Поддержание организационной культуры
Трудность поддержания организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи, но и свои ценности, взгляды, убеждения, что может поколебать ценности внутри организации. Какая из культур выживет, во многом зависит от ее силы, т.к. она влияет на интенсивность определенных образцов поведения.
Пример
В крупную российскую фирму на одну из руководящих должностей пришел человек из западной компании, имеющей очень известный бренд и определенные традиции (льготы для сотрудников, уважительное отношение к ним, постоянные тренинги и повышение квалификации, офисный стиль одежды, переговоры с клиентами на высоком уровне коммуникативной компетенции и др.). Здесь же ничего этого не было. Чего-то, может быть, и не нужно было (например, принят довольно вольный стиль одежды, так как основное направление деятельности – спортивные товары), но отсутствие обучения, минимальных социальных гарантий (вплоть до отсутствия оплачиваемых очередных отпусков) заметно тормозило рост и развитие фирмы в целом. Новый менеджер, понимая эту проблему, стал пытаться постепенно внедрять самое важное, не замыкаясь на внешних признаках (типа стиля одежды). Постепенно удалось добиться того, что одним компания оплатила обучение, другим были даны возможности для карьерного роста. Изменился в лучшую сторону микроклимат коллектива, появились социальные гарантии. К чему это привело? Разумеется, к росту объема продаж направления, которым руководил новый менеджер.
|
|
|
Интересно было узнать, ценят ли люди, работающие в компании, наличие корпоративной культуры. Оказывается, что более 60 % предпочитают, чтобы их компания чем-то отличалась, имела свои традиции. При этом люди иногда предпочитают иметь отрицательную культуру, чем не иметь никакой. Желание идентифицировать себя с обществом, коллективом – одна из самых сильных мотиваций человека.
Поэтому необходимо проводить следующие мероприятия по поддержанию организационной культуры:
В ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере отвечают культуре организации или противоречат ей.
Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?
Примеры
Российская компания подбирает секретаря директора, причем организует этот процесс административный менеджер, явно хорошо образованный человек. К кандидатам предъявляются достаточно жесткие профессиональные требования, 2 человека проходят во второй тур, т. е. должны быть представлены непосредственно директору. Обе хороши профессионально, но одна достаточно просто общается, работала когда-то инженером и в секретари переквалифицировалась 1–2 года назад. Вторая – профессиональный референт-переводчик со знанием трех иностранных языков и несколько богемным стилем общения. Администратору она понравилась несопоставимо больше. Но... приходит директор, начинает общаться, и становится очевидно, что ему гораздо ближе первая кандидатура, а богемность и высокий уровень образования его несколько раздражают. Познакомившись с некоторыми другими сотрудниками фирмы, мы поняли, что директор формировал команду “под себя”, и представляли уже только тех профессионалов, которые имели сходный стиль общения и имидж.
|
|
|
На крупной известной западной компании, с сознательно сформированной корпоративной культурой существует много традиций и особенностей поведения сотрудников. Очевидно, что соответствие потенциального сотрудника корпоративной культуре фирмы – один из важнейших параметров отбора. Поэтому каждому претенденту на любую из должностей в этой компании было необходимо очень подробно рассказывать о традициях компании, особенностях общения. Для некоторых это служило дополнительной мотивацией для поступления в компанию, а для других – негативным фактором. Только те, кто мог “влиться” в эту среду, приходили работать и, как правило, оставались надолго.
|
|
|
2. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять
Пример
В фирму пришла работать секретарь с отличными навыками. Она прекрасно знает компьютер, свободно владеет английским языком. Непосредственного начальника (кстати, у него впервые оказался в подчинении секретарь) устраивает ее квалификация, она нравится ему по-человечески, но она все время попадает впросак. Предыдущий опыт работы – маленькая фирма с малообразованным начальником, без особых условностей, традиций и этикета. А здесь – столько всего надо запомнить и учесть! Менеджер по персоналу ввел нового секретаря в курс дела, рассказал о корпоративной культуре в этом компании, а более опытный секретарь этой же компании на первых порах взял над ней “шефство”. В результате она и по сей день работает в фирме, сделала неплохую карьеру и вполне удовлетворена работой.
Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 169; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!