Условия создания организационного знания

Задача организации в про­цессе создания организационного знания состоит не только в непосредственном создании и накоплении индивидуального зна­ния, но и в обеспечении необходимых для групповой деятель­ности условий. В настоящем разделе мы обсудим пять необхо­димых условий развертывания спирали создания знания организацией.

Намерение

Спираль знания приводится в действие организационным наме­рением, т.е. стремлением организации к поставленной цели. Усилия, направленные на осуществление намерения в деловом контексте, обычно принимают форму стратегии. С точки зрения создания организационного знания, смысл стратегии состоит в развитии способности организации воспринимать знание, созда­вать, накапливать и использовать его. Наиболее важный эле­мент корпоративной стратегии — концептуализация видения того, какой именно вид знания следует развивать и использовать в управленческой системе.

Например, в компании NEC при разработке принципиальных технологических программ в Центральной исследовательской лаборатории в 1975 г. рассматривали технологию как систему знания. В то время компания выпускала средства связи, компью­теры и полупроводники. Ввиду трудностей, возникших при ко­ординации деятельности отдела НИОКР в этих столь различ­ных областях, назрела необходимость выработки подхода к технологиям как к объектам более высокого и более абстрактно­го уровня, т. е. как к знанию. По словам бывшего исполнитель­ного вице-президента Мичиюки Уэнохары, «основные техноло­гии» определяли на базе десятилетних промышленных прогнозов для групп продукции с выделением технологий, свойственных и необходимых для них. Затем синергетически связанные базовые технологии объединялись в группы «основных технологий», таких как распознавание и обработка образов, сверхвысокая степень интеграции. Начиная с 1975 г. компания NEC расширила про­граммы разработки основных технологий с помощью самостоя­тельных команд. В настоящее время там осуществляется 36 тех­нологических программ.

Кроме того, для наилучшей согласованности исследований и деловой активности NEC приняла концепцию ДСТ — «домена стратегических технологий» (STD — Strategic Technology Do­main). В рамках ДСТ для создания концепции разработки про­дукта объединяются несколько основных технологий, т.е. ДСТ представляет не только область производства, но и область, или домен, знания. В производстве NEC применяла шесть ДСТ:

- материалы и устройства;

- полупроводники;

- материалы и устройства, используемые в оборудовании;

- средства связи;

- информационные системы;

- программное обеспечение.

Эти ДСТ взаимодействуют с программами основных техноло­гий по схеме, приведенной на рисунке 3.6. Основываясь на сочетании главных технологических программ и ДСТ, базы данных NEC взаимодействуют как на горизонтальном, так и на вер­тикальном уровне. Описанная система позволила компании NEC попытаться выработать стратегическое намерение создать зна­ние на каждом организационном уровне.

Организационное намерение — один из наиболее важных кри­териев истинности конкретного участка знания. Если намерение отсутствует, то невозможно определить ценность информации или знания, заимствованного или созданного. На организацион­ном уровне намерение часто выражается организационными стан­дартами или позицией, с которой проводятся оценка и проверка созданного знания.

Для создания знания организации должны стимулировать де­ятельность сотрудников, формулируя для них организационное намерение. Руководители высшего и среднего звеньев могут кон­центрировать внимание организации на значении основополага­ющих ценностей глобального характера, таких как «что есть истина?», «что такое человек?», «в чем смысл жизни?». Эта деятельность более организационная, нежели индивидуальная. Вместо того чтобы полагаться исключительно на мышление и поведение индивидуумов, организация должна переориентиро­вать и активизировать сотрудников, воздействуя на убеждения коллектива. Как отмечал Полани, основа деятельности, направ­ленной на создание знаний, — убеждение.

Рис. 3.6. Область (домен) знания компании NEC. Источник: NEC

 

Автономия

Второе условие развертывания спирали знания — самостоятель­ность, или автономия. На индивидуальном уровне следует раз­решить всем сотрудникам организации действовать самостоятель­но соответственно обстоятельствам. Результатом этого может стать открытие неожиданных возможностей. Кроме того, автономия усиливает потребность индивидуумов в создании нового знания. В автономных условиях индивидуумы действуют как составные части объемной структуры, обладающие одной и той же инфор­мацией. Оригинальные идеи, возникающие у самостоятельных индивидуумов, распространяются среди членов команды, а впо­следствии становятся идеями организационными. В этом плане самостоятельно организующий свою деятельность сотрудник на­поминает матрешку. С точки зрения создания знания наиболее вероятно, что организация, устроенная по такому принципу, продемонстрирует большую гибкость в восприятии, интерпрета­ции и использовании информации. Эта система обладает «мини­мальной критической спецификацией» и рассматривается как предпосылка системы самоорганизующейся, т.е. следует стре­миться к максимальной степени автономности. Создающая знание организация, которая придерживается прин­ципа независимости, может быть определена как самовоспроизво­дящаяся система, что поясняется следующей аналогией: живые органические системы состоят из различных органов, состоящих, в свою очередь, из множества клеток. Взаимоотношения систем и органов и органов и клеток не могут быть охарактеризованы ни как строящиеся по принципу суборди­нации, ни как строящиеся по принципу «часть —целое». Каждая структурная единица, например автономная клетка, контролиру­ет все непрерывно происходящие в ней изменения и определяет свою величину посредством самовоспроизведения. Этот принцип саморегуляции — суть системы самовоспроизведения.

Точно так же, как и самовоспроизводящиеся системы, авто­номные индивидуумы и группы, которые входят в создающие знание организации, устанавливают для себя задачи, стремясь к своей цели, являющейся частью цели организационной. В организациях, занимающихся бизнесом (бизнес-организациях), са­моорганизующаяся команда — мощное средство создания усло­вий для автономной деятельности индивидуумов. Обязанности ее членов могут дублироваться, в команду могут привлекаться сотрудники различных структур организации. Проектная груп­па с дублирующимися обязанностями часто используется япон­скими фирмами на всех стадиях инновации. Как показано в таб­лице 3.3, большинство этих групп состоят из 10 —30 человек — специалистов в таких областях, как НИОКР, планирование, производство, контроль качества, продажи и маркетинг, обслу­живание потребителей. Как правило, в компаниях в таких группах работают четыре-пять ведущих сотрудников, каждый из ко­торых в фирме выполняет различные функции. Сотрудники ком­пании Fuji Xerox, разработавшие FX-3500, например, еще до достижения 40 лет меняли свои профессиональные функции не меньше трех раз (см. табл. 3.4).

Таблица 3.3.

Сферы компетенции членов команды разработки продукта

 

 

Компания (продукт)	Сфера компетенции
	НИОКР	Произ-вод-ство	Прода-жи и мар-кетинг	Плани-рова-ние	Услу-ги	Конт-роль каче-ства	Про-чее	Всего
Fuji Xerox (FX-3500)	5	4	1	4	1	1	1	17
Honda (City)	18	6	4	—	1	1	—	30
NEC (PC-8000)	5	—	2	2	2	—	—	11
Epson (EP-101)	10	10	8	—	—	—	—	28
Canon (AE-1)	12	10	—	—	—	2	4	28
Canon (мини-аппа- рат)	8	3	2	1	—	—	1	15
Mazda (новый RX-7)	13	6	7	1	1	1	—	29
Matsushita Electric (авто- матическая хлебопечка)	8	8	1	1	1	1	—	20

 

Автономная команда способна выполнять множество функций, усиливая и переводя тем самым перспективы индивидуумов на более высокий уровень. Компания Honda, например, для разра­ботки модели «City» организовала команду с частично дублиру­ющимися функциями, в которую вошли сотрудники отделов про­даж, проектирования и производства. Система получила название SED, по первым буквам английских слов «sales» («продажи»), «engineering» («производство») и «development» («проектирова­ние»). Ее первоначальной целью стала систематизация деятель­ности разработчиков посредством интеграции знания и опыта «обычных людей», а не эксплуатации горстки героев. Деятель­ность разворачивалась применительно к обстановке. Формально три сферы деятельности были разделены, но параллельно велся процесс обучения, при этом поощрялся интерес к другим сфе­рам. Члены команды совместно занимались следующим:

- обеспечением проекта персоналом, условиями для работы и финансированием;

- анализом состояния автомобильного рынка и конкуренции;

- рыночным планированием;

- определением цены и объема производства.

Таблица 3.4.

Места работы и образование ведущих сотрудников команды, разработавшей FX-3500

Имя	Места работы в Fuji Xero	Университетская специализация
Хироши Иошино	Техническое обслуживание ® отдел кадров ® отдел производственного планирования ® управление производством	Образование
Кенихиро Фуджита	Отдел маркетинга ® отдел производственного планирования ® управление производством	Торговля
Macao Сузуки	Конструктор -> исследователь -»конструктор	Инженер- механик
Мицутоши Китаджима	Техническое обслуживание —> ОТК -> производство	Инженер- электрик

 

Условия деятельности требовали от членов команды сотруд­ничества с коллегами. Хироо Ватанабе, руководитель проекта, вспоминает:

Я всегда говорил сотрудникам, что наша работа не должна напоминать этапы эстафеты: «от сих до сих». Каждый из нас должен пробежать весь путь от начала и до конца. Как в регби, мы должны бежать вперед вместе, перекидывая мяч друг другу, и достичь цели все как один.

Схему взаимодействия игроков в регби иллюстрирует тип С на рисунке 3.7. Тип Л показывает эстафетный подход, при кото­ром все фазы процесса разработки отделены друг от друга и эстафетная палочка передается от одной группы к другой. Тип В соответствует «системе сасими·», принятой в Fuji Xerox.

Рис. 3.7. Последовательные (А) и перекрывающиеся (В и С) фазы разработки

 

---

Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 186; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!