кого-то конкретно или весь мир в це­лом) во всех грехах. Однако он сам ничего не делает для ре­шения проблемы, поскольку считает себя неспособны­м или не хочет брать на себя ответствен­ность.

---

Дата добавления: 2021-07-19; просмотров: 90; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!