Управление знаниями: Пер. с англ. / М. К. Румизен – сс. 55 – 65, 78 – 89, 103 – 124

Кто такой директор по управлению знаниями?

Несмотря на странные титулы, люди, с которыми вы встречаетесь на конференциях, просто замечательны. Они открыты, искренни, они хотят поделиться с вами тем, чем они занимаются. Они напоминают вам людей, которые вовлечены в новое дело и возбуждены своей работой. Но, кроме того, какое-то время они могут потратить на то, чтобы выслушать вас и узнать, как обстоят дела у вас и в вашей организации. Они охотно идут на контакт с вами.

Больше всего на свете они на самом деле верят в управление знаниями. Они говорят о том, что все должно быть иначе. Они уверены в том, что могут дать своему бизнесу огромные преимущества в конкуренции. Но они не мечтатели, витающие в облаках. Они строго следуют логике бизнеса и нуждам своих организаций. Они расскажут вам, насколько непосредственно то, что они делают, связано с целями их организации. Они расскажут о доходах, они могут привести цифры, а иногда — примеры.

В этой главе мы поближе познакомимся с этими людьми, наделенными новыми и необычными титулами. Должность менеджера знаний во многих организациях — это новая роль. Поэтому мы рассмотрим то, откуда берутся эти новички корпоративного мира, что они делают и на что они похожи.

Директор по управлению знаниями (chief knowledge officer) - это должностное лицо высшего ранга, роль которого состоит в усилении действия знаний, обычно благодаря программе управления знаниями. Иногда на эту должность кто-то назначается исполнительным директором. Уровень директора по управ-т лению знаниями соответствует уровню директора по информационным технологиям, главе отдела кадров и другим подобным должностям.

Кто-то должен делать это

Некоторые директора по управлению знаниями (chief knowledge officers, CKO) — самоучки. Джеймс Маклин (James МсКееп) и Сэнди Стэплз (Sandy Staples) из Centre for Knowledge-Based Enterprises (Центра информационных предприятий) в Queen's University (Королевском университете) Канады выяснили, что 25% изученных ими СКО создали свою работу самостоятельно. Эти СКО часто даже сами пишут свои должностные инструкции, хотя у большинства из них таких инструкций нет вовсе. Однако оставшаяся часть — это позиции директоров по управлению знаниями, которые были созданы исполнительными директорами (Chief Executive Officer, CEO).

Вы также можете встретить термин «директор по управлению обучением» (chief learning officer, CLO). Директор по управлению обучением также является одним из первых руководителей корпорации. В отличие от директора по управлению знаниями, его роль обычно предполагает большую сосредоточенность на применении обучения, на образовании и тренинге. Например, бывший директор по управлению обучением компании General Electric Стив Керр (Steve Kerr) был главой образовательного центра GE.

Такие исполнительные директора измучены внутренними проблемами. Знания не сохраняются или не распространяются по корпорации в должном объеме. Лью Платт (Lew Platt), сначала занимавший пост исполнительного директора в компании Hewlett-Packard, жаловался на то, что его организация не знает, какими знаниями она обладает. Или же корпорация, возможно, прошла процесс реорганизации, слияния или приобретения. Люди, которых можно найти после того, как уляжется пыль, не знают, какими знаниями организация все еще обладает и как выяснить, какими именно.

Как представляется, для всех этих исполнительных директоров в этом нет ничего хорошего. Их клиенты с каждым днем становятся все более требовательными. Однако, пока клиенты становятся более требовательными, организация теряет свои способности использовать собственные познания для удовлетворения требований клиентов и развития собственного бизнеса. Несмотря на рост баз данных с жалобами клиентов, ничего не удается исправить.

Так все и продолжается. Плохое управление знаниями — это основная причина бесконечного списка проблем, мучающих исполнительных директоров. Они убеждаются в том, что ответ на проблемы — эффективное использование знаний, однако, как кажется, организация не способна к координированным действиям. В этот момент организация вызывает на помощь специалиста по управлению знаниями.

Возможно, вы заявите, что в вашей организации уже идет работа по управлению знаниями. Я была бы удивлена, если бы никакого управления знаниями в ней не было вовсе. Расскажите о понятиях управления знаниями, и люди вскоре признают, что они занимались этим еще до того, как им об этом рассказали. К сожалению, это не значит, что вы сумели избежать существенных просчетов или же сумели не пропустить не менее существенных возможностей. Именно этот момент заставляет исполнительных директоров в самых разных организациях брать на работу директоров по управлению знаниями.

Некоторые из вас могут быть недовольны тем, что исполнительные директора берут на работу директоров по управлению знаниями. Вы можете заметить, что если знание сделать задачей одного лишь директора по управлению знаниями, все остальные окажутся ни при чем. Вокруг знаний, которые должны быть доступны всем, появятся дополнительные рогатки. Некоторые даже заявят, что таким образом мы можем прийти к самым ужасным вариантам бюрократии — к непластичному мышлению и возведению закрытых феодальных владений.

Действительно, в идеальном мире каждый должен был бы заниматься управлением знаниями. Однако мы живем не в идеальном мире. Создание позиции директора по управлению знаниями, назначение на него какого-то конкретного человека и вменение ему ответственности — это проверенный временем способ наконец-то попробовать решение на вкус. (А также на нюх и на ощупь.) По крайней мере на первых порах назначение особого ответственного лица поможет привлечь внимание к вопросам, связанным со знаниями. Еще более важно то, что директор по управлению знаниями может получить мандат на проведение операций и, тем самым, ресурсы, что позволит организации понять всю значимость управления знаниями.

Некоторые директора по управлению знаниями выбирают средний путь. Они говорят, что их работа — временная. Они должны будут запустить ход работ, выполнить экспериментальные программы и постепенно построить основную программу. Затем команда по управлению знаниями может уйти или же распределиться по разным разделам корпорации, включаясь в их текущую работу. Другой подход состоит в позиционировании группы по управлению знаниями в качестве независимого исследовательского центра, возможно — в качестве дополнительного бизнеса.

Возможно, что позже появится случай объявить войну выигранной, распустить генералитет и войска, а затем отпраздновать победу. Только не надейтесь на блицкриг. Составление базовой программы и создание инфраструктуры может занять несколько лет даже при наличии самых лучших антибюрократических намерений.

Роль директора по управлению знаниями пока еще столь нова, что трудно сказать, какой из вариантов наилучший. Каждой организации самой приходится решать, что ей нужно.

Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 174; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 21 22 23 24 252627 28 29 30 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!