Рассмотрим факторы, способствующие возникновению массовой паники и превращению организованной группы в паническую толпу. 33 страница

«Тайный мститель» — человек, причиняющий людям неприятно­сти с помощью закулис­ных махинаций, колкостей и других скрытых прояв­лений агрессии. Он полагает, что его поведение полностью оправдано: кто-то другой посту­пил неправильно, а он восстанавливает справедливость. Он считает, что поскольку не обладает достаточной властью, чтобы действовать открыто, то вправе действовать теми методами, которые ему доступны.

«Ложный альтруист» — человек, якобы делающий вам добро, но в глубине души сожалеющий об этом, что может проявить­ся в виде саботажа, требования компенсации т. п.

«Всезнайка» («Каждой бочке затычка») — убежден, что знает всё на свете, во все вмешивается, но часто ошибается. Считает себя умнее других и хочет, чтобы о его превосход­стве все знали. Может действовать как «буль­дозер», расталкивающий всех на своем пути или как «пузырь», переполненный осведомленностью и сознанием собственной важности.

«Вечный пессимист» — всегда предвидит неудачу и ожидает худшего. Обычно считает, что из намеченно­го ничего не получится, всегда старается сказать «нет» или постоянно испытывает беспокой­ство, сказав «да».

«Невинный лгун» — постоянно лжет и обманывает. «Заметает следы» новой ложью и серией обманов, так что вы перестаете пони­мать, во что верить, а во что нет.

«Игрок» — говорит и поступает в стиле «да, но…». Внешне он поступает так, а думает совсем иначе. Вы не будете знать, что проис­ходит, пока не попадете в его ловушку.

Исходя из своего личного жизненного опыта, можно выделить и другие типы «трудных» людей. Несмотря на различие этих подходов для разных типов «трудных» людей, все они основаны на определенных общих принципах

Основные принципы общения с «трудными» людьми

1. Осознайте, что человек труден в общении, и опре­делите, к какому типу «трудных» людей он относится.

2. Четко уясните себе, что этот человек именно такой, какой он есть, и вы уже не смо­жете изменить ни систему его взглядов и ценностей, ни его пси­хологические особенности и особенности его нервной системы. Мы хотим, чтобы люди менялись в желательном для нас направ­лении, учитывали наши интересы, придер­живались определенных правил общения. В общем, хотим оказывать на других влияние, но получаем отпор. Причем чем очевиднее и активнее наше желание «воздействовать», тем вероят­нее партнер стремится «уклониться». Общий подход к проблеме «трудных» людей таков: не надо пытаться изме­нять других людей. Если хочешь изменить другого — изменись сам.

3. Постарайтесь понять психологические особенности «трудного» человека, его мотивы и чувства, влияющие на его поведение. Для того чтобы чувствовать себя уве­реннее в ситуациях, когда вы вынуждены вступать в контакт с «трудным» человеком, требуется умение понимать его мотивы, чувства и намерения. Вы должны попытаться понять его, увидеть в нем не только недостатки, но и его лучшие качества. Надо обязательно знать его слабости, но в то же время важно видеть и уметь направлять на пользу дела его сильные стороны.

4. В оценке чужого поведения не пренебрегайте ситуативными факторами. Постарайтесь увидеть ситуацию так, как ее видит другой, понять особенности ситуации, обстоятельства, повлиявшие на выбор им способа действий. Зачастую мы предпочитаем объяснять «трудное» поведение партнеров их личностными характеристиками (лень, неумение, неспособность работать), пренебрегая ситуативными факторами, не принимая во внимание особенности ситуации, обстоятельства, повлиявшие на выбор ими способа действий. Постарайтесь понять не только чувства и намерения человека, но и увидеть ситуацию так, как ее видит он. Если вам удастся увидеть за «трудным», неприятным поведением впол­не естественное развитие событий, обусловленное определенными обстоятельствами, это поможет вам самим настроиться положи­тельно и подготовиться к конструктивно­му взаимодействию.

5. Выявите скрытые нужды и интере­сы «трудного» человека и постарайтесь найти способ их удовлетворения. В основе особенностей поведения «трудного» человека — удовлетворение некото­рых скрытых нужд и интересов, как правило, связанных с прошлы­ми потерями и разочарованиями (например, «агрессист» своим поведением пытается подавить малодушие и пугливость). Необходимо, исходя из вашего жизненного опыта и желания, не осложнять ситуацию, не дово­дить человека до стресса, подобрать к такому человеку «ключик», найти к нему индивидуальный подход.

6. Исходя из конкретных особенностей его поведения и сложившейся ситуации, продумайте собственные варианты продук­тивного поведения в сложных ситуациях взаимодействия с «трудным» человеком, основные способы реагирования на его нежелательное поведение.

Сталкиваясь с «трудным» человеком в работе, не имея воз­можности его изменить, нужно уметь отста­ивать свою возможность влиять на разви­тие ситуации, проду­мать некоторые стратегии поведения, ко­торые в дальнейшем использовать наме­ренно и осознанно. Руководитель должен развивать у себя гибкость поведения, воспитывать уверенность в себе, осваивать эффективные способы взаимоотношений с «трудными» людьми, методы противостояния агрессивно-враждебному поведению. Если это сделать не удастся, то останется только примириться с ситуацией и перевести такого «трудного» человека в разряд стихийного бедствия. Однако ситуация редко бывает безвыходной, и правильное, обдуманное поведение руководителя в большинстве случаев может превратить «трудного» работника в полноценного члена коллектива.

При столкновении с «трудными» людьми можно выбрать разные варианты поведения: от простого ухода (если это одноразовая си­туация) до открытой конфрон­тации. Критерием эффективности той или иной модели поведе­ния является соотнесение важнос­ти результата, получаемого в этом взаимо­действии, и той «цены» (психологической, временной, материальной), которую необходимо заплатить за этот результат. Для каж­дого конкретного человека — своя цена, и поэтому решение о выборе модели поведения должно быть сугубо индивидуаль­ным.

7. Контролируйте свои эмоции. Сохраняйте спокойствие и нейтралитет. Умейте преодолевать собственные отрицательные эмоции (страх, злость, тревогу и др. ), неизбежно возникающие при общении с «трудными» людьми.

Важно преодолевать собственные отрицательные эмоции, уметь справлять­ся со страхом, злостью, тревогой, т. е. уметь занять метапозицию «наблюдателя за своим поведением», сохраняющего самооб­ладание и контролирующего свои эмоции.

8. Не попадите под влияние «трудного» человека, под воздействие его точ­ки зрения, мироощущения, поступков и т. д.

9. Используйте открытое обсуждение причин «труд­ного» поведения человека. Постарайтесь откровенно поговорить с ним, понять его и выявить истинные причины его поведения. Настаивайте на том, чтобы чело­век говорил правду. Необходимо убедить его, что отношение к нему будет определяться тем, на­сколько он правдив и как бу­дет поступать в дальнейшем.

10. Используйте совместный подход к разрешению конфликтов, которые возникают после отнесения поведения «трудного» человека к определен­ному типу, его нейтрализации или взятия под контроль.

Особенности делового взаимодействия
с определенными типами «трудных» людей

Выделив несколько категорий «трудных» работников, рассмотрим на конкретных примерах возможные методы и приемы работы с ними.

«Агрессист». Если предмет общения не особенно важен для вас, то лучше уклониться от него или приспособиться. Уйди­те с дороги или уступите этому человеку в малом, что­бы успокоить его. Если вы избрали иной подход, дайте такому человеку «спу­стить пар». Затем спокойно и уверенно выскажите собственную точку зрения, но старайтесь не ставить под сомнение его правоту, поскольку в результате вы неизбежно столкнетесь с враждебной реакцией. Опре­делите свою роль как роль миротворца. Не идите на конфликт. Подавите ярость «агрессиста» собствен­ным спокойствием, ибо это поможет ему справиться со своей агрессивностью, и вы сможете прийти к обще­му решению.

«Жалобщик». Человек подобного типа обычно обращается к руково­дителю с «пакетом» жалоб, возможно, обоснованных, содержащих важную информацию, в получении которой руководитель заинтересован, и требующих действенного вмешательства ру­ководителя. Однако в его сообщениях-жалобах всегда есть указание на некоторые факты, которые можно ин­терпретировать как упрек самому руководителю, обвинение его в некомпетентности, как враждебность по отношению к нему. Кроме того, обычно «жалобщиком» движет стремление перенести на руководителя и других людей ответственность за свои неудачи в решении производственных задач и провалы в установле­нии приемлемых взаимоот­ношений, с коллегами по работе. Поэтому «жалобщик» как источник информации не вызывает доверия, провоцируя у руководителя отрицательные эмо­ции и нежелание уде­лять ему время и внимание.

 Если уклониться от выслушивания «жалобщика», то в таком случае у него появится еще один повод для сетований — ваше нежелание выслушать его. В ином варианте можно ему возразить и сказать, что он неправ, но тогда он начнет защищаться, поскольку вы не согласились с обоснованностью его жалоб.

Начните с того, что выслушайте жалобщика. Неважно, прав он или нет. Он страстно желает быть услышанным. Причина посто­янного недовольства таких людей состоит в том, что никто не хочет их слушать или относиться к его словам всерьез. Его жалобы обычно возникают на почве разочарования и сознания собственного бессилия. Выслушивая такого человека, вы возвращаете ему ощущение собственной значимости и предоставляете возможность выразить свои чувства. Вам следует признать или оценить этого человека, показав, что вы поняли сказанное им, возможно, повторив это иными словами. Затем необходимо искать способ прекращения разговора или перевода его на иную тему.

Вы не обязаны во всех случаях при­знавать жалобу справедливой. Если эта жалоба обоснована, то, разумеется, согласитесь. Если нет, то покажите, что вы поняли сказанное и займите нейтральную по­зицию. Постарайтесь, может быть неоднократно, переключить его внима­ние на решение проблемы. Спросите, что он собирается делать в сложившейся ситуации. Если он обвиняет в чем-то вас, что вы могли бы сделать вместе для вы­работки удовлетворительного для обоих решения. Если вы сделали все, что могли, но человек начинает повторяться (что характерно для жалобщиков), и поток жалоб превратился в непреодолимый замкнутый круг, вследствие чего разговор уже невозможно направить в конструктивное русло, следует спокойно и уважительно прервать общение.

«Тайный мститель». Если вы решили не уклоняться от общения с таким скрыто атакующим вас человеком, то наилучший способ — зафиксировать конкретный факт причинения зла, а затем выявить его скрытые причины. Например, задайте, вопрос: «Чего вы этим добиваетесь?». Если оппонент начнет отрицать факты скрытой агрессии, приведите доказатель­ства. При этом важно сохранять спокойствие, чтобы человеку не показалось, что вы на­строены по отношению к нему враждебно, так как это может толь­ко привести к открытому столкновению. Когда ваш оппонент поймет, что маска с него сорвана, он будет вынужден либо прекратить нападки на вас, либо откры­то признать разоблачительные факты. Только после этого вы сможете выявить истинные причины трудностей данного человека и найти соответствующее решение проблемы.

«Всезнайка»(«В каждой бочке затычка»). Вмешивается во все и подходит к руководителю с самыми различными советами, не разобравшись в существе дела. Руководителю следует с глазу на глаз посоветовать такому работнику ограничиться своими делами, дав понять, что его поведение вредит и ему самому, и всему коллективу. «Всезнайка» считает, что старается «для общей пользы», поэтому, пока руководитель не покажет объективную вредность его поведения, толку не будет.

«Болтун». Такой человек любит поговорить и давать длинные и подробные советы по самым пустяковым вопросам, что дает ему «законное» основание откладывать в сторону свою работу. Если дать ему волю, он будет вместо работы говорить часами. Нескончаемое красноречие раздражает окружающих и отрывает их от работы. Руководителю следует давать такому человеку достаточно напряженные задания и при попытке разглагольствовать спрашивать о ходе их выполнения. Можно поручить ему такое дело, чтобы от результатов его труда зависела деятельность других людей. В этом случае коллеги сумеют сами дисциплинировать болтуна.

«Пугач». По каждому вопросу у него есть свое мнение, и хотя реальной пользы вы от него получите немного, шуму он наделает достаточно. Этим он и похож на детский пистолет-пугач. Любые аргументы для него — пустое сотрясение воздуха. Он уверен, что прав тот, у кого крепче голосовые связки и что любого оппонента нужно просто слегка пугнуть. Никого не слушая, «пугач» без колебаний берется за самые сложные дела и, как правило, с треском проваливает их. Его методы убеждения прямолинейны и грубы. Он часто взрывается и теряет контроль над собой. При всей своей свирепости «пугач» легковесен, и ему редко удается навязать свою волю другим (кроме тех случаев, конечно, когда он волей обстоятельств и связей вознесен на руководящую должность). «Пугач» обычно вызывает сильное недовольство у окружающих своим поведе­нием и идеями, которые не только не способствуют разрешению старых проблем, но порождают новые трудности. Поэтому, если вы хотите, чтобы ваши предложения были приняты и успешно реализованы, постарайтесь иметь такого человека в лагере ваших противников, а не союзников.

«Равнодушный». Всем своим поведением дает понять, что ему и работа, и люди безразличны. Он делает только то, что ему поручают, не проявляя инициативы и пассивно сопротивляясь любым переме­нам. Руководителю в этом случае надо сначала с помощью разных заданий выяснить способности «равнодушного» и сферу его интересов. Затем необходимо более подробно информировать такого подчи­ненного о работе всего коллектива и его личном вкладе в эту работу. Также можно присоединить безразличного работника к группе наиболее активных и творческих коллег. Однако следует иметь в виду, что не всегда человек, ничего не предлагающий, непременно «равнодушный». Один может просто стесняется «корявого» языка, низкого образования и неумения четко сформулировать и обосновать свои предложения. Другой конфликтует, поскольку опаса­ется услышать критику и насмешки. Третий просто застенчив и не желает быть «выскочкой».

«Скептик». Такой человекуже немолод и успел многое повидать в жизни. Он сменил не одно место работы, побывал и на руководящих должностях. Начинает выполнять задания только после второго или третьего напоминания, потому что ни в одном из них не видит смысла. К нему трудно найти индивидуальный подход и установить обратную связь. Лучше всего выделить ему постоянный вид работы с такими обязанностями, которые выполняются им давно и в целесообразности выполнения которых ему трудно усомниться.

«Законник». Этот подчиненный «знает законы». Он может сказать руководителю: «По закону вы не имеете права заставлять делать это, а если вы заставляете, то…». Он часто ошибается, ибо поверхностно понимает суть закона, но своим поведением создает атмосферу подо­зрительности и недоверия по отношению к руководителю. Руководителю, прежде чем спорить с таким «знатоком», надо точно убедиться в своей правоте. Если возникла неуверенность, лучше всего сказать, что разбе­ретесь в этом вопросе и позднее выскажете свое мнение. Если есть возможность поймать «законника» на ошибке, дайте правильную трактовку вопроса, не подвергая сомнению осве­домленность подчиненного.

Надо учитывать, что действия таких людей объясня­ются их сугубо личным предложением о том, что их способности не находят должного применения. Им недостает признания со стороны окружающих. Поэтому полезно время от времени советоваться с «законником» или поручать ему какую-либо ответственную работу, стараясь при этом поставить задание предельно четко.

«Нерадивый». Существует два типа нерадивых: просто лентяй и лентяй с прикрытием. Лентяя в чистом виде распознать нетрудно: человек не желает работать, никакие предупреждения и разговоры не помогают. Это достаточно редкие случаи, но они встречаются. В данном случае руководителю следует, прежде всего, попытаться перевоспитать подчиненного. Если это не помогает, надо принять меры к тому, чтобы в законном порядке уволить его (даже если ощущается нехватка рабочих рук), поскольку растление коллектива под влиянием изощренного бездельника наносит большой ущерб.

Целесообразна следующая тактика руководителя:

– полностью загрузить лентяя работой, соответствующей его ква­лификации и должности, а затем требовать только качественное ее выполнение, письменно регистрируя выполнение каждого задания;

– всякий раз, поручая новое задание, нужно четко формулировать требования к качеству работы и срокам ее выполнения;

– включить лентяя в состав хорошего коллектива, в котором люди напряженно работают, рассчитывают друг на друга, требовательны и принципиальны. Воздействие такого коллектива может быть достаточно эффективным.

В результате настойчивого и последовательного применения такой тактики лентяй либо исправится, либо даст основания для законного увольнения.

Второй тип лентяя («лентяй с прикрытием») более опасен, более многочислен и менее уязвим. Он всегда имеет «законное» основание и оправдание для плохой работы, и, как правило, не признает себя лентяем. Для уклонения от работы он использует самые различные приемы. Например, лентяй перед выполнением поручения задает массу уточняющих вопросов, добиваясь того, чтобы руководителю было быстрее сделать работу самому или поручить ее другому человеку. Он может не задавать вопросов руководителю, а ходить от одного работника к другому, расспрашивая их, как проще и лучше выполнить задание. Лентяй спрашивает, время идет, работа стоит, а он вроде не бездель­ничает.

Первый шаг в борьбе с таким лентяем — установить причины уклонения от работы. Если человек не удовлетворен зарплатой и считает работу бесперспективной, руководителю необходимо неторопливо и честно поговорить с ним о возможностях роста, помочь с повышением квалификации. Однако если увеличить заработки нельзя, нужно прямо сказать об этом работнику и предложить ему либо принять существующий уровень оплаты как должное и перестать уклоняться от дела, либо искать себе другое место.

Если по какой-то причине работник оказался не полностью загруженным и изображает занятость, чтобы оправдать свою зарплату, руководителю необходимо обеспечить его соответствующим объемом работы. Однако не следует придумывать задания только для того, чтобы загрузить человека, надо направить усилия подчиненного на реальную, необходимую деятельность.

Лентяй подчас маскирует мнимой активностью собственное незнание или неумение. Страх понижения, дисквалификации принуж­дает работника терять время на маскировку вместо того, чтобы учиться. В таком случае руководителю нужно поднять самооценку подчиненного, заверить его в том, что все у него постепенно получится, что ни у кого все сразу не получалось и за ошибки никто упрекать его не станет.

Возможна ситуация, когда работник обижен или сердит на кого-то (например, он может чувствовать недоброжелательность со стороны руководителя или других членов коллектива). В таком случае уклонение от работ может быть актом «мести» по отношению к недоброжелателям. Если неприязнь реально существует, то руководитель должен разобраться в существе конфлик­та и ликвидировать его. Однако зачастую эта недоброжелательность только кажущаяся, просто человек неудовлетворен работой, ему кажется, что она третьестепенная и ему поручают ее только для того, чтобы задеть его самолюбие. В этом случае руководителю надо принять меры к повышению содержательности труда подчиненного и повышению его престижа в коллективе.

---

Дата добавления: 2021-07-19; просмотров: 66; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!