Шаг1 – Сформулируйте осознание необходимости изменений
Главная задача- помочь людям осознать, что назрела потребность в изменении, и начать рассматривать возможность его существования
Важно освободиться от старых ценностей и убеждений. Это может происходить постепенно, по мере медленного нарастания потребности в изменении, или осуществиться неожиданно, в результате кризиса или значительного изменения в организационном окружении — например, изменения в законодательстве, — из-за которых прежняя деятельность становится невозможной, или неожиданного подъема спроса на услуги, или изменения в ресурсном обеспечении. Альтернативно причиной могут стать внутренние изменения — например, неожиданная отставка ведущего специалиста и осознание, что он был единственным сотрудником, который знал, как выполняется работа. Общим для таких ситуаций является признание, что существующий способ ведения дел больше не годится для дальнейшей работы в обстоятельствах, с которыми столкнулась организация.
Шаг 2 - Создайте руководящую коалицию
Главная задача - выяснить, кто в процессе изменения будет Вашим ключевым критиком, оппонентом, сомневающимся или сторонником и как разобраться с их разнообразными потребностями. Идеи и инструменты анализа заинтересованных сторон — лучший способ проанализировать эти ключевые группы и идентифицировать, на кого особенно важно оказывать влияние для успешности Вашего проекта изменений. Еще одним инструментом, которым можно воспользоваться на данном этапе с возможностью также разработки мер по устранению сопротивления персонала — это создание плана приверженности.
|
|
|
План приверженности — это схема, используемая, чтобы показать уровень необходимой приверженности к изменению со стороны разных людей и групп. Ключевые фигуры или группы, на которых повлияет изменение, перечисляются вертикально слева, а горизонтально размещаются следующие четыре заголовка, отражающие уровень приверженности (таблица 17):
• В оппозиции или не привержен — скорее будет сопротивляться изменению.
• Допускает — не будет сопротивляться инициативе, но и не будет активно поддерживать.
• Помогает - будет поддерживать изменение, затрачивая время и другие ресурсы, при условии, что кто-то другой возьмет на себя лидерство.
• Делает — будет вести за собой процесс изменения и работать на его осуществление.
Таблица 17 - План приверженности
| Ключевые фигуры | Не привержен | Допускает | Помогает | Делает |
| Учредители | О | Х | ||
| Бухгалтер | О | Х | ||
| …. | ||||
| Секретарь | ОХ | |||
| Существующие клиенты | ОХ | |||
| …….. |
Позиция каждого индивидуума или группы обозначается значком «О» на текущий момент и «X» — в отношении желаемой степени приверженности, необходимой для успешного осуществления изменения. Разница между этими двумя положениями — упрощенный показатель того, какую работу нужно провести, чтобы обеспечить необходимую поддержку для прогресса изменения. В некоторых случаях может быть приемлемым снижение уровня приверженности: например, лидерство должно перейти к другим людям. Иногда не имеет большого значения, что люди остаются в оппозиции или не проявляют активности.
|
|
|
Шаг 3 - Сформируйте видение и разработайте стратегию
Ключ к успеху — не только сформировать действующее видение, но и убедиться, что оно достаточно конкретно, чтобы иметь смысл для в большей степени вовлеченных в изменение и вдохновлять их.
Шаг 4 - Отвечайте на сопротивление
Ключом к преодолению сопротивления и достижению успеха в осуществлении изменений является вовлечение всех участников организации в процесс перемен. Персонал может сопротивляться любому виду изменения по ряду причин – таблица 18
Таблица 18 - Причины сопротивления изменению
|
|
|
| Потеря контроля | Когда люди чувствуют, что изменение «делается над ними», а не «делается ими» |
| Потеря лица | Если в результате изменения люди теряют лицо или статус |
| Потеря индивидуальности | Люди формируют отличительные, только им присущие черты или признаки относительно некоторых аспектов их работы или работы организации. Избавление от важных символов и традиций может причинить боль |
| Потеря компетентности | Когда люди чувствуют, что их прежняя компетентность подвергается сомнению и они не обладают достаточной компетентностью, чтобы работать в новой изменившейся ситуации |
| Чрезмерная личная неопределенность | Когда люди не знают, что изменение будет означать для них и для их работы |
| Неожиданность | Изменение, заставшее людей врасплох и воспринимаемое ими как неожиданное нападение или как ловушка, вероятно, сделает их скептически настроенными и готовыми занять оборонительную позицию |
| Больше работы | Обычно изменение означает дополнительную работу для тех, кто в него вовлечен |
| Прошлые обиды | Люди будут сопротивляться изменению, если его инициирует человек, с которым у них были в прошлом конфликты. "Продавливание" изменения в данном случае может создать проблемы в будущем |
| Непредвиденные последствия | Когда изменение в одной области ведет к непредвиденным последствиям в другой |
| Реальные угрозы | Когда изменение действительно угрожает интересам отдельного человека или группы: например, прекращение работы над проектом |
Руководитель должен знать способы преодоления сопротивления, если хочет быть успешным при управлении изменением. Существует широкий диапазон методов или тактик, которые руководители могут применять для преодоления сопротивления.
|
|
|
Коттер и Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям:
Таблица 19 - Методы преодоления сопротивления изменениям
| Подход | Обычно используется в ситуациях: | Преимущества (достоинства) | Недостатки |
| Информирование и общение | При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе | Если вам удалось убедить людей, то они часто будут помогать вам при осуществлении изменений | Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей |
| Участие и вовлеченность | Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления | Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения | Этот подход может потребовать много времени |
| Помощь и поддержка | Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям | Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям | Подход может быть дорогостоящим и требовать большого количества времени и тем не менее может потерпеть неудачу |
| Переговоры и соглашения | Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений | Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления | Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров |
| Манипуляции и кооптации | Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими | Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления | Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют |
| Явное и неявное принуждение | Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой | Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления | Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений |
Важно помнить, когда Вы проводите изменение в Компании и пытаетесь вовлечь в его проведение сотрудников, рационально обращаться к ситуационному лидерству, т.к. уровень развития сотрудников в решении различных вопросов и задач отличается.
Основная идея ситуативного лидерства заключается в том, что все люди разные и для достижения наилучших результатов требуют различного подхода со стороны непосредственного руководителя. Впервые теория о ситуативном лидерстве была выдвинута учёными Кеном Бланшардом и Полом Херси в 1960 году.
В теории о ситуативном менеджменте говориться о 4х стилях лидерства которые
необходимо применять в зависимости от 4х стадий развития сотрудника. Основная задача руководителя правильно подобрать нужный стиль, для этого требуются такие качества как диагностика, гибкость и партнёрство.
По теории ситуативного лидерства существует 4 стиля руководства (рис. 10):
Директивный – управление происходит путём постановки четких приказов с высоким уровнем контроля со стороны руководителя.
Наставнический – управленец ориентируется не только на задачу, но и на людей. В данном случае руководитель объясняет решения, продаёт идею, выслушивает мнение подчиненного. При этом контроль и постановка задач производятся постоянно.
Поддерживающий – руководитель больше нацелен на людей чем на задачу. Управленец старается всячески помогать подчиненному, при этом почти нет промежуточного контроля.
Делегирующий – в данном случае подчиненному делегируется полномочия, права и ответственность за выполнение задачи. Руководитель не вмешивается в рабочий процесс, полностью полагаясь на подчиненного.
Рис.10- Четыре стиля руководства по концепции ситуационного лидерства
Для достижения результата сотрудник должен обладать необходимыми знаниями, умениями и навыками, а также у него должна быть мотивация к выполнению работы. По совокупности этих факторов весь персонал можно разделить на 4 категории:
Не может, но хочет – у сотрудника высокая мотивация, но не достаточные знания, умения и навыки. Как правило в такой стадии находятся сотрудники, которые недавно приняты на работу.
Не может и не хочет – у сотрудника нет ни знаний, не мотивации. В такую ситуацию попадают сотрудники, которые отработали несколько месяцев, но так и не научились работать. При этом мотивация упала и отсутствие результатов только ещё сильнее демотивируют сотрудника.
Может, но не хочет – сотрудник обладает всеми знаниями и компетенциями, но нет должной мотивации. Как правило сотрудники, которые отработали большой срок, теряют
интерес к работе.
Может и хочет – сотрудник обладает всеми навыками и мотивацией для работы.
Концепция ситуативного лидерства не предполагает универсального стиля управления и изменениями в том числе, она учит применять различные стили в зависимости от того какой перед вами сотрудник.
Шаг 5: Управляйте переходом
При управлении переходом от Вас потребуются — для реализации необходимого изменения — все Ваши навыки руководителя. В приведенном ниже контрольном списке перечислены ключевые области:
• Сохраняйте климат изменений в Вашей организации, отделе или секции.
• Сформулируйте цели изменения — для реализации изменения разумно менять самый минимум
• Планируйте изменение в терминах того, что должно быть сделано, в каком порядке, кем и каков желаемый график. В противном случае, если Вы не хотите навязывать изменение получателям, необходимо начать процесс согласования, в частности с использованием образовательных стратегий или стратегий участия.
• Подсчитайте затраты на изменение и проверяйте, есть ли у Вас ресурсы для его начала и проведения.
• Решите, как отслеживать процесс изменения, — постарайтесь предусмотреть, где могут возникнуть трудности, и продумать системы заблаговременного предупреждения. Будьте внимательны к проблемам и сигналам опасности. Отведите время и ресурсы для работы с непредвиденными проблемами. Будьте готовы к изменению плана в свете появления новых обстоятельств.
• Идентифицируйте, какие другие факторы (если такие имеются) необходимо изменить для усиления и объединения изменений.
• Решайте, как Вы будете оценивать изменение, чтобы убедиться, что оно успешно: в своем плане определите точки и критерии успешности.
Шаг 6: Поддерживайте темп
В какой-то момент большинство проектов изменения замедляются или из-за встретившихся трудностей могут даже остановиться. Для поддержания темпа процесса изменений важно постоянно отслеживать процесс и сообщать каждому вовлеченному в проект участнику о происходящих успешных изменениях. Такое поддержание информированности людей — один из лучших способов сохранить темп. Если темп снижается, стоит обсудить это с вовлеченными в изменение, чтобы увидеть наличие каких- либо существенных причин замедления. Одной из причин может быть не выявленная ранее проблема, которую сейчас Вы или другие участники можете исправить.
Если Вы решились на изменение, оценили его масштаб и цели, проведите анализ ситуации перспектив в Вашей организации. Полезным инструментом для выявления и оценки группы факторов и групп лиц, влияющих на изменение, способствующих осуществлению изменений или ему противодействующих является анализ поля сил.
Проводить анализ поля сил впервые было предложено К. Левиным. Идея оказалась удобным инструментарием, который успешно применяется уже более пятидесяти лет. Суть идеи в том, чтобы постоянно отслеживать основные компоненты организации и анализировать их местонахождение: сдерживают они или, напротив, ведут к изменениям.
Рис. 11- Модель анализа поля сил
Силы, способствующие изменению: инициатива и желание руководителя, знание менеджмента руководителями, необходимость сокращения потерь рабочего времени и оптимизации рабочего процесса, необходимость получения детальной информации для анализа и прогноза возникновение кризисной ситуации в коллективе, влияние технологического прогресса.
Силы, препятствующие изменению: эгоистичные интересы сотрудников, непонимание и недостаток доверия к руководству, неправильная оценка ситуации, нежелание менять привычный стиль работы, естественный страх к переменам, угроза выявления контролем нарушений, отсутствие необходимых навыков.
В сочетании с план приверженности анализ поля сил может помочь более точно понять, насколько широкое изменение требуется и с кем Вам необходимо строить альянсы.
ЗАДАНИЕ 11 - На примере одного запланированного изменения в результате исследуемых вариантов развития предприятия ЗАО «Шью и вышиваю» проведите анализ «Анализ поля сил» и разработайте «План приверженности».
Таблица 20 - «Анализ поля сил» и разработайте «План приверженности» одного изменения исследуемого предприятия
| 1. Название запланированного изменения:
 Мы поможем в написании ваших работ! | ||||