Директора по управлению знаниями -это специалисты по коммуникации
Они — мастера разговаривать в лифте. Подумайте о том, сколько времени обычно у вас есть на то, чтобы что-то кому-то объяснить в лифте. Что-то около 30 секунд. За это время вы должны объяснить, что вы собираетесь сделать, как именно вы собираетесь это сделать и какой должен получиться результат. Здесь у вас нет времени даже на то, чтобы перевести дыхание. Директора по управлению знаниями умеют вести такие разговоры не хуже опытных распространителей товаров.
Также они понимают, насколько важно создать стратегию коммуникаций. Они ищут всевозможные средства коммуникации, стремясь заполучить все доступные. Они выступают на внутренних собраниях. Они публикуются в корпоративных бюллетенях. Они уже создали: множество web-сайтов. Они ищут всевозможные способы распространить свое послание.
Директора по управлению знаниямиразбираются в ИТ
Хотя директора по управлению знаниями не обладают техническими знаниями и.опытом директора по информационным технологиям, они понимают возможности ИТ. Они могут определить просчеты в существующей инфраструктуре. Затем они могут дать определенные рекомендации по изменениям, необходимым для осуществления их про грамм. Они также могут обнаружить новые возможности, если таковые нужны. Возможно, им придется даже сначала иметь дело с вопросами ИТ, а уж затем открывать ту или иную программу управлениями знаниями.
|
|
|
Не путайте обязанности и работу директора по управлению знаниями с таковыми директора по информационным технологиям. Директор по информационным технологиям отвечает как за ИТ-стратегию, так и за ИТ-инфраструктуру. Он должен уметь строить выполнимые планы, позволяющие удовлетворять нужды организации. Директор по информационным технологиям также должен прислушиваться к нуждам директора по управлению знаниями, чтобы рационально и эффективно воплощать в жизнь инициативы, связанные с управлением знаниями.
В целом директора по управлению знаниями разбираются в ИТ. Это, однако, не значит, что им известны все программные пакеты и все продавцы. В конце концов, они должны знать только об общих возможностях поиска информации, управления содержанием, интегрированных системах и совместной работе. Поскольку обычно они занимаются также и приобретением ИТ-систем управления знаниями, это помогает им сохранять скептический настрой по отношению к неистовым призывам продавцов программ и оборудования, а также к своему собственному отделу ИТ.
Важнее то, что они понимают ограничения ИТ. Они знают, ИТ — это еще не все управление знаниями. ИТ — это инструмент, то есть инструмент, который у вас должен быть. Но королем все равно остается пользователь.
|
|
|
Это понимание и скептицизм означают, что директор по управлению знаниями может общаться с директором по информационным технологиям, хотя бы наполовину понимая то, что тот ему говорит. Директор по информационным технологиям и люди в отделе ИТ — это союзники, в которых директор по управлению знаниями нуждается больше всего. Чтобы хорошо работать с союзниками, он должен уметь говорить на их языке. Грамотность в сфере ИТ настолько важна, что всю третью часть нашей книги мы посвятим . информационным технологиям.
Но что же они делают?
Краткий ответ — много чего. Если говорить более точно, большинство директоров по управлению знаниями заняты созданием программ. Давайте проанализируем работу директора по управления знаниями, рассмотрев типы действий, необходимых для созданий программ:
- определение недостатков возможностей и производительности;
- бенчмаркинг (benchmark) новых идей и стандартов производства;
- интегрирование потребностей различных отделов организации;
- выравнивание ресурсов — таких как работники, ИТ и деньги;
- гарантирование того, что информационно-технологическая инфраструктура обеспечивает создание, распределение, сохранение и применение знаний;
|
|
|
- развитие новых стратегий, подходов, инструментов;
- выполнение экспериментальных проектов и подходов;
- создание широкой поддерживающей платформы на всех уровнях управления;
- сотрудничество с ключевыми фигурами, в том числе с директором по информационным технологиям и главой отдела кадров;
- использование сильных составляющих культуры, нацеленное на то, чтобы хитрым приемом победить слабость;
- создание атмосферы, благоприятной для создания и распространения знаний;
- управление практическими изменениями;
- демонстрация результатов;
- закрепление успеха.
Бенчмаркинг (benchmarking) - это систематически организованный процесс научения тому лучшему, что порождается в движении, нацеленном на повышение качества. Он сосредоточен на обучении, повышающем производительность. Такой процесс предполагает определенную долю скромности, готовность признать, что другие лучше вас, и научиться у них самому лучшему.
Другими словами, директора по управлению знаниями помогают любому члену организации извлекать выгоду из того, что знают и умеют другие люди и группы, чтобы улучшить результаты, вырасти и лучше удовлетворить требования клиентов.
|
|
|
Вы можете задаться вопросом, нельзя ли директору по информационным технологиям поручить еще и управление знаниями. Это непрактично. В сутках не хватит часов, чтобы директор по информационным технологиям мог создавать, управлять и поддерживать информационно-технологическую инфраструктуру, руководя в то же время программой управления знаниями. Поэтому не надо нагружать директора по ИТ дополнительной головной болью.
Где их шесток?
Директора по управлению знаниями обычно обживаются в одном из четырех следующих мест; в отдельном независимом офисе; вместе с директором по информационным технологиям; в отделе корпоративного обучения; в отделе кадров. Несомненной помехой является то, что директор по управлению знаниями, базирующийся в отделе ИТ или отделе кадров, оказывается частью или единицей более обширной группы. У этой группы есть большое число других обязанностей, многие из которых никак не предполагают сотрудничества с директором по управлению знаниями. В любом подразделении корпорации всегда много конкурентов, борющихся друг с другом за ограниченные ресурсы. Директор по управлению знаниями фактически становится частью толпы, соревнующейся за ресурсы и признание.
Также при этом он становится зависимым от директора по информационным технологиям, от главы отдела обучения или главы кадрового отдела. Я знаю случаи, когда такая структура отлично работала, причем указанные руководители предоставляли всю возможную поддержку. Но также мне известны и те случаи, когда она работала плохо, поскольку директор по управлению знаниями всегда задвигался в конец списка. Зачем рисковать и ожидать равнодушных советов от того, чья голова занята другими вещами?
Другой существенный недостаток этого подхода состоит в том, что с руководителями компании общаются начальники директора по управлению знаниями, а не он сам. На обычных встречах руководителей высшего уровня за столом может сидеть начальник директора по управлению знаниями, но не он сам. Таким образом, директор по управлению знаниями теряет право непосредственного доступа к руководству. Поскольку критическим фактором успеха работы директора по управлению знаниями является получение поддержки со стороны высшего руководства, такое положение дел сковывает его движения.
Подобное позиционирование директора по управлению знаниями также дает всем остальным понять, что управление знаниями — это просто отдельная часть традиционных функций. В нем нет ничего особенного, это лишь доселе неизвестный аспект хорошо знакомой области. То есть оно не так уж и важно.
Поэтому лучший вариант — независимая позиция. «Отчет непосредственно перед директором или исполнительным директором» — вот что производит впечатление. Это определение указывает на то, что управление знаниями — нечто более важное, чем все считали раньше. Это означает, что управление знаниями будет играть большую роль в организации. А, как известно специалистам по маркетингу, восприятие — это все. Оно превосходит реальность.
В этом случае директор по управлению знаниями получает дополнительную свободу движений. Не будучи связан с тем или иным отделом организации, его склоками или частными целями, директор по управлению знаниями может направить свою энергию на совершенно новый бизнес внутри уже имеющегося.
Без чего вам не обойтись
- Обычно исполнительные директора создают позицию директора по управлению знаниями, чтобы решить проблемы организации и получить новые возможности.
- Директора по управлению знаниями можно нанять как из числа сотрудников организации, так и за ее пределами. Оба варианта имеют свои недостатки и свои преимущества.
- Директора по управлению знаниями играют много ролей - они миссионеры, предприниматели, мастера убеждать и реалисты по отношению к ИТ.
- Директор по управлению знаниями нуждается в хороших отношениях с директором по информационным технологиям или с каким-то работником из отдела ИТ.
- Место директора по управлению знаниями может быть включено в отдел ИТ, отдел корпоративного образования, в отдел кадров или же выделено в качестве независимой позиции. Лучший вариант - последний.
Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 258; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!