Классификации стилей руководства

Различные авторы предлагают свои основания для описания стилей руководства:

• комплекс систематически используемых методов принятия решения
(И. П. Волков, А. Л. Журавлев, А. А. Русалинова и др.);

• совокупность типичных и относительно устойчивых методов и приемов
воздействия руководителей на подчиненных, т. е. стиль общения;

• личностные качества руководителя, обусловливающие выбор тех или иных
приемов и методов деятельности (Д. П. Кайдалов и Е. И. Сулименко, 1979;
Д. Каунд [D. M. Cound, 1987]);

• совокупность норм и правил, которых придерживается руководитель по от­
ношению к подчиненным (Дж. Перселл \ J . Purcell, 1987]);

• ориентация на производственные задачи либо на человеческие отношения
в коллективе (Ф. Фидлер [F. Fiedler, 1967]);

• представления о человеческой природе как таковой (Д. Мак-Грегор [D. Мас-
Gregor, I960]).

Например, Мак-Грегор разработал две модели руководителей — Х иУ.В соот­ветствии с первой руководитель должен непременно обладать чертами диктатора, поскольку полагает:

• люди обычно не любят работать и стараются уклониться от своих обязан­
ностей;

• работников нужно заставлять трудиться, манипулировать ими, угрожать
и наказывать, чтобы добиться выполнения стоящих перед организацией

целей;

• люди хотят быть направляемыми, стремясь к защите и избегая ответствен­
ности.

Руководитель, соответствующий модели У, исходит из прямо противополож­ных представлений:

17.2. Классификации стилей руководства 327

• людям нравится работать, и для многих в труде скрыт источник удовлетво­
рения;

• большинство работников руководствуются самодисциплиной и не нужда­
ются в угрозах; они также заинтересованы в достижении общих целей;

• многие не только избегают ответственности, но, напротив, стремятся к ней;

• способности к творчеству в решении организационных проблем присущи
не только избранным руководителям;

• поощрение является наилучшим способом для того, чтобы вдохновить лю­
дей на выполнение задач, стоящих перед организацией.

Существует несколько классификаций стилей руководства, но наиболее рас­пространенная — та, которая корнями уходит в представления К. Левина. Согласно ей выделяются автократический (авторитарный), демократический и либераль­ ный (попустительский) стили, различающиеся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива в принятии решений.

Автократический (авторитарный) стиль подразумевает жесткое руковод­ство — распоряжения, инструкции, требующие от группы неукоснительного вы­полнения. Придерживающийся этого руководитель определяет всю деятельность группы, прописывает все технические приемы и действия.

Для этого стиля характерны четкая постановка целей деятельности, энергич­ная форма отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимость ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы у такого руководителя постоян­но находятся в состоянии неопределенности относительно своих будущих дейст­вий, знают только свои частные задачи.

Связи между участниками сводятся руководителем до минимума, так чтобы они осуществлялись только через его посредничество или при его наблюдении. Руководитель при необходимости разбивает подчиненных на группы, не считаясь с их мнением. В похвалах и критике придерживается только своего мнения.

По мнению К. Левина, авторитарный стиль руководства — это обезличенность и отчужденность, но не откровенная враждебность.

Как развивается авторитарная личность? По мнению Адорно (Adorno et al., 1950), ее корни лежат в опыте детства (см. рис. 17.1). У ребенка, который получил строгое воспитание, которого много нака­зывали, который рос без любви, с большей вероятностью разовьется авторитарный тип личности. Жесткое обращение вызывает у ребенка враждебность по отношению к родителям, но так как для не­го это чувство является неприемлемым, она остается неосознанной. Происходит мотивированное за­бывание или то, что Фрейд называл вытеснением. Ребенок идеализирует своих родителей и впо­следствии ведет себя подчиненно по отношению к властным фигурам, но в его подсознании остается сильная враждебность, перенаправляемая на безобидное меньшинство...

Альтмейер (Altmeyer, 1988) получил данные, свидетельствующие о том, что корни авторитарно­сти лежат не в раннем детстве, а в подростковом возрасте. Подростки, чьи родители ведут себя ав­торитарно, подражают им, и последние подкрепляют такое поведение. Согласно этой точке зрения, развитие авторитарной личности имеет мало или даже ничего общего с подавленной ненавистью к родителям.

Есть также многочисленные данные, которые показывают, что авторитарное поведение - в боль­шей степени результат действия культурных условий, чем личностных склонностей (АйзенкМ. Пси­хология для начинающих. СПб., Питер, 2003. С. 201-202).

328 Глава 17. Стили руководства и общения

 

Поскольку, как считает А. Л. Журавлев, стиль руководства одновременно вклю­чает в себя три в разной степени выраженных компонента: директивность, колле­гиальность и невмешательство (попустительство), то, кроме трех крайних типов, автор выделяет и промежуточные: директивно-коллегиальный, директивно-попус­ тительский, попустительски-коллективный, а при равенстве разных компонен­тов — промежуточный и смешанный. Кроме того, по степени выраженности ком­понентов каждый из них делится на невыраженный, оперативный и выраженный. На нижнем уровне управления наиболее распространен смешанный стиль, на среднем и высшем — директивный и попустительский.

Польский психолог Е. Старостяк выделил в авторитарном стиле три подтипа:

1. Жесткий. Такой руководитель строг, но справедлив, поддерживает уже
сложившиеся взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуа­
ции; приверженец субординации, хорошо относится к подчиненным, кото­
рые «знают свое место». Многие принимают данный способ руководства,
так как он уменьшает их личную ответственность за неудачу коллектива.
При этом подчиненные считают, что выполняют лишь индивидуальные
обязательства.

2. Хозяйский. Подобный руководитель навязывает свою позицию отеческой
заботы о подчиненных, уделяет внимание повышению их материального
благополучия, вмешивается в их дела, даже личные. Особенно часто этот
подстиль руководства встречается у тренеров спортивных команд. Преуве­
личенная защита и опека подчиненных может вызвать у тех ответную аг­
рессивную реакцию. Они будут оказывать серьезное сопротивление руко­
водителю, который, по их словам, не позволяет им «даже дышать». Другие

17.2. Классификации стилей руководства 329

привыкают к такой системе руководства и будут порой стремиться к ее со­хранению, поскольку любое их действие и желание в этом случае уже «за­программированы». В итоге данный подстиль руководства снижает дело­вую и общественную активность подчиненных и в ряде случаев лишает их умения вести самостоятельную жизнь.

3. Непоследовательный. Это неумелый, несобранный, как правило, деспотич­ный руководитель. Он проявляет видимость могущества, но неуверен в се­бе, предпочитает выдвигать в актив более слабого, но покорного, чем более знающего, но самостоятельного. Мелочно придирчив, готов идти на ком­промисс, который поможет ему уйти от ответственности в случае неудачи.

При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подклю­чается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам группы уча­ствовать (и даже приветствует это) в определении содержания ее деятельности, распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения ме­жду подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение; создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества. Все члены группы в общем виде знают все основные этапы деятельности. Когда кто-то просит совета, руково­дитель предлагает на выбор не один, а несколько способов достижения цели. Со­трудники разбиваются на группы по их желанию. Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике их участников.

Позицию руководителя, придерживающегося демократического стиля, можно охарактеризовать как «первого среди равных». Его власть необходима для рацио­нального выполнения стоящих перед коллективом задач, но не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним свободно и общаются охотно. Предоставление под­чиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует форми­рованию у них зрелого в социальном плане поведения.

Однако отсутствие жесткости и агрессивности подобный руководитель дол­жен компенсировать большей, чем обычно, включенностью в работу. Настойчи­вость, последовательность и такт — главное «оружие» руководителей, демонстри­рующих этот стиль руководства.

Одним из наиболее знаменитых был эксперимент, проведенный Левином вместе с коллегами Липпи-том и Уайтом в 1939 году по выяснению влияния авторитарного и демократического климата на отно­шения членов группы и групповые явления.

...В одном случае лидер целиком определял деятельность группы, он должен был говорить, что и как делать, распределять задания, формировать работающие пары, оценивать и критиковать работу; одним словом, доминировать над группой - так создавалась атмосфера авторитарного лидерства. Во втором случае цели и средства их достижения устанавливались в результате группового обсужде­ния, участники всегда имели право выбора действий, сами распределяли работу и подбирали себе напарников; в своих оценках руководитель стремился к объективности и старался быть скорее чле­ном группы, чем ее руководителем, что в целом, по мнению исследователей, и составляло суть де­мократического стиля лидерства.

Одиннадцатилетние дети, которые собирались после школы и мастерили разные поделки, были разделены на две группы по пять человек в каждой. Они встречались одиннадцать раз, и ими руково­дил один и тот же человек (Липпит), который в одной группе играл роль демократического лидера и со­здавал демократическую атмосферу, а в другой - роль авторитарного лидера. Пятеро наблюдателей фиксировали особенности поведения лидера и детей, количество и характер действий лидера и т. д.

330 Глава 17. Стили руководства и общения

Анализируя результаты, экспериментаторы пришли к следующему выводу: хотя группы действо­вали в одних и тех же условиях, между ними быстро возникали различия. А к последним встречам контраст становился разительным. В авторитарно управляемых группах наблюдалось больше ссор и враждебности, тогда как группы с демократическим управлением демонстрировали большую друже­ственность и для них был характерен дух группы (Гришина Н. В. Курт Левин: жизнь и судьба // Ле­вин К. Разрешение социальных конфликтов. СПб.: Речь, 2000. С. 56-57).

При либеральном (попустительском) стиле руководитель вмешивается, участ­вует в организации деятельности группы только в том случае, когда члены по­следней обращаются к нему, причем его вмешательство реализуется в форме со­вета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собст­венные решения. Материалы и информация предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Руководители, демонстрирующие такой стиль, за­мечания делают редко.

Существуют ииные классификации стилей руководства, в которых так или иначе учтены и вышеприведенные стили. Так, Е. С. Кузьмин иего соавторы (1971), предложив расширенный вариант, выделили пять стилей: дистанционный, кон­тактный, целеполагающий, делигирующий, проблемно-организующий.

Л. Д. Кудряшова (1986) выделяет следующие типы руководителей.

1. «Регламентатор». Его идеал — полная регламентация деятельности подчи­
ненных в должностных инструкциях и приказах.

2. «Коллегиал». Видит залог успеха деятельности в коллективных формах
принятия решений.

3. «Спринтер». Хорошо реагирует на быстро меняющиеся управленческие
ситуации, своевременно принимает решения.

4. «Объективист». Главный упор делает на объективные факторы, влиянием
которых объясняет успехи и неудачи.

5. «Волокитчик». Старается всячески оттягивать решение проблем и выпол­
нение указаний.

6. «Максималист». Не признает «мелкие» проблемы руководства, неудовле­
творен, если подчиненный выполнил задание просто хорошо, всегда стре­
мится к максимально достижимому и требует этого.

7. «Организатор». Считает главным решение ключевых проблем, разработку
эффективного и реально выполнимого плана.

8. «Хлопотун». Его девиз: «Руководство состоит из мелочей». Такой руково­
дитель держит в голове множество мелких дел, пунктуален, дисциплиниро­
ван, исполнителен, однако тонет в «текущих» делах, не может отличить
главное от второстепенного.

И. Ниномийя (J. S. Ninomiya, 1988) предложил следующую классификацию стилей руководства.

1. «Патриарх». Старается обеспечить полный контроль над всеми аспектами
деятельности подчиненных, от которых требуется безоговорочная испол­
нительность. Подчиненные не привлекаются к подготовке решений.

2. «Птица страус». Ориентируется на свой статус, стремится избежать кон­
фликтов, боится различий во мнениях. Для такого руководителя характе-

17.2. Классификации стилей руководства 331

рен высокий уровень компетенции; вместе с тем он более подходит на роль ассистента, поскольку ему не хватает инициативы и гибкости.

3. «Индивидуалист». Стремится все сделать сам; подчиненные у такого руково­
дителя обычно лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу.

4. «Педант». Все желает знать в самых подробных деталях, выступает против
коллективного принятия решений, нередко никому не доверяет.

5. «Политик». Не показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувст­
вует конъюнктуру.

6. «Посредник». Хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группово­
го принятия решений и совместного творчества. Склонен к компромиссам
в любой момент, не способен проявить волю, когда того требует обстановка.

7. «Прилежный бобер». Сам готовит план деятельности для себя и для подчи­
ненных, успех своей деятельности оценивает по чисто формальным показа­
телям (числу написанных или исполненных деловых бумаг). Не ориенти­
рован на высокий конечный результат. Главное для него — сам процесс
работы.

И. Ниномийя считает, что эти стили руководства встречаются не изолирован­но друг от друга, а в различных комбинациях.

В создании подобных классификаций на западных психологов существенное влияние оказали представления Ф. Фишера. Как он полагал, стили деятельности выделяются в зависимости от того, какова направленность руководителя — на ре­шение задачи или на взаимоотношения с подчиненными. Используя этот подход, ряд психологов выдвинули свои классификации стилей руководства.

Р. Лайкерт (R. LiKert, 1961) пишет о четырех стилях: эксплуататорски-автори­тарном, благосклонно-авторитарном, консультативно-демократичном, основан­ном на участии.

Р. Херси и К. Бланшар (R. Hersey, К. Blanshard, 1982) считают, что стили руко­водства (лидерства) определяются «зрелостью» исполнителей: их желанием до­стичь поставленных целей, образованием и опытом, готовностью нести отвест-венность за свое поведение. В соответствии с этим они выделяют четыре стиля:

• указания: когда исполнители незрелые, заметна высокая ориентация на за­
дачу и низкая — на взаимоотношения;

• продажи: когда уровень зрелости исполнителей средний, и они ориентиро­
ваны на задачу и на взаимоотношения;

• ориентации на участие в принятии решений: когда зрелость исполнителей
можно охарактеризовать как умеренно высокую, ориентация на взаимоот­
ношения высокая, а на задачу — низкая;

• делегирования: когда уровень зрелости исполнителей высокий, а вот ориен­
тация на задачи и взаимоотношения низкая.

Американские исследователи Р. Хаус, Т. Митчелл (R. Hous, T. Mitchell, 1974) выделили четыре типа руководства.

1. Поддерживающее руководство (дружеское отношение руководителя к под-
чиненнным, интерес к их потребностям и статусу).

2. Директивное руководство (четкая регламентация действий подчиненных,
контроль за выполнением задания).

332 Глава 17. Стили руководства и общения

3. Разделяемое руководство (стремление консультироваться с подчиненными
и учитывать их предложения).

4. Руководство, ориентированное на достижение (акцент на высококачествен­
ное выполнение задания).

Р. Блейк и Дж. Мутон (R. В1аке, J. Mouton, 1969) выделяют пять стилей руко­водства.

1. Управление в духе загородного дома: уделяется большое внимание удовле­
творению потребностей людей, что создает благоприятную почву для со­
здания в коллективе комфортной и дружелюбной атмосферы.

2. Обедненное управление: прилагается минимум усилий для достижения не­
обходимых производственных результатов.

3. Власть — подчинение: человеческие аспекты присутствуют в минимальной
степени, главное — производственный результат.

4. Организационное управление: балансирование между необходимостью в до­
стижении производственных результатов и поддержанием на удовлетвори­
тельном уровне морального настроя рабочих.

5. Групповое управление: производственные успехи определяются преданны­
ми своей работе людьми, взаимоотношения между которыми основаны на
доверии, уважении и взаимозависимости.

Р. Танненбаум и У. Шмидт (R. Tannenbaum, W. Schmidt, 1973) выделили в континууме руководства — от ориентации на вышестоящего руководителя до ориентации на подчиненных — семь стилей, согласно которым управляющий:

1) принимает решения, которые подчиненные выполняют;

2) должен разъяснять свои решения, чтобы добиться их выполнения;

3) выносит свои решения, но должен прислушиваться к вопросам подчинен­
ных;

4) предлагает предварительные решения, которые могут быть изменены после
внесения предложений подчиненными;

5) излагает проблему, получает советы от подчиненных, а затем принимает
решение;

6) устанавливает пределы, в которых подчиненные принимают решения;

7) совместно с подчиненными принимает решения.

Другие авторы — В. Врум и П. Йетон (V. Vroom, P. Yetton, 1973) — различают пять стилей, говоря о континууме от авторитарно-консультативного до полного участия подчиненных в управлении.

М. Джеймс (М. James) указывает семь отрицательных типов руководителей.

1. Излишне критически настроенный руководитель, считающий, что добить­ся положительных результатов в работе подчиненных можно лишь в том случае, если постоянно выказывать недовольство ими. Такая манера пове­дения отрицательно сказывается на эффективности работы подчиненных, поскольку избыточной критикой подрывается вера людей в их возможно­сти, нарушаются взаимоотношения, слабеет доверие и растет протест по от­ношению к руководителю.

 

17.3. Стиль руководства и личностные особенности 333

2. Излишне «патерналистски» настроенный руководитель, оберегающий сво­
их подчиненных от всяких затруднений. Он подавляет развитие деловых
качеств подчиненных тем, что снимает с них ответственность.

3. Непоследовательный руководитель, который в течение коротких проме­
жутков времени с легкостью меняет свои требования к подчиненным или
вопреки ранее высказанным требованиям и заданиям заставляет их отчи­
тываться за такие результаты работы, достижение которых не предусмат­
ривалось.

4. Уклоняющийся от непосредственного руководства, стремящийся перело­
жить полномочия и ответственность на подчиненных.

5. «Сверхорганизованный» руководитель, единственной и абсолютной цен­
ностью для которого является выполнение подчиненными работы в соот­
ветствии с установленными им требованиями. Такие руководители все си­
лы отдают тщательному регламентированию работы, ее планированию,
поэтому у них не остается времени на реализацию задуманного. Этот стиль
формирует у подчиненных индифферентное отношение к работе, хотя сами
руководители относятся к ним дружественно и оказывают поддержку.

6. Руководитель, стремящийся охватить все вопросы. Он создает вокруг себя
атмосферу беспокойства, порождает у подчиненных чувство неуверенно­
сти и напряженности, вызванное постоянной готовностью к неожиданным
требованиям.

7. Руководитель, конфликтующий с другими руководителями, создает мно­
жество затруднений для подчиненных, так как последние опасаются уста­
новления хороших отношений с любым из руководителей, боясь вызвать
недовольство одного из них. (Надо отметить, что это вряд ли можно рас­
сматривать как стиль руководства.)

---

Дата добавления: 2021-07-19; просмотров: 107; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!