Определение места управления знаниями в организации
Программы управления знаниями могут погружаться почти в любое подразделение организации. Наиболее распространенное их место — отдел информационных технологий. Среди других мест можно назвать:
- отдел управления качеством;
- исследование и развитие;
- отдел кадров;
- корпоративные связи;
- частные подразделения;
- отдельные бизнес-функции;
- вспомогательные подразделения, например, занимающиеся обслуживанием, юридическими или корпоративными стратегиями; > программы электронного бизнеса.
Некоторые программы управления знаниями могут оставаться независимыми, так что их руководители отчитываются напрямую перед исполнительным директором или каким-то другим вышестоящим руководителем.
Итак, нет одного-единственного правильного ответа на вопрос, где в вашей организации найти место для управления знаниями. Однако помочь может один ключевой вопрос; какова структура вашей организации? Централизована она или децентрализована? Многие организации относятся к одному из этих двух типов — это либо децентрализованные организации с множеством автономных бизнес-единиц, либо централизованные с четко определенным управляющим ядром.
Децентрализованные организации
В организации такого типа имеется много бизнес-единиц, которые наделены высокой степенью автономии. Такие единицы могут сами размещать капиталы, задавать стратегию и определять цели бизнеса. Организации создают подобные независимые единицы, чтобы обеспечить большую гибкость при выполнении требований клиентов на различных секторах рынка. Независимость таких единиц позволяет им быстро отвечать на изменения в их непосредственном окружении.
|
|
И Hewlett-Packard, и British Petroleum — это в значительной степени децентрализованные организации. Когда цель множества организаций — стать транснациональными корпорациями, их руководство вынуждено признать потребность отдельных единиц и подразделений в автономии, отсюда и берет начало децентрализация.
Обратная сторона децентрализованной структуры заключается в том, что такую организацию сложнее сделать единообразной. Например, не все части организации могут работать с одной и той же стандартизированной информационной технологией, что усложняет коммуникацию и обмен информацией между отдельными единицами. Могут различаться важные стратегии и процедуры. Часто таким организациям не хватает корпоративной идентичности. Люди в них часто считают самих, себя относящимися к своему конкретному подразделению, а не к организации в целом.
Все это препятствия для распространения знаний. Но интересно и то, что децентрализованная структура может стать двигателем управления знаниями. Такое может случиться, если высшее руководство организации признает указанную слабость, а также потенциал улучшения, который возникает из внедрения эффективной программы управления знаниями, которая позволяет сотрудникам общаться друг с другом и делиться знаниями.
|
|
Возможный вариант для децентрализованной организации - сформировать центральную группу управления знаниями, но так, чтобы она оставалась небольшой. Реальная работа идет не в ней, а в отдельных единицах организации. Центральная группа может давать экспертную оценку проектам единиц, уделяя особое внимание согласованности действий внутри организации. Главное для такой группы - понимать, что она может рекомендовать, но не приказывать или контролировать. Она должна завоевать желание отдельных подразделений сотрудничать с группой управления знаниями. Это весьма сложный танец, необходимый для сопровождения автономной единицы.
Пример децентрализации, ставшей двигателем управления знаниями, — это программа сообществ в компании Chrysler. В 1987 году компания была реорганизована с образованием отдельных платформ, соответствующих специфическим транспортным средствам, таким как небольшие автомобили или грузовики. Это позволило значительно сократить время разработок новых транспортных средств.
|
|
Однако у реорганизации была и обратная сторона. Эксперты, ранее располагавшиеся в центральной группе, были перемещены в отдельные платформы. Технические эксперты оказались изолированы друг от друга. Они уже не могли получать сведения друг от друга, помогать друг другу в решении проблем и обмениваться новыми методами.
Chrysler нашел способ устранить эти проблемы, создав для инженеров сообщества практики, назвав их «техническими клубами» (engineering tech clubs). Благодаря этим техническим клубам было создано и поддерживалось хранилище лучших практик под названием «Технические книги знаний» (Engineering Books of Knowledge), доступ к которому, к своей обоюдной выгоде, получили все инженеры.
Если ваша организация децентрализована, лучшее место для программы управления знаниями следует искать в одной из децентрализованных единиц. Именно так работает вся организация, поэтому это будет вполне естественно. Программа управления знаниями Hewlett-Packard Consulting размещена в такой отдельной группе и нацелена на нее. Однако это не означает, что ваша программа управления знаниями должна быть нацелена только на ту группу, в которой она размещена.
|
|
Централизованные организации
Централизованные организации обладают четко определенным управляющим ядром. Такая структура хорошо работает, когда существует жесткая взаимозависимость между отдельными частями организации, для которой важны не столько локальные вариации, сколько согласованность всех действий. В такой организации все части должны быть подогнаны друг к другу как шестеренки одной машины.
Оборотной стороной централизованной организации является то, что она может стать бюрократическим механизмом с закостеневшими методами. С точки зрения какого-нибудь регионального филиала центральная организация представляется далеким деспотом, равнодушным к потребностям местного населения. Хотя в глобальном масштабе организация может действовать вполне эффективно, ее слабость в неспособности реагировать на локальные события.
Если у вас централизованная организация, возможно, имеет смысл пристроить программу управления знаниями в штаб корпорации. Это, опять же, соответствует общей структуре организации. В такой организации высока вероятность удачной разработки и внедрения охватывающих всю корпорацию стратегий и программ. Централизованная организация может внедрить их.
Даже корпоративные программы в централизованной организации не всегда располагают количеством людей, необходимым для выполнения всей работы, требуемой остальной организацией. Обычно центральные команды управления знаниями остаются небольшими. Подобно центральным командам в децентрализованных организациях такие команды должны обеспечивать экспертную оценку и руководство, а не делать всю работу.
В своем собственном доме
Главное состоит в том, что для управления знаниями нужен свой собственный дом, как и для экспериментального проекта управления знаниями. В таком собственном доме у вас появляется возможность:
- решать, как инвестировать средства в управление знаниями;
- находить финансирование;
- находить нужный вам доступ к вышестоящему руководству;
- гарантировать, что размещения ресурсов не противоречат общей стратегии организации, как и стратегии управления знаниями.
Часто руководитель организации может стать решающим фактором в выборе такого собственного прибежища. Как и в случае проекта управления знаниями, вам нужно, чтобы руководитель организации открыто поддержал управление знаниями или, возможно, стал вашим исполнительным спонсором.
По крайней мере, руководитель должен найти дом для программы управления знаниями, помочь в получении финансирования и быть терпимым к вашей программе.
Терпимость, конечно, — это совсем не то же самое, что активная поддержка. Для меня такой вариант не может быть предпочтительным. Однако все может оказаться не так плохо, как кажется. Если у вас есть пост, вы получаете нужную вам зацепку для доказательства ценности управления знаниями. В конце концов, в большинстве организаций нужно сделать так много вещей, что почти любой пост позволит вам провести работы, которые получат признание.
Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 138; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!