Тема 2. Внедрение процессов УЗ в организации
Пятифазная модель создания организационного знания (Нонака, Такеучи). Процессы управления знаниями (Букович, Уилльямс): стратегические (планирование формирования интеллектуального капитала), тактические (повседневные процессы). Тактические процессы: приобретение/поиск знаний, сохранение знаний, использование знаний, распространение знаний. Стратегические процессы: планирование, оценка стратегии и ее реализации.
Роль и функции Директора по управлению знаниями (Chief Knowledge Officer, CKO).Команда по управлению знаниями и ее место в структуре организации. Ключевые этапы внедрения программ по управлению знаниями в организации.
Букович У., Уильямс Р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 14 – 19
Содержание «Руководства» - основные принципы
организации процессов управления знаниями
Содержание книги «Управление знаниями: руководство к действию» соответствует структуре этого процесса (рис. 1.3). Процесс управления знаниями отражает два направления деятельности, существующих в любой организации одновременно:
1. Повседневное использование знаний в ответ на требования или возможности, предоставляемые рынком.
2. Более длительный процесс формирования интеллектуального капитала, отвечающего стратегическим целям компании.
Рис. 1.3. Структура процесса управления знаниями
Структура представляет собой упрощенную схему того, как организации вырабатывают, поддерживают и размещают стратегически важный запас знаний, необходимый для создания стоимости. Мы уверены, что для того, чтобы получить в конечном счете нужный состав и объем знаний, которые компания сможет достаточно эффективно использовать, необходимо создать взаимосвязанное управление всеми элементами.
|
|
|
Тактические процессы
С точки зрения тактики процесс управления знаниями состоит из четырех этапов. Он начинается со сбора данных, нужных для повседневной деятельности, затем, используя эту информацию, создается новая стоимость и получается доход. Далее в ходе производственного процесса происходит обучение. Наконец, новые данные вносятся обратно в систему, где они становятся доступны другим работникам при решении стоящих перед ними задач. Каждый этап затрагивает, в той или иной мере, каждого члена организации. В то же время деятельность, возникающая на каждом из этапов, не имеет четко выраженных границ, и поэтому мы решили представить ее в виде континуума. Однако на каждом этапе есть определенный ключевой набор связанных между собой действий, характеризующих данный этап. Ниже описываются некоторые из этих ключевых видов деятельности.
|
|
|
Поиск
Процессы «Поиск» и «Использование» знакомы практически всем организациям. В конце концов, люди всегда занимались поиском информации и затем использовали ее для решения проблем, принятия решений или создания новых товаров и услуг. Однако с появлением технологий, позволяющих организации получать необозримые объемы информации, процесс «Поиск» приобретает другое значение. Если раньше главной проблемой при принятии решений была нехватка информации, то теперь основная трудность - ее избыток: работникам приходится пробираться сквозь груды не относящихся к данной проблеме данных, чтобы «как иголку в стоге сена» найти нужные для дела данные. Как оптимизировать этот процесс, иными словами - как сделать его максимально эффективным? Организации важно освоить методики эффективного поиска информации, доступные ее работникам.
Использование
На этапе «использования» полученной информации главным становится понятие «нововведения». Могут ли работники преобразовывать имеющуюся информацию в инновационные решения? Уме ние заставить людей «выйти из своих нор» и искать совершенно новые идеи имеет критическое значение для любой организации. Организации могут предоставить своим сотрудникам возможности для поиска неординарных решений, и здесь важное значение приобретает создание такой среды, где приветствуется творческий подход к делу, восприимчивость к новым идеям и желание экспериментировать.
|
|
|
На этапе «Использования» полученной информации главным становится понятие «нововведения».
Обучение
Процессы «Обучение» и «Распространение (обмен)» являются для организаций сравнительно новыми. Это отнюдь не значит, что в прошлом люди не учились в процессе работы или не вносили свой вклад в общий фонд знаний организации. Однако признание за этими процессами важной роли в создании конкурентных преимуществ компании пришло совсем недавно. Задача организации состоит в том, чтобы органично внедрить обучение в производственный процесс. Для этого потребуется отказаться от «кризисного» склада мышления, при котором краткосрочные цели всегда оцениваются как более значимые, чем вопросы структурных преобразований, которые могут принести свои плоды лишь в более отдаленной перспективе.
Задача организации состоит в том, чтобы органично внедрить обучение в производственный процесс.
Распространение
|
|
|
Привлечение работников к распространению полученных ими знаний и передаче их в общий фонд знаний организации - одна из сложнейших задач, которую когда-либо решали организации. С одной стороны, компания смогла бы сэкономить деньги и время, передавая лучшие «наработки» и опыт при решении аналогичных задач. Новые технологии позволили упростить процесс хранения и передачи некоторых типов информации. С другой стороны, передача знаний потребует от работника не только больших затрат времени, но и, как полагают многие, поставить под угрозу их ценность для организации. Инфраструктура управления знаниями позволяет найти наиболее удобные формы их подачи, облегчающие использование знаний внутри организации. Сложнее всего - убедить людей в том, что, в конечном счете, обмен знаниями принесет пользу как организации, так и им лично.
Стратегические процессы
На правой стороне схемы процесса управления знаниями показаны рычаги управления на стратегическом уровне. Основной задачей организации на этом уровне является умелое сочетание стратегии управления знаниями с общей стратегией компании. Управление знаниями на стратегическом уровне требует постоянной переоценки существующего интеллектуального капитала в соответствии с будущими потребностями компании. Хотя отдельные работники или группы так или иначе участвуют в выработке информации, которая в дальнейшем окажет заметное влияние на распределение производственных ресурсов, эта часть процесса управления знаниями связана в основном с деятельностью специализированных групп и лидеров компании. Оценивая организацию через призму управления знаниями, приходится признать необходимость создания кардинально новой модели бизнеса, требующей новых форм менеджмента и новых типов контрактов с работниками, которые являются неотъемлемой частью системы в целом и определяют успех компании. Лидеры компании выступают уже не в привычной роли, а в качестве партнера менеджеров среднего звена и рядовых работников компании.
Оценка
Большинство организаций никогда не рассматривало оценку интеллектуального капитала как составную часть процесса стратегического планирования, но как раз в этом и состоит управление знаниями на стратегическом уровне. Проведение такой оценки предполагает, что организация определяет критически необходимые для выполнения ее задач (знания), а также оценить свой интеллектуальный капитал с точки зрения требований, которые будут предъявлены к знаниям в будущем. Этот процесс требует анализа более эклектичного массива информации, полученной из широкого круга источников, чем те, которыми менеджеры пользовались в прошлом. Одной из задач, стоящих перед организацией в этой связи, является разработка системы показателей, которая позволяет оценить, насколько растет база знаний организации и ее доходы от инвестиций в интеллектуальный капитал.
Создание и поддержание
На данном этапе управления знаниями, когда закладывается будущий интеллектуальный капитал, способный обеспечить развитие и конкурентоспособность организации в перспективе, требуется по-новому взглянуть на само понятие «менеджмент». Растущую долю создаваемого интеллектуального капитала составляют взаимоотношения организации со своими работниками, поставщиками, клиентами, населением тех мест, где действует организация, и даже конкурентами. Возможности получения прибыли из этих взаимоотношений все больше вытесняют традиционные методы менеджмента, которые делают упор на непосредственный контроль над людьми, и приводят к появлению скорее стимулирующих (facilitative) методов управления, в основе которых лежат принципы формирования среды и условий для деятельности.
Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 193; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!