Руководство по использованию этих идей на практике

 

Через несколько месяцев после того как я познакомился с Атулом Гаванде – писателем и врачом, о котором рассказывал в предисловии, – я начал собирать материал для этой книги. Почти два года я беседовал с самыми разными специалистами, штудировал научные статьи, выискивал конкретные примеры. В какой-то момент я начал воображать, что и сам сделался экспертом по продуктивности. Передать все эти идеи на бумаге, думал я, проще простого. Слова будут буквально слетать с кончиков моих пальцев.

Увы.

Иногда я садился за стол, но вместо того чтобы систематизировать уже собранный материал, часами рыскал в интернете в поисках новых исследований. Я поднимался на борт самолета с сумкой, доверху набитой научными публикациями, которые намеревался прочитать во время рейса, но весь полет отвечал на письма или составлял список дел. Короче говоря, я упорно игнорировал сложные, однако важные задачи.

У меня была цель – я хотел написать книгу о том, как применять все то, что мы знаем о продуктивности, в повседневной жизни. Однако эта цель казалась настолько далекой и грандиозной, что сама мысль о ней ввергала меня в состояние глубочайшего уныния. В итоге я предпочитал заниматься более легкими задачами. Прошло несколько месяцев. Единственное, что я мог показать, – кое-какие наброски. Глав не было и в помине.

«Я чувствую себя неудачником, – написал я своему редактору в момент отчаяния. – Ну что я делаю неправильно?»

Редактор указал на очевидное: все, чему я научился у экспертов, мне следует применить самому. Я сам должен жить по принципам, о которых пишу.

 

Мотивация

 

Одна из самых сложных проблем, с которыми я столкнулся в ходе работы на книгой, касалась мотивации. Дело в том, что моя мотивация имела обыкновение пропадать в самое неподходящее время. Во-первых, я по-прежнему трудился репортером в газете «New York Times». Во-вторых, занимался продвижением предыдущей книги. В-третьих, пытался быть хорошим отцом и мужем. Одним словом, я был измотан до предела. Просидев весь день в редакции «Times», я приходил домой, чтобы перепечатывать заметки или составлять план очередной главы, укладывать детей спать, убирать посуду или отвечать на письма. Чтобы я ни делал, я испытывал явный дефицит самомотивации. Больше всего меня мучили письма, причем этой пытке я подвергался каждый день. Мой почтовый ящик был вечно полон: вопросами от коллег и других писателей, письмами от ученых, у которых я надеялся взять интервью, а также прочими самыми разнообразными сообщениями, требовавшими вдумчивого ответа.

Я же мечтал об одном – посмотреть телевизор.

Каждый вечер я с боем заставлял себя сесть за компьютер. В конце концов я решил последовать совету редактора и задумался о ключевом выводе из первой главы и идеях Чарлза Крулака – генерала корпуса морской пехоты, который в корне изменил программу подготовки новобранцев, сделав упор на их внутренний локус контроля:

 

– Чтобы повысить мотивацию, необходимо преобразовать неприятную для нас задачу в значимый выбор. Это даст нам чувство контроля.

 

Ежедневно я получал, скажем, пятьдесят писем, на которые нужно было ответить. Каждый вечер я обещал себе, что примусь за них сразу после ужина. И каждый вечер я изыскивал способы максимально оттянуть этот момент – я читал детям не одну, а две сказки, наводил порядок в гостиной, проверял свою страничку в «Facebook» – все что угодно, только не письма. Печатать ответы – боже, как это нудно! Иногда я открывал одно письмо за другим, решительно нажимал кнопку «Ответить», но, увидев десятки пустых окошек, налезающих одно на другое, приходил в отчаяние. Нет, мне это не по силам!

Генерал Крулак сказал одну вещь, которая глубоко врезалась в мою память: «Большинство новобранцев понятия не имеют, как заставить себя приступить к трудной задаче. Сделать первый шаг – всегда самое сложное. Если благодаря этому шагу ты почувствовал себя главным, дальше будет легче».

Идеи Крулака, решил я, могут помочь и мне. Поэтому однажды вечером, уложив детей спать, я сел за ноутбук, открыл несколько писем и нажал кнопку «Ответить». На мониторе появились пустые формы для ответов. В каждой из них я быстренько напечатал по одному предложению. Например, один мой коллега спрашивал, приду ли я на собрание. Я все тянул с ответом, потому что, честно говоря, идти не хотел. Я знал, что мероприятие будет долгим и скучным. Но и отказаться было не совсем удобно. Фраза, которую я написал, звучала следующим образом:

 

Я могу присутствовать, но мне нужно будет уйти через двадцать минут.

 

Аналогичным образом я разделался с двадцатью другими письмами – на каждое письмо одно коротенькое предложение. Потом я вернулся к началу и дописал остальное:

 

Привет, Джим!

Конечно, я могу присутствовать, но мне нужно будет уйти через двадцать минут. Надеюсь, это не страшно.

Спасибо, Чарлз.

 

Я заметил две вещи. Во-первых, писать ответ гораздо легче, когда одно предложение уже готово. А во-вторых – и это самое главное, – если это первое предложение давало мне чувство контроля, вопрос мотивации отпадал сам собой. Итак, я сказал Джиму, что могу присутствовать только в течение двадцати минут. Это напомнило мне, что я вовсе не обязан участвовать в его проекте, если мне не хочется. В ответ на чье-то приглашение выступить на конференции я напечатал:

 

Я хотел бы уехать во вторник и вернуться в Нью-Йорк в четверг вечером.

 

То есть подчеркнул, что все зависит от меня.

Каждый короткий ответ напоминал мне, что выбор за мной. (Выражаясь языком психологии, эти ответы усиливали мой внутренний локус контроля.) Через какие-то тридцать пять минут папка «Входящие» была пуста.

Ну хорошо, а как насчет других видов проволочек? Что делать, когда перед тобой стоит куда более сложная и важная задача – например сочинение пространной докладной записки или трудный разговор с коллегой? Как быть, если простого способа убедиться, что все в твоих руках, не существует? Для таких ситуаций у меня припасен второй ключевой вывод из главы о мотивации:

 

– Чтобы повысить самомотивацию, мы должны воспринимать наши решения как утверждение наших основных ценностей и целей.

 

Кстати, именно поэтому новобранцы морской пехоты задают друг другу вопросы, начинающиеся со слова «зачем»: «Зачем ты лезешь на эту гору?», «Зачем ты убираешь столовую, зачем ты отжимаешься, зачем ты рвешься на поле боя, когда есть более безопасные, более легкие способы жить?» Размышляя, зачем мы делаем то-то и то-то, мы тем самым напоминаем себе, что текущая задача – какая бы трудная и муторная она ни была – это просто шаг на пути к более важной цели.

Чтобы заставить себя читать научные труды в самолетах, я придумал хитрый способ: на первой странице каждой статьи я писал, зачем она мне нужна. Благодаря этому нововведению приступать к чтению стало легче. Оказывается, такая простая штука, как пара-тройка причин, почему нужно сделать то или это, здорово упрощает дело.

 

Зачем читать эту статью?

– Чтобы найти подходящего персонажа для первой главы.

– Чтобы закончить книгу.

– Чтобы лучше разобраться в механизмах продуктивности.

 

Самый эффективный способ стимулировать мотивацию – принимать решения, которые доказывают нам, что мы а) контролируем ситуацию и б) работаем в направлении значимых целей. Именно чувство самодетерминации заставляет нас двигаться вперед.

 

ЧТОБЫ ПОВЫСИТЬ МОТИВАЦИЮ:

 

– Сделайте выбор, благодаря которому вы почувствуете себя хозяином положения. Если вы отвечаете на электронные письма, напишите первое предложение, которое выражает ваше мнение или решение. Если вам предстоит нелегкий разговор, заранее выберите место, где он произойдет. Конкретные решения, которые мы принимаем, значат гораздо меньше, нежели сам факт контроля.

– Установите, как текущая задача связана с важными для вас вещами. Объясните себе, каким образом она приблизит вас к значимой цели. Подумайте, зачем она нужна, – и вы обнаружите, что приступить к ее выполнению стало гораздо легче.

 

Постановка целей

 

К сожалению, иногда одной мотивации недостаточно. Написание книги – цель столь обширная и сложная, что поначалу не знаешь, с какого боку к ней и подступиться. Стараясь в полной мере осознать всю ее грандиозность и сообразить, как лучше приступить к делу, я обратился к собранному мной материалу по целеполаганию. Собственно, главный вывод заключался в том, что мне нужно два вида целей:

 

– суперцель, которая явится отражением общего замысла (конечного результата)

– и SMART-цель, которая поможет составить конкретный план действий.

 

Одним из наиболее действенных способов сформулировать обе цели, как сказали мне специалисты, является составление списка дел строго определенного вида. Я должен был изложить свои стремления на бумаге, но таким образом, чтобы одновременно определить и суперцели, и SMART-цели. Сказано – сделано. В верхней части страницы я записывал основную, долгосрочную цель. (Это помогло избежать проблем, связанных с потребностью в когнитивной завершенности, из-за которой мы часто зацикливаемся на легких, краткосрочных задачах.) Ниже я записывал подцель и все ее компоненты SMART. В итоге у меня получался конкретный план.

Одна из моих суперцелей, например, звучала так: найти историю, иллюстрирующую, как работают ментальные модели. Я знал, что, по мнению большинства авиационных экспертов, ментальные модели играют важную роль в том, как пилоты реагируют на чрезвычайные ситуации. Поэтому я взял чистый лист бумаги и написал:

 

 

Глава 3

Суперцель:

Найти историю про самолеты (катастрофу, которую чудом удалось избежать?), иллюстрирующую ментальные модели.

Под этой суперцелью я записал связанные с ней SMART-цели:

 

Глава 3

Суперцель:

Найти историю про самолеты (катастрофу, которую чудом удалось избежать?), иллюстрирующую ментальные модели.

S: Найти авиационного эксперта → статьи в «Google Scholar».

M: Каждое утро обзванивать 4 экспертов, пока не найдется подходящ. история, сюжет.

A: Освоб. утро; отключить почту с 9.00 до 11.30.

R: Пн: 1 час на поиск авиационных экспертов – сост. список звонков. К 10.15 4 звонка; рекоменд.

T: 16 звонков к четвергу → если безрезультатно, новый план. Если история найдется, в пт отправить Энди синопсис.

 

На всякий случай я написал вот что:

 

Суперцель:

Найти историю про самолеты (катастрофу, которую чудом удалось избежать?), иллюстрирующую ментальные модели.

S: Найти авиационного эксперта, изучая научные статьи в «Google Scholar».

M: Каждое утро обзванивать четырех экспертов, пока не найдется нужный человек/история.

A: Освободить утро и отключить электронную почту с 9.00 до 11.30. В понедельник потратить час на поиск авиационных экспертов и составление списка звонков; к 10.15 приступить к звонкам. В конце каждого разговора попросить рекомендовать других экспертов, которым можно позвонить.

T: Если я буду делать четыре звонка в день, то к четвергу я сделаю минимум шестнадцать звонков. Если я не найду подходящую историю к четвергу, я придумаю новый план. Если я найду подходящую историю, я отправлю синопсис моему редактору в пятницу.

 

Чтобы записать суперцель и ее SMART-компоненты, мне потребовалось всего несколько минут, но зато я столько успел! В ту неделю я переделал море дел. Теперь я составляю аналогичные списки задач для каждой крупной цели. Садясь за стол каждое утро, я точно знаю, что делать. Мне больше не нужно принимать решения и бояться, что меня занесет не в ту степь, – у меня есть четкое представление о том, как надо действовать.

Кроме того, памятуя о суперцели, я не отвлекаюсь и не поддаюсь соблазну добавить в свой список всякие пустяки, после чего их с удовольствием вычеркивать. Как сказали бы ученые, я подавил тягу к когнитивной завершенности. Я не перестаю работать на том лишь основании, что взял отличное интервью, нашел полезную статью или наткнулся на интересный рассказ, который мог бы использовать в книге. Я всегда помню, что преследую SMART-цели не ради них самих, а ради других, более важных задач: например, найти идеальный сюжет, или закончить главу, или написать книгу. На самом деле у меня есть целый ряд суперцелей, которые не дают мне забыть о главном:

 

 

Глава 3

Суперцель: Объяснить ментальные модели

Суперцель: Объяснить, почему разбился AF447

Суперцель: Объяснить, что такое когн. туннель

Суперцель:

Найти историю о самолете, который едва не разбился

Суперцель:

Найти исслед-е, кот. объясняет ментальные модели в жизни/работе (?)

 

ЧТОБЫ ПОСТАВИТЬ ЦЕЛЬ:

– Выберите суперцель, то есть цель, отражающую ваши общие стремления.

– Затем разбейте ее на подцели и выработайте SMART-задачи.

 

 

Фокус внимания

 

Реальный мир всегда полон самых разнообразных отвлекающих факторов и прочих вещей, соперничающих за наше внимание. Следовательно, помимо составления плана, мне предстояло решить вопрос и о том, как от него не отвлекаться. Ключевой вывод из главы о рейсе «Qantas»-32 гласит:

 

– Поддерживать фокус внимания нам помогают ментальные модели – мысленные истории о том, что мы ожидаем увидеть.

 

Другими словами, чтобы обеспечить сосредоточенность на суперцелях и SMART-целях, я должен представить, что произойдет, когда я в очередной раз сяду за письменный стол. Поэтому каждый воскресный вечер я выкраиваю несколько минут, беру блокнот и принимаюсь воображать, как должны выглядеть следующий день и следующая неделя. Обычно я выбираю три или четыре дела, которые мне очень хочется сделать, и заставляю себя ответить на ряд вопросов:

 

 

МОЯ ЦЕЛЬ

Найти историю, которая иллюстрирует ментальные модели

 

ЧТО СЛУЧИТСЯ СНАЧАЛА?

Я составлю список авиационных экспертов.

↓

 

КАКИЕ МОГУТ БЫТЬ ОТВЛЕКАЮЩИЕ ФАКТОРЫ?

Куча писем, на которые надо ответить.

↓

КАК ТЫ С НИМИ СПРАВИШЬСЯ?

Я не буду проверять почтовый ящик до 11.30.

↓

КАК ТЫ БУДЕШЬ ИЗМЕРЯТЬ УСПЕХ?

Я сделаю минимум 10 звонков и поговорю с 4 экспертами.

↓

ЧТО НЕОБХОДИМО ДЛЯ УСПЕХА?

Мне понадобится чашка кофе, чтобы не пришлось вставать из-за стола.

↓

ЧТО ТЫ БУДЕШЬ ДЕЛАТЬ ДАЛЬШЕ?

Я проверю информацию, которую мне удастся узнать, и составлю список звонков на следующий день.

 

Как правило, это занимает всего несколько минут. В итоге в моей голове складывается своеобразная история – ментальная модель основных событий утра. Когда появятся отвлекающие факторы – а это обязательно произойдет, – мне будет легче решить, что заслуживает моего внимания, а что можно проигнорировать.

Допустим, в моем почтовом ящике скопилось тридцать новых сообщений. Я не буду их читать до 11.30, потому что так велит мне история, которую я прокручиваю у себя в мозгу. Но если звонит телефон и на экране высвечивается номер эксперта, с которым я безуспешно пытался связаться вчера, я приму вызов, так как этот разговор отлично вписывается в мою ментальную модель.

Итак, у меня есть суперцели, SMART-цели, конкретный план и мысленное представление о том, как должны развиваться события. Все это существенно облегчает процесс принятия решений, определяющих фокус моего внимания.

 

 

ЧТОБЫ НЕ ОТВЛЕКАТЬСЯ:

– Представьте, что произойдет. Что случится сначала? Каковы потенциальные препятствия? Как вы их преодолеете? Если у вас есть четкая мысленная картинка – четкое представление о том, что должно произойти, – вам будет легче решить, куда направить свое внимание в реальной жизни.

 

 

Принятие решений

 

Итак, я сформулировал суперцели и SMART-задачи. У меня была ментальная модель, которая помогала мне поддерживать внимание на том, что действительно важно. Я даже нашел способы повысить свою мотивацию. Однако, несмотря на все эти ухищрения, время от времени происходило нечто такое, что начисто рушило мои столь тщательно выстроенные планы. То жена спросит, не можем ли мы вместе пообедать. То редактор даст неожиданное, но интересное задание.

Так как же мне принимать решение, когда происходит что-то незапланированное? В главе, посвященной вероятностному мышлению, говорится:

 

– Представьте различные варианты будущего, а затем спросите себя, какие из этих вариантов кажутся наиболее вероятными и почему.

 

Что касается такого пустякового решения, как обед с женой, тут ничего сложного нет. В одном потенциальном будущем я трачу на обед час и прихожу на работу довольным и отдохнувшим. В другом обед длится долго; большую часть времени мы обсуждаем вопросы семейной логистики и проблемы няни, и я возвращаюсь за свой стол выжатый, как лимон.

Продумав возможные варианты, я смог предпринять кое-какие меры, чтобы события развивались желательным для меня образом. Выбирая ресторан, например, я предложил тот, который был ближе к моему офису. Когда поднялся вопрос о семейной логистике, я попросил жену подождать с ним до вечера. Одним словом, благодаря прогнозированию я оказался гораздо лучше подготовлен к принятию мудрых решений.

Важные решения – такие, как согласие на новый проект, – требуют более тщательного анализа. В самый разгар работы над книгой одна продюсерская компания поинтересовалась, не хочу ли я принять участие в создании некой телепрограммы. Чтобы решить, принять предложение или нет – что, бесспорно, замедлит сбор материала для книги, но может с лихвой окупиться в дальнейшем, – я взял лист бумаги и набросал несколько потенциальных вариантов развития событий. Итак, если я все-таки соглашусь работать над сценарием, может произойти следующее:

 

 

К несчастью, я понятия не имел, как подойти к их оценке. Кроме того, наверняка существовало множество других возможностей, которые следовало бы учесть. В итоге я позвонил друзьям, которые работали на телевидении, и, выслушав их мнение, присвоил каждому сценарию приблизительную вероятность:

 

 

Судя по оценкам специалистов, большие временные затраты едва ли окупятся. Но, если я потрачу умеренное количество времени, есть вероятность, что я как минимум узнаю что-нибудь новое.

Я решил положиться на мои байесовские инстинкты и несколько дней кряду воображал различные исходы. В конце концов я пришел к выводу, что есть еще один потенциальный вариант, который я не учел: даже если эта программа никогда не выйдет в эфир, я получу массу удовольствия. Поэтому я решил согласиться – правда, заранее указал, что мое участие должно быть относительно скромным.

Отличное получилось решение. В общей сложности я потратил недели две. Зато результаты превзошли самые смелые ожидания. Программа выйдет на экраны этой осенью. Работая над ней, я узнал много интересного и полезного.

Самое важное, однако, заключается в том, что решение было тщательно обдуманное и взвешенное. Поскольку я заранее предусмотрел различные варианты развития событий – а заодно уж и набросал пару-тройку суперцелей и SMART-целей, – я смог грамотно распорядиться своим временем.

 

ЧТОБЫ ПРИНЯТЬ ОПТИМАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ:

 

– Вообразите несколько вариантов развития событий. Обдумывание различных – иногда противоречивых – возможностей повышает вероятность того, что в итоге вы сделаете правильный выбор.

– Отточить байесовский инстинкт нам помогают разносторонний опыт, новые точки зрения и идеи других людей. Новая информация, которую мы нашли и с которой свыклись, позволяет получить более четкое представление о возможных вариантах.

 

Главная мысль

 

Данное приложение представляет собой краткий обзор нескольких ключевых концепций, которые пригодились мне в моей собственной повседневной жизни. Если вы научились управлять мотивацией, поддерживать внимание, ставить цели и принимать правильные решения, считайте, что высокая продуктивность почти у вас в кармане. Во всяком случае, большая часть пути уже пройдена. Конечно, в книге упоминаются и другие идеи, которые помогают нам управлять окружающими нас людьми, быстрее учиться и выдавать новаторские решения к конкретному сроку. Каждый из этих аспектов продуктивности имеет свои секреты:

 

ЧТОБЫ СДЕЛАТЬ КОМАНДЫ БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫМИ:

 

– Работайте с как , а не с кто. Двумя важнейшими условиями психологической безопасности являются: а) равное право голоса и б) чувствительность к мыслям и эмоциям друг друга.

– Если вы возглавляете команду, подумайте о том, какую информацию несет ваше поведение. Вы поощряете равное право голоса или вознаграждаете только самых громогласных? Вы повторяете то, что говорят другие люди, тем самым показывая, что внимательно их слушаете? Вы отвечаете на вопросы? Демонстрируете чуткость к мыслям и чувствам своих подчиненных и призываете их следовать вашему примеру?

 

ЧТОБЫ РЕЗУЛЬТАТИВНО УПРАВЛЯТЬ ДРУГИМИ:

 

– Бережливые и гибкие методы управления говорят нам, что сотрудники работают лучше, если они искренне верят, что могут сами принимать решения и что коллеги ратуют за их успех.

– Предоставление права принимать решения тому, кто находится у истоков возникновения проблемы, позволяет менеджерам воспользоваться опытом каждого и разблокировать инновационный потенциал.

– Чувство контроля повышает мотивацию и может привести к ценным идеям и инновациям, но только при одном условии: люди должны знать, что их предложения не будут проигнорированы, а ошибки – вменены в вину.

 

ЧТОБЫ СТИМУЛИРОВАТЬ ИННОВАЦИИ:

 

Зачастую креативность возникает как результат сочетания старых идей новыми способами. Ключевую роль при этом играют «брокеры инноваций». Чтобы стать брокером самому и стимулировать брокерство в вашей организации, необходимо:

– Чутко реагировать на собственные переживания. Обращайте пристальное внимание на то, какие мысли и эмоции вызывают у вас те или иные вещи. Только так мы можем отличить клише от истинного озарения. Тщательно изучайте свои чувства и эмоциональные реакции.

– Понимать, что стресс, который вы испытываете в ходе творческого процесса, не есть признак того, что все плохо. Продуктивное отчаяние нередко играет решающую роль; бывает, что именно тревога заставляет нас взглянуть на старые идеи по-новому.

– Помнить, что чувство облегчения, сопровождающее любой творческий прорыв, безусловно, приятно и сладко, однако оно может настолько ослепить вас, что вы утратите всякую способность видеть альтернативы. Отчаянно критикуйте то, что вы уже сделали. Взгляните на свое детище с совершенно иной точки зрения. Наделите новыми полномочиями того, кто не обладал ими раньше. Это позволит вам сохранить ясный взгляд на вещи.

 

ЧТОБЫ ЛУЧШЕ ВОСПРИНИМАТЬ ИНФОРМАЦИЮ:

 

– Столкнувшись с новыми данными, работайте с ними. Письменно изложите все, что вы узнали, проведите несложный опыт, постройте график или растолкуйте идею другу. Любой выбор, которые мы делаем в жизни, – это эксперимент. Хитрость в том, чтобы увидеть данные, которые содержат эти решения, и на их основе чему-то научиться.

Впрочем, самое важное – это основополагающая идея, объединяющая все восемь ключевых выводов данной книги: суть продуктивности заключается в осознании альтернатив, которые большинство людей часто упускают из виду. В основе продуктивности лежит принятие определенных решений определенными способами. Это подход к жизни, который мы выбираем, и истории, которые мы себе рассказываем. Это цели, которые мы прорабатываем во всех деталях. Это культура, которую мы стремимся привить нашим товарищам по команде, и мерка, с которой мы подходим к выбору и информации. Продуктивные люди и компании заставляют себя принимать решения, которые большинство других людей счастливо игнорируют. Продуктивность возникает тогда, когда люди начинают мыслить иначе.

Работая над книгой, я наткнулся на историю, которая мне безумно понравилась. Речь шла о Малкольме Маклине – человеке, которому мы обязаны современным контейнером для морских перевозок. Маклин умер в 2001 году. Несколько месяцев я просматривал оставшиеся видеозаписи, читал о нем, беседовал с членами его семьи и бывшими коллегами. Обычно о нем отзывались как о человеке, который упорно преследовал одну идею – а именно: перевозка грузов внутри больших металлических коробок есть способ значимо повысить производительность доков. В конечном итоге это привело к настоящей революции в производстве, транспорте и экономике целых континентов. Как мне сказали, продуктивность Маклина объяснялась его одержимостью одной-единственной идеей.

Часами я выискивал информацию об этом величайшем предпринимателе и даже написал несколько черновых вариантов его истории, решив непременно включить ее в книгу.

К сожалению, ни один из них не подошел. Урок, который преподает нам Маклин – искренняя преданность идее способна привести к масштабным переменам, – оказался не таким уж универсальным и важным, как другие концепции, которые мне хотелось объяснить. История Маклина, безусловно, заслуживала внимания, однако без нее вполне можно было обойтись. То, что сработало для него, работает не для всех. Есть множество примеров, когда фанатичная преданность производила обратный эффект.

И все-таки время, которое я потратил на Маклина, стоило того. Отказ от этого материала помог мне разобраться в механизме фокуса внимания. Ментальная модель книги, сложившаяся в моей голове, находилась в явном противоречии с собранными сведениями. SMART-план для истории Маклина не отвечал моей суперцели описать рекомендации, которые работали бы всегда и везде. Другими словами, материал о Маклине помог мне понять, о чем полагается  быть моей книге. Он напомнил мне о том, что такое продуктивность. Продуктивность вовсе не означает, что всякое действие обязано быть эффективным. И уж тем более она не означает, что потерь нет вообще. Иногда креативность стимулирует определенное напряжение. Иногда досадный промах становится важнейшим шагом на пути к успеху.

Научившись распознавать альтернативы, которые для многих отнюдь не очевидны, вы сможете стать умнее, быстрее и лучше. Конечно, на это потребуется время. И все-таки любой человек способен стать креативнее и внимательнее, научиться лучше формулировать цели и принимать более мудрые решения. Можно в корне изменить школы, научив педагогов иначе работать с данными. Можно научить команды извлекать пользу из ошибок, использовать напряжение во благо и превращать казалось бы бездарно потраченное время в ценные выводы. Можно полностью переделать организацию, расширив полномочия сотрудников, которые находятся у самих истоков возникновения проблем. Можно улучшить жизнь стариков, поощряя их быть бунтарями.

Каждый человек может повысить свою продуктивность. Теперь вы знаете, с чего начать.

 

Выражение признательности

 

По правде говоря, сам я стал умнее, быстрее и лучше во многом благодаря доброте других людей.

В первую очередь я обязан этой книгой Энди Уорду, который сначала купил идею, а затем два года помогал мне облекать ее в слова и предложения. Все, что делает Энди – от великолепной, изящной редактуры до жестких требований к качеству и искренней, сердечной дружбы, – заставляет окружающих становиться лучше и по мере возможностей делать этот мир еще прекраснее. Я безумно рад, что с ним знаком.

Мне невероятно повезло, ибо судьба привела меня в издательский дом «Random House», который существует благодаря мудрому и надежному руководству Джины Сентрелло, Сьюзан Камил и Тома Перри, а также сверхчеловеческим усилиям Марии Брэкел, Салли Марвин, Сэнью Диллона, Терезы Зоро, Авиде Баширрада, Николь Морано, Кейтлин Маккаски, Мелиссы Милстен, Ли Маршант, Алайны Ваагнер, Денниса Эмброуза, Нэнси Делии, Бенджамина Дрейера и в высшей степени терпеливой Каэлы Майерс. Я безмерно признателен Дэвиду Фезину, Тому Невинсу, Бет Келер, Дэвиду Уэллеру, Ричарду Каллисону, Кристин Макнамара, Джеффри Уэберу, Дэвиду Ромайну, Синтии Ласки, Стейси Беренбаум, Гленну Эллису, Эллисон Перл, Кристен Флеминг, Кэти Серпико, Кену Уолробу, а также всем остальным сотрудникам отдела продаж «Random House». Спасибо им за их талант вкладывать мысли автора в руки читателя. Кроме того, мне посчастливилось сотрудничать с Джейсоном Артуром, Эммой Финниган, Мэтью Раддлом, Джейсоном Смитом, Найджелом Вилкоксоном и Асланом Бирном из издательства «William Heinemann», а также Мартой Конья-Форстнер и Кэти Поини в Канаде.

Особую признательность выражаю Эндрю Уайли и Джеймсу Пуллену из агентства «Wylie». Эндрю всеми силами стремится сделать мир более безопасным для авторов. Джеймс Пуллен помог опубликовать мою книгу на языках, по которым я почти наверняка получал двойки в школе.

Я в неоплатном долгу перед «New York Times»: огромное спасибо Дину Бакету, Энди Розенталю и Мэтту Парди, чьи советы и личный пример помогают мне делать правильный выбор в повседневной жизни. Артур Салзбергер, Марк Томпсон и Мередит Копит Левиен, вы – замечательные друзья. Также хочу поблагодарить Дина Мерфи, бизнес-редактора, и Питера Лэттмена, помощника бизнес-редактора, за их время, дружбу, советы и терпение. Без них я бы никогда не написал эту книгу. Спасибо Ларри Инграссия за его бесценную помощь. Кроме того, я чрезвычайно признателен за поддержку Джерри Марцорати, Кинси Уилсон, Сьюзен Чира, Джейку Силверстейну, Биллу Васику и Клиффу Леви.

Не могу не поблагодарить моих коллег по «Times»: Дэвида Леонхардта, А. Г. Салзбергера, Уолта Богданича, Сэма Долника, Эдуардо Портера, Дэвида Перпича, Джоди Кантор, Веру Титьюник, Питера Латтмана, Дэвида Сигала, Джо Носера, Майкла Барбаро, Джима Стюарта и других. Спасибо вам за ваши идеи и щедрость, с которой вы ими делитесь.

Также выражаю искреннюю признательность Алексу Бламбергу, Адаму Дэвидсону, Поле Шуман, Найви Норд, Алексу Беренсону, Назанин Рафсанджани, Брэндану Кернеру, Николасу Томпсону, Саре Эллисон, Аманде Шаффер, Деннису Потами, Джеймсу и Мэнди Уинн, Ноа Котчу, Грегу Нельсону, Кэттлин Пайк, Джонатану Клейну, Аманде Клейн, Мэттью и Хлое Галкин, Нику Панагопулосу и Мариссе Ронка, Доннану Стилу, Стейси Стил, Уэсли Моррису, Адиру Вальдману, Ричу Фрэнкелю, Дженнифер Казин, Аарону Бендиксону, Ричарду Рампеллю, Дэвиду Левицки, Бет Вальтемат, Эллен Мартин, Эми Уоллес, Рассу Уману, Эрин Браун, Джеффу Нортону, Радж де Датта, Рубену Сигалу, Дэну Костелло и Питеру Блейку за их поддержку и советы. Дизайн обложки и рисунки принадлежат невероятно талантливому Антону Юхновецу. Антон, ты молодец.

Отдельное спасибо моим верным помощникам, Коулу Луисону и Бенджамину Фалену, за тщательную проверку фактов, а также Оливии Бун за помощь в систематизировании и оформлении примечаний.

Хочу еще раз поблагодарить всех тех, кто щедро делился со мной своим временем и знаниями в период работы над фактическим материалом. Многие упомянуты в примечаниях, тем не менее мне бы хотелось выразить особую признательность Уильяму Лонгавишу, который помог разобраться в технических аспектах полетов, а также Эду Кэтмуллу и Эми Уоллес, которым я обязан главой о компании «Disney».

Наконец, огромное спасибо моей семье. Кэти Дахигг, Джеки Дженкаски, Дэвид Дахигг, Дэн Дахигг, Тони Марторелли, Александра Олтер и Джейк Гольдштейн – отличные друзья. Мои сыновья, Оливер и Гарри, служили и служат неиссякаемыми источниками вдохновения и радости. Мои родители, Джон и Дорис, с самого раннего детства поощряли мою страсть к писательству.

И конечно, моей жене Лиз, чья неизменная любовь, поддержка, руководство, ум и дружба сделали возможным появление этой книги.

 

Об источниках

 

Сведения, изложенные в данной книге, основаны на сотнях интервью, публикаций и исследований. Многие источники указаны в самом тексте или приведены в примечаниях, равно как и ссылки на литературу для дополнительного чтения.

Большинству людей, располагавшими ключевыми сведениями по тому или иному вопросу, а также авторам важнейших исследований было предоставлено краткое изложение материала с просьбой просмотреть собранные мной факты. Каждому из них была предоставлена возможность дать дополнительные комментарии, указать на возможные несоответствия, а также высказать любые замечания относительно подачи информации. Многие такие комментарии представлены в примечаниях. (Ни один из источников не имел доступа к полному тексту книги; все комментарии основаны на составленных мной конспектах.) В целях верификации претензий независимыми фактчекерами была проведена тщательная проверка соответствующих документов.

По ряду причин некоторые источники пожелали остаться неизвестными. В трех случаях личная информация была опущена или изменена в целях сохранения конфиденциальности или по другим соображениям.

 

Об авторе

 

Чарлз Дахигг – репортер газеты «New York Times» у  лауреат Пулитцеровской премии, премии Национальной академии наук, премии «Национальная журналистика» и премии имени Джорджа Полка. Автор книги «Сила привычки». Чарлз – выпускник Гарвардской школы бизнеса и Йельского колледжа. Живет в Бруклине с женой и двумя детьми

charlesduhigg.com

Facebook.com/charlesduhigg

@cduhigg

 

[1] Католическое движение, основанное в 1882 году и принимающее активное участие в политической и социальной жизни США. – Здесь и далее, кроме особо оговоренных случаев, примеч. пер.

 

[2] Сегодня это учреждение называется Медицинский центр имени Ошнера (Ochsner Medical Center).

 

[3] Richard L. Strub, «Frontal Lobe Syndrome in a Patient with Bilateral Globus Pallidus Lesions», Archives of Neurology 46, № 9 (1989): 1024-27.

 

[4] Michel Habib, «Athymhormia and Disorders of Motivation in Basal Ganglia Disease», The Journal of Neuropsychiatry & Clinical Neurosciences 16, № 4 (2004): 509-24.

 

[5] Вот как описывает полосатое тело Маурисио Дельгадо, невролог из Ратгерского университета: «Полосатое тело – входной блок более крупной структуры, базальных ганглий. Я говорю „входной блок“, потому что полосатое тело получает информацию от разных отделов мозга, выполняющих различные функции, вследствие чего находится в наилучшем положении для оказания влияния на поведение. Базальные ганглии и, в свою очередь, полосатое тело играют важнейшую роль в регуляции таких аспектов поведения, как моторика (дефекты в этой структуре распространены при болезни Паркинсона), познание и мотивация. Согласно одной из теорий о функциях полосатого тела и его роли в мотивации (а именно, обработке данных о вознаграждении), полосатое тело собирает сведения о возможном вознаграждении, после чего использует их для принятия поведенческих решений, предоставляя мозгу оперативную информацию о соответствии этого вознаграждения предварительным ожиданиям».

 

[6] Oury Monchi et al., «Functional Role of the Basal Ganglia in the Planning and Execution of Actions», Annals of Neurology 59, № 2 (2006): 257-64; Edmund T. Rolls, «Neurophysiology and Cognitive Functions of the Striatum», Revue Neurologique 150 (1994): 648-60; Patricia S. Goldman-Rakic, «Regional, Cellular, and Subcellular Variations in the Distribution of D1, and D5, Dopamine Receptors in Primate Brain», The Journal of Neuroscience 15, № 12 (1995): 7821– 36; Bradley Voytek, Robert T. Knight, «Prefrontal Cortex and Basal Ganglia Contributions to Working Memory», Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America 107, № 42 (2010): 18167-72.

 

[7] Разобраться в том, какое влияние травмы головного мозга могут оказывать на поведение, мне помогла книга Julien Bogousslavsky & Jeffrey L. Cummings, Behavior and Mood Disorders in Focal Brain Lesions  (Cambridge: Cambridge University Press, 2000).

 

[8] У больных болезнью Паркинсона часто наблюдается поражение черной субстанции – области, сообщающейся с полосатым телом. R. K. B. Pearce et al., «Dopamine Uptake Sites and Dopamine Receptors in Parkinson’s Disease and Schizophrenia», European Neurology  30, supplement 1 (1990): 9-14; Philip Seeman et al., «Low Density of Dopamine D4 Receptors in Parkinson’s, Schizophrenia, and Control Brain Striata», Synapse  14, № 4 (1993): 247-53; Philip Seeman et al., «Human Brain D1 and D2 Dopamine Receptors in Schizophrenia, Alzheimer’s, Parkinson’s, and Huntington’s Diseases», Neuropsychopharmacology  1, № 1 (1987): 5-15.

 

[9] В психологии мотивации – внутреннее побуждение; импульс к действию. В более общем смысле – внутренняя энергия, энтузиазм.

 

[10] Жизненная сила (фр.).

 

[11] Mauricio R. Delgado et al., «Tracking the Hemodynamic Responses to Reward and Punishment in the Striatum», Journal of Neurophysiology  84, № 6 (2000): 3072-77.

 

[12] В некоторых версиях этого эксперимента за правильную догадку полагалось небольшое финансовое вознаграждение, а за неправильную – штраф. В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Дельгадо более подробно рассказал о своих экспериментах: «Целью этих первых исследований явилось изучение нейронной цепи, отвечающей за реакцию на вознаграждение. Из экспериментов на животных мы знали, что в обработке информации о вознаграждении задействованы определенные отделы мозга. Но о том, как эта информация преобразуется в человеческом мозге, о том, как он реагирует на наиболее распространенные вознаграждения – например деньги – было известно очень немногое. Последнее, кстати, особенно важно для понимания различных типов поведенческой зависимости, в частности патологического пристрастия к азартным играм. Таким образом, прежде всего мы решили выяснить, что происходит в мозгу, когда участники выигрывают и проигрывают небольшие суммы денег в результате верных и неверных догадок соответственно.

Наблюдаемый нами паттерн характерен для реакции на вознаграждение. Мы видим активность в полосатом теле (как в дорсальной, так и в вентральной его части). Реакция представляет собой повышение активности в самом начале раунда, когда на мониторе появляется знак вопроса, и испытуемые начинают гадать. Мы предположили, что это отражает предвосхищение потенциального вознаграждения. Данная гипотеза находит поддержку в других исследованиях с использованием этой задачи (см. Delgado et al., 2004, Leotti & Delgado, 2011), а также работах Брайана Натсона (Brian Knutson, 2001). Испытуемые пока не знают, верна их догадка или нет, ведет она к выигрышу или проигрышу. Таким образом, повышение активности характерно для обоих типов догадок. Наконец на экране отображается правильный ответ. Изменение паттерна говорит о том, что полосатое тело различает положительный и отрицательный результат – выигрыш или проигрыш. В случае выигрыша отмечается усиление активности, в случае проигрыша – ее снижение.

Одна из интерпретаций полученных нами данных гласит, что полосатое тело кодирует ценность результата. Согласно более общему объяснению, принимающему во внимание все нейронные входы и выходы этой структуры, полосатое тело получает информацию о результате/вознаграждении, сопоставляет ее с ожиданиями (например, правильно вы угадали или ошиблись, загадав крупную карту) и дает возможность системе скорректировать или выработать следующее решение (например, в следующий раз загадать карту помельче)».

 

[13] В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Дельгадо пояснил следующее: «Было проведено три эксперимента, посвященных этому вопросу… В первом (Tricomi et al., 2004) участникам показывали два круга. Увидев желтый круг, испытуемые должны были выбрать кнопку 1 или 2. За каждый правильный ответ полагался денежный приз. Увидев синий круг, испытуемые могли нажать любую кнопку (моторный контроль) – в данном случае выбор кнопки не имел никакого отношения к вознаграждению; оно носило произвольный характер. На самом деле вознаграждение носило произвольный характер в обоих случаях. Тем не менее если субъекты искренне верили, что выбор кнопки имеет значение – как в раундах с желтым кругом, – активность полосатого тела оказывалась намного сильнее. Эксперимент показал: реакция на вознаграждение была более выражена, когда участники испытывали чувство контроля над ситуацией.

Второй эксперимент включал угадывание карт (Delgado et al., 2005). Перед началом каждого раунда участникам предлагали подсказку (например, круг), указывающую на старшую или мелкую карту. Методом проб и ошибок испытуемым предстояло установить, что именно обозначала подсказка. Результаты эксперимента говорили о том, что активность полосатого тела связана не только с обработкой ценности вознаграждения, но и с активным анализом любой доступной информации о нем…

В ходе третьего эксперимента (Leotti & Delgado, 2005) мы предлагали испытуемым, скажем, две подсказки – квадрат и круг. Квадрат обозначал выбор 50/50. Выбор правильного варианта сопровождался вознаграждением (проигрыш как таковой отсутствовал; испытуемый либо получал приз, либо не получал). Субъекты считали, что все „зависит“ от них – совсем как тот молодой человек, который надеялся „переиграть компьютер“. Второй тип раундов предполагал отсутствие выбора. Испытуемым показывали круг; в этом случае выбор делал компьютер. Если компьютер оказывался прав, испытуемые получали вознаграждение. Таким образом, получить вознаграждение можно было в обоих типах раундов. Единственное отличие – в первом случае выбор делали сами испытуемые, во втором – компьютер. Первый тип раундов требовал больше усилий (фактический выбор), хотя предусматривал аналогичное вознаграждение. Что интересно, испытуемые предпочитали именно его. Активность в полосатом теле возникала одновременно с предъявлением квадрата (но не круга). Иными словами, как только участники обнаруживали, что могут делать выбор самостоятельно, мы регистрировали активность в этой области мозга. Это свидетельствует о том, что сама возможность выбора может носить вознаграждающий характер».

 

[14] Тем, кого интересует дополнительная информация по экспериментам Дельгадо, могу порекомендовать следующие статьи: Elizabeth M. Tricomi, Mauricio R. Delgado, Julie A. Fiez, «Modulation of Caudate Activity by Action Contingency», Neuron  41, № 2 (2004): 281-92; Mauricio R. Delgado, M. Meredith Gillis, Elizabeth A. Phelps, «Regulating the Expectation of Reward via Cognitive Strategies», Nature Neuroscience  11, № 8 (2008): 880-81; Laura N. Martin, Mauricio R. Delgado, «The Influence of Emotion Regulation on Decision-Making Under Risk», Journal of Cognitive Neuroscience  23, № 9 (2011): 2569-81; Lauren A. Leotti, Mauricio R. Delgado, «The Value of Exercising Control over Monetary Gains and Losses», Psychological Science  25, № 2 (2014): 596–604; Lauren A. Leotti, Mauricio R. Delgado, «The Inherent Reward of Choice», Psychological Science  22 (2011): 1310-18.

 

[15] «Self-Employment in the United States», Monthly Labor Review, U.S. Bureau of Labor Statistics, 09/2010, http://www.bls.gov/opub/mlr/2010/09/art2full.pdf.

 

[16] Согласно данным исследования, проведенного Счетной палатой США в 2006 году, доля временных рабочих составляла 31 %.

 

[17] Michelle Conlin et al., «The Disposable Worker», Bloomberg Business , 7/01/2010.

 

[18] Lauren A. Leotti, Sheena S. Iyengar, Kevin N. Ochsner, «Born to Choose: The Origins and Value of the Need for Control», Trends in Cognitive Sciences  14, № 10 (2010): 457-63.

 

[19] Diana I. Cordova, Mark R. Lepper, «Intrinsic Motivation and the Process of Learning: Beneficial Effects of Contextualization, Personalization, and Choice», Journal of Educational Psychology 88, № 4 (1996): 715; Judith Rodin, Ellen J. Langer, «Long-term Effects of a Control-Relevant Intervention with the Institutionalized Aged», Journal of Personality and Social Psychology 35, № 12 (1977): 897; Rebecca A. Henry, Janet A. Sniezek, «Situational Factors Affecting Judgments of Future Performance», Organizational Behavior and Human Decision Processes 54, № 1 (1993): 104-32; Romin W. Tafarodi, Alan B. Milne, Alyson J. Smith, «The Confidence of Choice: Evidence for an Augmentation Effect on Self-Perceived Performance», Personality and Social Psychology Bulletin 25, № 11 (1999): 1405-16; Jack W. Brehm, «Postdecision Changes in the Desirability of Alternatives», The Journal of Abnormal and Social Psychology 52, № 3 (1956): 384; Leon Festinger, A Theory of Cognitive Dissonance,  vol. 2 (Stanford, Calif.: Stanford University Press, 1962); Daryl J. Bem, «An Experimental Analysis of Self-Persuasion», Journal of Experimental Social Psychology 1, № 3 (1965): 199–218; Louisa C. Egan, Laurie R. Santos, Paul Bloom, «The Origins of Cognitive Dissonance Evidence from Children and Monkeys», Psychological Science 18, № 11 (2007): 978-83.

 

[20] E. J. Langer, J. Rodin, «The Effects of Choice and Enhanced Personal Responsibility for the Aged: A Field Experiment in an Institutional Setting», Journal of Personality and Social Psychology  34, № 2 (1976): 191-98.

 

[21] Margaret W. Sullivan, Michael Lewis, «Contextual Determinants of Anger and Other Negative Expressions in Young Infants», Developmental Psychology  39, № 4 (2003): 693.

 

[22] Lauren A. Leotti, Mauricio R. Delgado, «The Inherent Reward of Choice», Psychological Science (2011).

 

[23] Там же.

 

[24] Erika A. Patall, Harris Cooper, Jorgianne Civey Robinson, «The Effects of Choice on Intrinsic Motivation and Related Outcomes: A Meta-Analysis of Research Findings», Psychological Bulletin  134, № 2 (2008): 270; Deborah J. Stipek, John R. Weisz, «Perceived Personal Control and Academic Achievement», Review of Educational Research  51, № 1 (1981): 101-37; Steven W. Abrahams, «Goal-Setting and Intrinsic Motivation: The Effects of Choice and Performance Frame-of-Reference» (PhD diss., Columbia University, 1989); Teresa M. Amabile, Judith Gitomer, «Children’s Artistic Creativity Effects of Choice in Task Materials», Personality and Social Psychology Bulletin  10, № 2 (1984): 209-15; D’Arcy A. Becker, «The Effects of Choice on Auditors’ Intrinsic Motivation and Performance», Behavioral Research in Accounting  9 (1997); Dan Stuart Cohen, «The Effects of Task Choice, Monetary, and Verbal Reward on Intrinsic Motivation: A Closer Look at Deci’s Cognitive Evaluation Theory» (PhD diss., Ohio State University, 1974); Diana I. Cordova, Mark R. Lepper, «Intrinsic Motivation and the Process of Learning: Beneficial Effects of Contextualization, Personalization, and Choice», Journal of Educational Psychology  88, № 4 (1996): 715; Hsiao d’Ailly, «The Role of Choice in Children’s Learning: A Distinctive Cultural and Gender Difference in Efficacy, Interest, and Effort», Canadian Journal of Behavioural Science  36, № 1 (2004): 17; Edward L. Deci, The Psychology of Self-Determination (New York: Free Press, 1980); J. B. Detweiler, R. J. Mendoza, M. R. Lepper, «Perceived Versus Actual Choice: High Perceived Choice Enhances Children’s Task Engagement», 8th Annual Meeting of the American Psychological Society, San Francisco, 1996; John J. M. Dwyer, «Effect of Perceived Choice of Music on Exercise Intrinsic Motivation», Health Values: The Journal of Health Behavior, Education and Promotion  19, № 2 (1995): 18–26; Gregory G. Feehan, Michael E. Enzle, «Subjective Control over Rewards: Effects of Perceived Choice of Reward Schedule on Intrinsic Motivation and Behavior Maintenance», Perceptual and Motor Skills  72, № 3 (1991): 995-1006; Terri Flowerday, Gregory Schraw, Joseph Stevens, «The Role of Choice and Interest in Reader Engagement», The Journal of Experimental Education  72, № 2 (2004): 93-114; Claus A. Hallschmidt, «Intrinsic Motivation: The Effects of Task Choice, Reward Magnitude and Reward Choice» (PhD diss., University of Alberta, 1977); Sheena S. Iyengar, Mark R. Lepper, «Rethinking the Value of Choice: A Cultural Perspective on Intrinsic Motivation», Journal of Personality and Social Psychology  76, № 3 (1999): 349; Keven A. Prusak et al., «The Effects of Choice on the Motivation of Adolescent Girls in Physical Education», Journal of Teaching in Physical Education  23, № 1 (2004): 19–29; Johnmarshall Reeve, Glen Nix, Diane Hamm, «Testing Models of the Experience of Self-Determination in Intrinsic Motivation and the Conundrum of Choice», Journal of Educational Psychology  95, № 2 (2003): 375; Romin W. Tafarodi, Alan B. Milne, Alyson J. Smith, «The Confidence of Choice: Evidence for an Augmentation Effect on Self-Perceived Performance», Personality and Social Psychology Bulletin  25, № 11 (1999): 1405-16; Miron Zuckerman et al., «On the Importance of Self-Determination for Intrinsically-Motivated Behavior», Personality and Social Psychology Bulletin  4, № 3 (1978): 443-46.

 

[25] В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, полковник Роберт Грани, командующий Учебным центром для новобранцев КМП в Сан-Диего, писал: «С того момента, как новобранцы сходят с автобуса и ступают на желтые следы, они подвергаются определенной степени коллективного шока и стресса, призванного не только акцентировать командное взаимодействие и подчинение приказам, но и подчеркнуть тот факт, что они вступают в новую фазу своей жизни – фазу, в которой самоотверженная преданность друг другу ценится гораздо больше, нежели личные достижения. Сразу по прибытии, помимо медицинского осмотра и стрижки, новобранец проходит проверку на предмет контрабанды, решает практические задачи, связанные с обработкой административных данных, и получает одежду. После этого ему разрешается позвонить домой и уведомить своих родителей или другое ответственное лицо, что он благополучно прибыл в пункт подготовки».

 

[26] Высший по званию офицер корпуса морской пехоты США; подчиняется непосредственно военно-морскому министру и отвечает за всю деятельность корпуса, включая руководство, дисциплину, внутреннюю организацию и подготовку новобранцев.

 

[27] В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, полковник Грани отозвался о реформах Крулака следующим образом: «В основе серии реформ лежало внедрение в обучение новобранцев элемента ценностно-ориентированной подготовки, с одной стороны, и введение Горнила – с другой. Наряду с повышением самомотивации и оттачиванием лидерских качеств, реформы были направлены на развитие способности к взаимодействию, формирование стремления подчиняться, а также закрепление основных человеческих ценностей (честь, мужество, самоотверженность). Благодаря философии, которую стремился внедрить генерал Крулак, наши морские пехотинцы могли научиться принимать правильные ценностно-ориентированные решения как в военное, так и в мирное время».

 

[28] Своим пониманием особенностей начальной подготовки новобранцев КМП США я обязан генералу Крулаку и майору Нилу Руджеро, начальнику отдела по связям с общественностью в пункте сбора и подготовки новобранцев КМП Сан-Диего/Западного вербовочного района. Много полезной информации я почерпнул из книги Thomas E. Ricks, Making the Corps  (New York: Scribner, 2007). Другие использованные мной источники включают: Vincent Martino, Jason A. Santamaria, Eric K. Clemons, The Marine Corps Way: Using Maneuver Warfare to Lead a Winning Organization  (New York: McGraw-Hill, 2005); James Woulfe, Into the Crucible: Making Marines for the 21st Century  (Novato, Calif.: Presidio Press, 2009); Jon R. Katzenbach, Peak Performance: Aligning the Hearts and Minds of Your Employees  (Boston: Harvard Business Press, 2000); Megan M. Thompson, Donald R. McCreary, Enhancing Mental Readiness in Military Personnel  (Toronto: Defense Research and Development, 2006); Ross R. Vickers Jr., Terry L. Conway, «Changes in Perceived Locus of Control During Basic Training» (1984); Raymond W. Novaco et al., Psychological and Organizational Factors Related to Attrition and Performance in Marine Corps Recruit Training , №AR-001 (Seattle: Washington University Department of Psychology, 1979); Thomas M. Cook, Raymond W. Novaco, Irwin G. Sarason, «Military Recruit Training as an Environmental Context Affecting Expectancies for Control of Reinforcement», Cognitive Therapy and Research  6, № 4 (1982): 409-27.

 

[29] Julian B. Rotter, «Generalized Expectancies for Internal Versus External Control of Reinforcement», Psychological Monographs: General and Applied  80, № 1 (1966): 1; Timothy A. Judge et al., «Are Measures of Self-Esteem, Neuroticism, Locus of Control, and Generalized Self-Efficacy Indicators of a Common Core Construct?», Journal of Personality and Social Psychology  83, № 3 (2002): 693; Herbert M. Lefcourt, Locus of Control: Current Trends in Theory and Research  (Hillsdale, N.J.: L. Erlbaum, 1982); Cassandra Bolyard Whyte, «High-Risk College Freshmen and Locus of Control», Humanist Educator  16, № 1 (1977): 2–5; Angela Roddenberry, Kimberly Renk, «Locus of Control and Self-Efficacy: Potential Mediators of Stress, Illness, and Utilization of Health Services in College Students», Child Psychiatry and Human Development  41, № 4 (2010): 353-70; Victor A. Benassi, Paul D. Sweeney, Charles L. Dufour, «Is There a Relation Between Locus of Control Orientation and Depression?», Journal of Abnormal Psychology  97, № 3 (1988): 357.

 

[30] Alexandra Stocks, Kurt A. April, Nandani Lynton, «Locus of Control and Subjective Well-Being-a Cross-Cultural Study», Problems and Perspectives in Management 10, № 1 (2012): 17–25.

 

[31] Копинг – действия, предпринимаемые человеком с целью борьбы со стрессом. – Примеч. науч. ред.

 

[32] Claudia M. Mueller, Carol S. Dweck, «Praise for Intelligence Can Undermine Children’s Motivation and Performance», Journal of Personality and Social Psychology 75, № 1 (1998): 33.

 

[33] Эксперимент профессора Дуэк, описанный в этой главе, главным образом был посвящен ее имплицитной теории интеллекта, а не локусу контроля. О роли этой работы в понимании локуса контроля она рассказала в ходе одного из интервью.

 

[34] Тем, кого интересует более подробная информация об увлекательнейших исследованиях профессора Дуэк, могут порекомендовать: Carol S. Dweck, Ellen L. Leggett, «A Social-Cognitive Approach to Motivation and Personality», Psychological Review  95, № 2 (1988): 256; Carol S. Dweck, «Motivational Processes Affecting Learning», American Psychologist  41, № 10 (1986): 1040; Carol S. Dweck, Chi-yue Chiu, Ying-yi Hong, «Implicit Theories and Their Role in Judgments and Reactions: A Word from Two Perspectives», Psychological Inquiry  6, № 4 (1995): 267-85; Carol Dweck, Mindset: The New Psychology of Success  (New York: Random House, 2006).

 

[35] В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, полковник Джим Грани, командующий учебным центром для новобранцев КМП в Сан-Диего, писал, что «возможно, такие ситуации действительно имели место в то время, когда рассказавший эту историю морской пехотинец проходил курс начальной подготовки. Сегодня новобранцы не убирают столовые. Тем не менее этот сценарий наглядно иллюстрирует как методы, которыми широко пользуются инструкторы по строевой подготовке, так и уроки, которые они стремятся преподать новичкам».

 

[36] В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, официальный представитель КМП США подчеркнул, что во время прохождения Горнила новобранцы находятся под постоянным наблюдением и что территория, на которой проводятся учения, является собственностью КМП США. В Калифорнии Горнило проводят на базе Кэмп-Пендлтон; в Пэррис-Айленд, Южная Каролина – на территории старого аэродрома.

Полковник Джим Грани, командующий учебным центром для новобранцев КМП в Сан-Диего, писал: «Генерал Крулак ввел систему ценностно-ориентированной подготовки, а также финальное испытание для закрепления ее результатов. По словам Крулака, Горнило представляет собой кульминационное событие всей программы обучения и как таковое должно выполнять тройственную функцию. Во-первых, Горнило – это последняя возможность, когда инструктор может сказать новобранцу „годен“ или „негоден“. Во-вторых, Горнило „акцентирует все ключевые ценности, усвоенные в рамках курса начальной подготовки“… И, в-третьих, Горнило „смещает акцент с самодисциплины на то, что в бою самое главное – самоотверженность…“ Новобранца, не сумевшего пройти Горнило, переводят в другую роту, в составе которой он подвергается испытанию повторно. К исключению из корпуса морской пехоты прибегают только в том случае, если новобранец не справился с финальным заданием несколько раз подряд или получил травму, несовместимую со службой в армии».

Полковник Кристофер Нэш, командующий Батальоном оружия и полевой подготовки, писал: «Горнило – 54-часовое испытание на выносливость, знаменующее собой превращение гражданского лица в морского пехотинца США. В течение трех дней новобранцы проходят около 68 километров пешком, едят не более трех раз и спят менее четырех часов за ночь. Горнило ориентировано на основополагающие ценности и командное взаимодействие. За три дня новобранцы должны преодолеть 24 участка/препятствия, принять участие в трех ценностно-ориентированных дискуссиях и пройти два ночных испытания на выносливость. Ни одно из испытаний нельзя пройти одному. Горнило завершается 16-километровым маршем. В конце этого испытания новобранцам официально присваивают звание морского пехотинца».

 

[37] Образ смерти (фигура в капюшоне с косой в руках).

 

[38] Joey E. Klinger, «Analysis of the Perceptions of Training Effectiveness of the Crucible at Marine Corps Recruit Depot, San Diego» (PhD diss., Naval Postgraduate School, 1999); S. P. Dynan, Updating Tradition: Necessary Changes to Marine Corps Recruit Training  (Quantico, Va.: Marine Corps Command and Staff College, 2006); M. C. Cameron, Crucible Marine on Point: Today’s Entry-Level Infantry Marine  (Quantico, Va.: Marine Corps Command and Staff College, 2006); Michael D. Becker, «We Make Marines: Organizational Socialization and the Effects of ‘The Crucible’ on the Values Orientation of Recruits During US Marine Corps Training» (PhD diss., Indiana University of Pennsylvania, 2013); Benjamin Eiseman, «Into the Crucible: Making Marines for the 21st Century», Military Review  80, № 1 (2000): 94; Terry Terriff, «Warriors and Innovators: Military Change and Organizational Culture in the US Marine Corps», Defense Studies  6, № 2 (2006): 215-47; Antonio B. Smith, United States Marine Corps’ Entry-Level Training for Enlisted Infantrymen: The Marginalization of Basic Warriors  (Quantico, Va.: Marine Corps Command and Staff College, 2001); William Berris, Why General Krulak Is the Marine Corps’ Greatest Strategic Leader  (Carlisle Barracks, Penn.: U.S. Army War College, 2011); Terry Terriff, «Of Romans and Dragons: Preparing the US Marine Corps for Future Warfare», Contemporary Security Policy  28, № 1 (2007): 143-62; Marie B. Caulfield, Adaptation to First Term Enlistment Among Women in the Marine Corps  (Boston: Veterans Administration Medical Center, 2000); Craig M. Kilhenny, «An Organizational Analysis of Marine Corps Recruit Depot, San Diego» (PhD diss., Naval Postgraduate School, 2003); Larry Smith, The Few and the Proud: Marine Corps Drill Instructors in Their Own Words  (New York: W. W. Norton, 2007); Thomas M. Cook, Raymond W. Novaco, Irwin G. Sarason, «Military Recruit Training as an Environmental Context Affecting Expectancies for Control of Reinforcement», Cognitive Therapy and Research  6, № 4 (1982): 409-27; Ross R. Vickers Jr., Terry L. Conway, The Marine Corps Basic Training Experience: Psychosocial Predictors of Performance, Health, and Attrition  (San Diego: Naval Health Research Center, 1983); Ross R. Vickers Jr., Terry L. Conway, «Changes in Perceived Locus of Control During Basic Training» (Annual Meeting of the American Psychological Association: Toronto, Canada (24–28/08/1984); Thomas M. Cook, Raymond W. Novaco, Irwin G. Sarason, Generalized Expectancies, Life Experiences, and Adaptation to Marine Corps Recruit Training  (Seattle: Washington University: Department of Psychology, 1980); R. R. Vickers Jr. et al., The Marine Corps Training Experience: Correlates of Platoon Attrition Rate Differences  (San Diego: Naval Health Research Center, 1983).

 

[39] Rosalie A. Kane et al., «Everyday Matters in the Lives of Nursing Home Residents: Wish for and Perception of Choice and Control», Journal of the American Geriatrics Society  45, № 9 (1997): 1086-93; Rosalie A. Kane et al., «Quality of Life Measures for Nursing Home Residents», The Journals of Gerontology Series A: Biological Sciences and Medical Sciences  58, № 3 (2003): 240-48; James R. Reinardy, Rosalie A. Kane, «Anatomy of a Choice: Deciding on Assisted Living or Nursing Home Care in Oregon», Journal of Applied Gerontology  22, № 1 (2003): 152-74; Robert L. Kane, Rosalie A. Kane, «What Older People Want from Long-Term Care, and How They Can Get It», Health Affairs  20, № 6 (2001): 114-27; William J. McAuley, Rosemary Blieszner, «Selection of Long-Term Care Arrangements by Older Community Residents», The Gerontologist  25, № 2 (1985): 188-93; Bart J. Collopy, «Au– tonomy in Long Term Care: Some Crucial Distinctions», The Gerontologist  28, supplement (1988): 10–17; Elizabeth H. Bradley et al., «Expanding the Andersen Model: The Role of Psychosocial Factors in Long-Term Care Use», Health Services Research  37, № 5 (2002): 1221-42; Virginia G. Kasser, Richard M. Ryan, «The Relation of Psychological Needs for Autonomy and Relatedness to Vitality, Well-Being, and Mortality in a Nursing Home: Effects of Control and Predictability on the Physical and Psychological Well-Being of the Institutionalized Aged», Journal of Applied Social Psychology  29, № 5 (1999): 935-54; James F. Fries, «The Compression of Morbidity», The Milbank Memorial Fund Quarterly: Health and Society  83, № 4 (2005): 801-23; Richard Schulz, «Effects of Control and Predictability on the Physical and Psychological Well-Being of the Institutionalized Aged», Journal of Personality and Social Psychology  33, № 5 (1976): 563.

 

[40] Бонвиван, человек, любящий жить в свое удовольствие, жизнелюб (фр.).

 

[41] В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Хабиб подчеркнул, что говорить о непонимании чувств в данном случае едва ли корректно: «Проблема не в самих чувствах, а в их выражении. Пациенты помнят, что чувствовали раньше. На сегодняшний день не найдено никаких доказательств, что они больше к этому неспособны. Нам кажется, что чувства отсутствуют потому, что больные не выказывают стремления к удовлетворению. Это очень интересное наблюдение – по всей видимости, интенсивность чувств человека зависит от его способности стремиться к удовлетворению или вознаграждению».

 

[42] Alex Roberts, «What a Real Study Group Looks Like», Yale School of Management, MBABlog,  31/08/2010, http:// som.yale.edu/what-real-study-group-looks.

 

[43] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Джулия Розовски писала: «С некоторыми ребятами из учебной группы я в итоге сдружилась, но гораздо более близкие отношения сложились у меня с конкурсной командой».

 

[44] «Yale SOM Team Wins National Net Impact Case Competition», Yale School of Management, 10/11/2011, http://som.yale.edu/news/news/yale-som-team-wins-national-net-impact-case-competition.

 

[45] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Джулия Розовски писала: «Каждый раз мы сообща решали, стоит ли принять участие в конкурсе. Любой конкурс – это отдельная команда, отдельный процесс. Мне просто повезло, что я систематически работала с одной командой».

 

[46] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, представитель «Google» писал, что «основной задачей „People Analytics“ является тщательное изучение ключевых факторов, определяющих Здоровье, Благополучие и Продуктивность сотрудников „Google“… Решения о найме и повышении контролирует не какой-то один отдел, а все гуглеры сообща, включая менеджеров и пр.». Дополнительную информацию касательно принятого в «Google» подхода к управлению кадрами см.: Thomas H. Davenport, Jeanne Harris, Jeremy Shapiro, «Competing On Talent Analytics», Harvard Business Review 88, № 10 (2010): 52–58; John Sullivan, «How Google Became the #3 Most Valuable Firm by Using People Analytics to Reinvent HR», ERE Media, 25/02/2013, http://www.eremedia.com/ere/how-google-became-the-3-most-valuable-firm-by-using-people-analytics-to-reinvent-hr/; David A. Garvin, «How Google Sold Its Engineers On Management», Harvard Business Review 91, № 12 (2013): 74–82; Adam Bryant, «Google’s Quest To Build A Better Boss», The New York Times, 12/03/2011; Laszlo Bock, Work Rules! Insights From Inside Google That Will Transform The Way You Live And Lead  (New York: Twelve, 2015).

 

[47] В 2007, 2008, 2012, 2013 и 2014 годах «Google» занимал первое место (по версии журнала Fortune) .

 

[48] Название объясняется тем, что, по мнению «Google», хорошее управление необходимо компании так же, как человеку – кислород.

 

[49] Исследователи обнаружили, что хороший менеджер должен 1) быть хорошим коучем; 2) вдохновлять и не заниматься микроменеджментом; 3) проявлять интерес к успехам и благополучию своих подчиненных; 4) быть ориентированным на результат; 5) уметь слушать и делиться информацией; 6) помогать сотрудникам в профессиональном развитии; 7) иметь четкое представление о целях и стратегии; 8) обладать ключевыми техническими навыками. – Примеч. автора .

 

[50] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Джулия Розовски писала: «До того как попасть в „Аристотель“, я принимала участие в нескольких проектах. Вот моя краткая биография, которой я пользуюсь для внутренних целей: „Джулия Розовски присоединилась к команде „People Analytics“ в августе 2012 года. Во время работы в „Google“ Джулия консультировала команды по вопросам кадрового планирования и разработки стратегий, занималась анализом влияния программ гибкой организации труда, а также проводила исследования, посвященные расширению прав и возможностей руководителей. В настоящее время она является менеджером проекта „Аристотель“, направленного на повышение эффективности команд в „Google“. До прихода в „Google“ Джулия сотрудничала с профессорами Гарвардской бизнес-школы, проводившими исследования в сфере конкуренции и организационного поведения с акцентом на теорию игр, этику, финансовый контроль и организационную структуру. Ранее Джулия работала стратегическим консультантом в фирме по анализу рынка бутиков. Джулия имеет степень магистра по управлению бизнесом (Йельская школа менеджмента) и степень бакалавра в математике и экономике (Университет Тафтса)“».

 

[51] В комментариях, полученных в ответ на заданные вопросы, представитель «Google» писал: «Первое, что нам предстояло сделать, – это дать определение команде. Мы определили команду как группу людей, совместно работающих над проектами и стремящихся в достижению общей цели. Так как в нашей среде – среде, предполагающей взаимодействие между разными линиями подчинения, – иерархическое определение команды будет носить чересчур ограничивающий характер, мы должны были придумать способ систематически собирать данные как о самих командах, так и их членах. В конце концов нам пришлось делать это вручную: топ-менеджеры сообщали нам общую информацию о командах, а руководители этих команд – подробные сведения о входящих в их состав сотрудниках».

 

[52] David Lyle Light Shields et al., «Leadership, Cohesion, and Team Norms Regarding Cheating and Aggression», Sociology of Sport Journal  12 (1995): 324-36.

 

[53] Более подробную информацию о нормах см.: Muzafer Sherif, The Psychology of Social Norms  (London: Octagon Books, 1965); Jay Jackson, «Structural Characteristics of Norms», Current Studies in Social Psychology  301 (1965): 309; P. Wesley Schultz et al., «The Constructive, Destructive, and Reconstructive Power of Social Norms», Psychological Science  18, № 5 (2007): 429-34; Robert B. Cialdini, «Descriptive Social Norms as Underappreciated Sources of Social Control», Psychometrika  72, № 2 (2007): 263-68; Keithia L. Wilson et al., «Social Rules for Managing Attempted Interpersonal Domination in the Workplace: Influence of Status and Gender», Sex Roles  44, №№ 3–4 (2001): 129-54; Daniel C. Feldman, «The Development and Enforcement of Group Norms», Academy of Management Review  9, № 1 (1984): 47–53; Deborah J. Terry, Michael A. Hogg, Katherine M. White, «The Theory of Planned Behaviour: Self-Identity, Social Identity and Group Norms», The British Journal of Social Psychology  38 (1999): 225; Jolanda Jetten, Russell Spears, Antony S. R. Manstead, «Strength of Identification and Intergroup Differentiation: The influence of Group Norms», European Journal of Social Psychology 27, № 5 (1997): 603-9; Mark G. Ehrhart, Stefanie E. Naumann, «Organizational Citizenship Behavior In Work Groups: A Group Norms Approach», Journal of Applied Psychology 89, № 6 (2004): 960; Daniel C. Feldman, «The Development And Enforcement Of Group Norms», Academy of Management Review 9, № 1 (1984): 47–53; Jennifer A. Chatman, Francis J. Flynn, «The Influence Of Demographic Heterogeneity On The Emergence And Consequences Of Cooperative Norms In Work Teams», Academy of Management Journal 44, № 5 (2001): 956-74.

 

[54] Sigal G. Barsade, «The Ripple Effect: Emotional Contagion And Its Influence On Group Behavior», Administrative Science Quarterly 47, № 4 (2002): 644–675; Vanessa Urch Druskat, Steven B. Wolff, «Building The Emotional Intelligence Of Groups», Harvard Business Review 79, № 3 (2001): 80–91; Vanessa Urch Druskat, Steven B. Wolff, «Group Emotional Intelligence And Its Influence On Group Effectiveness», The emotionally intelligent workplace: How to select for, measure, and improve emotional intelligence in individuals, groups and organizations (2001): 132-15; Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee, «The Emotional Reality Of Teams», Journal of Organizational Excellence 21, № 2 (2002): 55–65; William A. Kahn, «Psychological Conditions Of Personal Engagement And Disengagement At Work», Academy of Management Journal 33, № 4 (1990): 692–724; Tom Postmes, Russell Spears, Sezgin Cihangir, «Quality Of Decision Making And Group Norms», Journal of Personality and Social Psychology 80, № 6 (2001): 918; Chris Argyris, «The Incompleteness Of Social-Psychological Theory: Examples From Small Group, Cognitive Consistency, And Attribution Research», American Psychologist 24, № 10 (1969): 893; James R. Larson, Caryn Christensen, «Groups As Problem-Solving Units: Toward A New Meaning Of Social Cognition», British Journal of Social Psychology  32, № 1 (1993): 5-30; P. Wesley Schultz et al. «The Constructive, Destructive, And Reconstructive Power Of Social Norms», Psychological Science 18, № 5 (2007): 429-34.

 

[55] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Джулия Розовски писала: «Такое впечатление учебная группа производила время от времени. Не всегда».

 

[56] В комментариях, полученных в ответ на заданные вопросы, представитель «Google» писал: «Мы хотели протестировать как можно больше групповых норм. Но на этапе тестирования мы еще не знали, что как окажется важнее кто . Анализ статистических моделей показал: нормы действительно были самыми важными, причем ключевую роль играли пять тем».

 

[57] Amy C. Edmondson, «Learning from Mistakes Is Easier Said than Done: Group and Organizational Influences on the Detection and Correction of Human Error», The Journal of Applied Behavioral Science  32, № 1 (1996): 5-28; Druskat, Wolff, «Group Emotional Intelligence», 132-55; David W. Bates et al., «Incidence of Adverse Drug Events and Potential Adverse Drug Events: Implications for Prevention», Journal of the American Medical Association  274, № 1 (1995): 29–34; Lucian L. Leape et al., «Systems Analysis of Adverse Drug Events», Journal of the American Medical Association  274, № 1 (1995): 35–43.

 

[58] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Эдмондсон писала: «Это не МОЕ наблюдение, что ошибки возникают из-за сложности системы (в сочетании с гетерогенностью пациентов)… Я всего лишь глашатай, который старается донести эту точку зрения до определенной аудитории. Конечно, возможности упустить нечто важное возникают постоянно. Следовательно, основная задача должна заключаться в развитии осведомленности и командного взаимодействия как способа вовремя заметить, исправить и предотвратить вероятные промахи».

 

[59] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Эдмондсон писала: «Моя главная цель состояла в том, чтобы выяснить, варьирует ли межличностный климат в других организациях так же, как в больницах. Особый интерес для меня представляли его вариации среди групп одной и той же организации. Позже я назвала это психологической безопасностью. Кроме того, я хотела узнать, связаны ли эти различия – если таковые действительно имели место – с различиями в учебном поведении (и производительности)». Более подробно об исследованиях Эдмондсон см.: Amy C. Edmondson, «Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams», Administrative Science Quarterly  44, № 2 (1999): 350-83; Ingrid M. Nembhard, Amy C. Edmondson, «Making It Safe: The Effects of Leader Inclusiveness and Professional Status on Psychological Safety and Improvement Efforts in Health Care Teams», Journal of Organizational Behavior  27, № 7 (2006): 941-66; Amy C. Edmondson, Roderick M. Kramer, Karen S. Cook, «Psychological Safety, Trust, and Learning in Organizations: A Group-Level Lens», Trust and Distrust in Organizations: Dilemmas and Approaches  10 (2004): 239-72; Amy C. Edmondson, Managing the Risk of Learning: Psychological Safety in Work Teams  (Boston: Division of Research, Harvard Business School, 2002); Amy C. Edmondson, Richard M. Bohmer, Gary P. Pisano, «Disrupted Routines: Team Learning and New Technology Implementation in Hospitals», Administrative Science Quarterly  46, № 4 (2001): 685–716; Anita L. Tucker, Amy C. Edmondson, «Why Hospitals Don’t Learn from Failures», California Management Review  45, №. 2 (2003): 55–72; Amy C. Edmondson, «The Competitive Imperative of Learning», Harvard Business Review  86, №№ 7–8 (2008): 60; Amy C. Edmondson, «A Safe Harbor: Social Psychological Conditions Enabling Boundary Spanning in Work Teams», Research on Managing Groups and Teams 2 (1999): 179-99; Amy C. Edmondson, Kathryn S. Roloff, «Overcoming Barriers to Collaboration: Psychological Safety and Learning in Diverse Teams», Team Effectiveness in Complex Organizations: Cross-Disciplinary Perspectives and Approaches  34 (2009): 183–208.

 

[60] Amy C. Edmondson, «Psychological Safety And Learning Behavior In Work Teams», Administrative science quarterly 44, № 2 (1999): 350-83.

 

[61] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, представитель «Google» писал: «Статьи Эдмондсон о психологической безопасности подсказали нам, как сгруппировать важные нормы, которые мы выявили, в мета-темы. Просматривая материалы о психологической безопасности, мы заметили, что такие нормы, как отсутствие негативных последствий в случае неудачи, уважение чужого мнения, отсутствие противодействия со стороны других членов команды, по сути, представляют собой элементы психологической безопасности. Она стала одной из наших пяти ключевых тем, наряду с общей надежностью, структурой/ясностью, значимостью работы и последствиями».

 

[62] Вечерняя музыкально-юмористическая передача, которая выходит по субботам на американском канале NBC, одна из самых популярных программ в истории телевидения США. В России транслировалась на канале «MTV Россия» в 2005 году под названием «Субботняя лихорадка».

 

[63] Разобраться во всех нюансах создания шоу «Saturday Night Live» и его существования на первых порах мне помогли те сценаристы и актеры, которые любезно согласились побеседовать со мной, а также: Tom Shales, James Andrew Miller, Live from New York: An Uncensored History of «Saturday Night Live»  (Boston: Back Bay Books, 2008); Ellin Stein, That’s Not Funny, That’s Sick: The National Lampoon and the Comedy Insurgents Who Captured the Mainstream  (New York: Norton, 2013); Marianne Partridge, ed., «Rolling Stone» Visits «Saturday Night Live» (Garden City, N.Y.: Dolphin Books, 1979); Doug Hill, Jeff Weingrad, Saturday Night: A Backstage History of «Saturday Night Live»  (San Francisco: Untreed Reads, 2011).

 

[64] Национальный парк, расположенный в юго-восточной части Калифорнии.

 

[65] 70-этажный небоскреб в Мидтауне Манхэттена, центральный объект Рокфеллеровского центра. С 2015 года носит название «30 Rockfeller Center». В здании расположена штаб-квартира NBS Universal, снимаются многочисленные сериалы и передачи.

 

[66] В электронном письме, полученном в ответ на заданный вопрос, Шиллер писал: «Для меня это были очень яркие переживания, ведь я никогда не жил в Нью-Йорке и никогда не работал над юмористическими программами. Многие из нас были новичками на Манхэттене и в качестве таковых старались держаться вместе – не только потому, что тогдашний Нью-Йорк был своего рода опасным или страшным, но и потому, что мы практически никого не знали. К тому же мы только и делали, что думали о нашем шоу. В то время большинству из нас было лет 25–30. Мы вместе ели в ресторанах и вместе ходили по барам. Даже выходя из студии, мы не расставались. Мы везде ходили скопом и постоянно старались друг друга рассмешить».

 

[67] Malcolm Gladwell, «Group Think: What Does Saturday Night Live  Have in Common with German Philosophy?», The NewYorker,  2/12/2002.

 

[68] Donelson Forsyth, Group Dynamics (Boston; Cengage Learning, 2009).

 

[69] Alison Castle, Saturday Night Live: The Book (Reprint, Cologne: Taschen, America, 2015).

 

[70] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Биттс писала: «Моя шутка о холокосте, которая, конечно, была рассказана мимоходом, к слову – другого способа рассказывать шутки не существует – не имела ни малейшего отношения к сценаристам шоу. Ее точная формулировка была такова: „Представьте, если бы Гитлер не убил шесть миллионов евреев, как трудно было бы найти квартиру в Нью-Йорке“. Это была шутка о том, как сложно снять квартиру в Нью-Йорке, намек на большую еврейскую общину и этнические чувства в общем, а-ля „Не обязательно быть евреем, чтобы любить ржаной хлеб Леви. Хотя это бы не помешало“. Ничего личного. Мэрилин Миллер обиделась при одном упоминании Гитлера и холокоста, которые для нее в принципе не могли быть предметом шуток и острот… [Что касается] конкуренции среди сценаристов, не то чтобы ее не было – она была – но… у каждого был шанс отыграться на следующей неделе. Кроме того, другие сценаристы, да и все в целом, несмотря на борьбу за эфирное время, одобрение Лорна, зрительские симпатии и т. д., всегда были готовы поддержать коллег в их начинаниях и искренне сочувствовали неудачам друг друга. Никто не ходил, потирая руки от удовольствия, и не говорил „ха-ха, твой скетч вырезали, а мой показали, так-то вот!“. Наоборот, мы желали „удачи в следующий раз“. Думаю, все чувствовали себя частью одной большой семьи, может быть неблагополучной, но все-таки дружной. Я бы сказала, что в „SNL“ – во всяком случае, в то время, когда была я – ревности, соперничества, конкуренции и групповщины было куда меньше, чем в любой самой обычной школе».

 

[71] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Алан Звайбел писал: «Я злился не из-за этого персонажа, не из-за сценариев. Мы не разговаривали по причинам, которые я, правда, не помню. Некоторое время я действительно не писал с ней (и для нее), но потом – думаю, нам потребовалось порядка трех шоу – мы оба осознали, что страдает наша работа. Поскольку вместе у нас выходило лучше, чем по отдельности, мы зарыли топор войны и снова начали сотрудничать».

 

[72] Евреи, массово переселявшиеся из России в США в конце XIX – начале XX века, открыли с 1920-х по 1970-е годы в Катскильских горах штата Нью-Йорк, излюбленном месте отдыха жителей этого штата, сеть отелей. Так у Катскильских гор возник разговорный вариант названия гор – Jewish Alps (Еврейские Альпы). – Примеч. науч. ред .

 

[73] В электронном письме, полученном в ответ на заданный вопрос, Шиллер писал: «Я бы сказал, что у некоторых – не всех – комедийных сценаристов и стендап-комиков засела в душе либо печаль, либо злость. Эти чувства и подстегивают их творчество. И те и другие остры на язык. Ко всему прочему, стендап-комики привыкли к тому, что их все время перебивают. Собственно, именно поэтому они не только умеют говорить смешные вещи, но и запросто могут уколоть враждебным (но забавным) замечанием… Хотя мы любили друг друга, атмосфера в „SNL“, бывало, дышала конкуренцией – нас было десять сценаристов, ровно столько скетчей попадало в эфир, а потому мы из кожи вон лезли, лишь бы написать выигрышный скетч или снять (в моем случае) лучшую короткометражку».

 

[74] Правильные ответы приведены в примечаниях.

 

[75] Правильные ответы (по часовой стрелке, начиная с верхнего левого угла): огорчение, решимость, осторожность, скептичность. Фотографии заимствованы из следующих публикаций: Simon Baron-Cohen et al., «Another Advanced Test of Theory of Mind: Evidence from Very High Functioning Adults with Autism or Asperger Syndrome», Journal of Child Psychology and Psychiatry  38, № 7 (1997): 813-22; Simon Baron-Cohen et al., «The ‘Reading the Mind in the Eyes’ Test Revised Version: A Study with Normal Adults, and Adults with Asperger Syndrome or High-Functioning Autism», Journal of Child Psychology and Psychiatry  42, № 2 (2001): 241-51.

 

[76] Anita Williams Woolley et al., «Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups», Science  330, № 6004 (2010): 686-88.

 

[77] Anita Woolley, Thomas Malone, «What Makes a Team Smarter? More Women», Harvard Business Review  89, № 6 (2011): 32–33; Julia B. Bear, Anita Williams Woolley, «The Role of Gender in Team Collaboration and Performance», Interdisciplinary Science Reviews  36, № 2 (2011): 146-53; David Engel et al., «Reading the Mind in the Eyes or Reading Between the Lines? Theory of Mind Predicts Collective Intelligence Equally Well Online and Face-to-Face», PloS One  9, № 12 (2014); Anita Williams Woolley, Nada Hashmi, «Cultivating Collective Intelligence in Online Groups», in Handbook of Human Computation,  ed. Pietro Michelucci (New York: Springer, 2013), 703-14; Heather M. Caruso, Anita Williams Woolley, «Harnessing the Power of Emergent Interdependence to Promote Diverse Team Collaboration», Research on Managing Groups and Teams: Diversity and Groups  11 (2008): 245-66; Greg Miller, «Social Savvy Boosts the Collective Intelligence of Groups», Science  330, № 6000 (2010): 22; Anita Williams Woolley et al., «Using Brain-Based Measures to Compose Teams: How Individual Capabilities and Team Collaboration Strategies Jointly Shape Performance», Social Neuroscience  2, № 2 (2007): 96-105; Peter Gwynne, «Group Intelligence, Teamwork, and Productivity», Research Technology Management  55, № 2 (2012): 7.

 

[78] Baron-Cohen et al., «‘Reading the Mind in the Eyes’ Test Revised Version», 241-51.

 

[79] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Алан Звайбел писал: «[Майклз] любил, когда на странице стояло много инициалов – значит, говорил он, в этом сценарии множество самых разнообразных мыслей и чувств. Я убежден, что шоу идет вот уже сорок лет только потому, что Лорн – настоящий гений, когда дело касается распознавания таланта и соответствия веяниям времени. Он, как никто другой, умеет заставлять людей (одновременно поддерживая и развивая индивидуальность каждого) работать друг с другом так, чтобы в итоге получалось нечто большее, нежели сумма отдельных составляющих».

 

[80] В сценарии, который дошел до эфира, О’Донохью говорит: «Я знаю, что могу! Я знаю, что могу! Я знаю, что могу! Я знаю, что могу! Сердце! Сердце! Сердце! Сердце! О боже, какая боль! О боже, какая боль! О боже, какая боль!» Необходимо отметить, что идею о депрессивных книгах для детей первым предложил О’Донохью, а не Гарретт.

 

[81] Своим пониманием подробностей крушения рейса 447 я обязан многочисленным экспертам, в том числе Уильяму Лонгавишу, Стиву Каснеру, Кристоферу Уикенсу и Мике Эндсли. Многие сведения я почерпнул из следующих публикаций: William Langewiesche, «The Human Factor», Vanity Fair , 10/2014; Nicola Clark, «Report Cites Cockpit Confusion in Air France Crash», New York Times,  6/07/2012; Nicola Clark, «Experts Say Pilots Need More Air Crisis Training», New York Times, 21/11/2011; Kim Willsher, «Transcripts detail the final moments of flight from Rio», Los Angeles Times , 16/10/2011; Nick Ross, Neil Tweedie, «Air France Flight 447: ‘Damn it, we’re going to crash», The Daily Telegraph, 1/05/2012; «Air France flight 447: when all else fails, you still have to fly the airplane», Aviation Safety, 1/03/2011; «Concerns over recovering AF447 recorders», Aviation Week , 3/06/2009; Flight crew operating manual, Airbus 330 – Systems – Maintenance System ; Tim Vasquez, «Air France Flight 447: A detailed meteorological analysis», Weather Graphics, 3/06/2009, http://www.weathergraphics.com/tim/af447/; Cooperative Institute for Meteorological Satellite Studies, «Air France Flight #447: did weather play a role in the accident?», Cooperative Institute for Meteorological Satellite Studies , 1/06/2009, http://cimss.ssec.wisc.edu/goes/blog/archives/2601; Richard Woods, Matthew Campbell, «Air France 447: The computer crash», The Times , 7/06/2009; «AF 447 may have come apart before crash: experts», Associated Press ,3/06/2009; Wil S. Hylton, «What Happened to Air France Flight 447?», The New York Times Magazine , 4/05/2011; «Accident description F-GZCP», Flight Safety Foundation; «List of passengers aboard lost Air France flight», Associated Press , 4/06/2009; «Air France Jet ‘Did Not Break Up In Mid-Air’, Air France Crash: First Official Airbus A330 Report Due By Air Investigations And Analysis Office», Sky News , 2/07/2009; Matthew Wald, «Clues Point to Speed Issues in Air France Crash», The New York Times, 7/06/2009; Air France, «AF447 Pitot probes», 22/10/2011, http://corporate.airfrance.com/en/press/af-447-rio-paris-cdg/pitot-probes/; Edward Cody, «Airbus Recommends Airlines Replace Speed Sensors», The Washington Post, 31/07/2009.; Jeff Wise, «What Really Happened Aboard Air France 447», Popular Mechanics , 6/12/2011; David Kaminski-Morrow, «AF447 stalled but crew maintained nose-up attitude», Flight International , 27/05/2011; David Talbot, «Flight 447’s Fatal Attitude Problem», Technology Review , 27/05/2011; Glenn Pew, «Air France 447 – How Did This Happen?», AvWeb, 27/05/2011; Bethany Whitfield, «Air France 447 Stalled at High Altitude, Official BEA Report Confirms», Flying , 27/05/2011; Peter Garrison, «Air France 447: Was it a Deep Stall?», Flying , 1/06/2011; Gerald Traufetter, «Death in the Atlantic: The Last Four Minutes of Air France Flight 447», Spiegel Online, 25/02/2010; Nic Ross, Jeff Wise, «How Plane Crash Forensics Lead to Safer Aviation», Popular Mechanics, 18/12/2009; Interim report on the accident on 1 June 2009 to the Airbus A330-203 registered F-GZCP operated by Air France flight AF 447 Rio de Janeiro – Paris  (Paris: Bureau d’Enquêtes et d’Analyses pour la sécurité de l’aviation civile (BEA), 2012); Interim report № 3: on the accident on 1 June 2009 to the Airbus A330-203 registered F-GZCP operated by Air France flight AF 447 Rio de Janeiro – Paris (Paris: BEA, 2011); Final report on the accident on 1st June 2009 to the Airbus A330-203 registered F-GZCP operated by Air France flight AF 447 Rio de Janeiro – Paris  (Paris: BEA, 2012); «Appendix 1 to Final report on the accident on 1st June 2009 to the Airbus A330-203 registered F-GZCP operated by Air France flight AF 447 Rio de Janeiro – Paris » (Paris: BEA, 06.2012); Lost: The Mystery of Flight 447, BBC One, 06/2010; «Crash of Flight 447», Nova , 2010; «Air France 447, One Year Out», Nova , 2010.

 

[82] Авиакомпания «Air France» считает некорректным рассматривать ошибку пилота как основную причину крушения рейса 447. (Данную точку зрения оспаривают многочисленные авиационные эксперты.) «Air France» был предоставлен полный перечень вопросов, касающихся подробностей, которые описаны в этой главе. Тем не менее компания отказалась комментировать моменты, выходящие за рамки официального отчета о гибели рейса 447, опубликованном Бюро по расследованию и анализу безопасности гражданской авиации (Bureau d’Enquêtes et d’Analyses pour la sécurité de l’aviation civile, BEA) – французским правительственным агентством, ответственным за расследование авиационных происшествий. В официальном заявлении представитель «Air France» писал: «Не следует забывать, что в отчете BEA, единственном официальном и публичном расследовании на сегодняшний день, рассматриваются многие из упомянутых вопросов [в этой главе]. Отчет доступен на сайте BEA на английском языке. В дополнение к нашим ответам мы можем лишь рекомендовать журналисту обратиться к материалам этого отчета».

 

[83] В ответ на заданные вопросы представитель компании «Air France» отметил, что дальнемагистральные воздушные суда начали автоматизировать за двадцать лет до А330. Когда-то «экипаж включал бортинженера, который контролировал все системы самолета. На современных лайнерах бортинженеры не летают, однако необходимость слежения за бортовыми системами осталась. В настоящее время эта обязанность возложена на пилотов. Наконец, сегодня, как и раньше, в состав экипажа, совершающего длительный перелет, входит один или несколько дополнительных пилотов, что позволяет каждому летчику отдохнуть во время рейса».

 

[84] Isabel Wilkerson, «Crash Survivor’s Psychic Pain May Be the Hardest to Heal», New York Times, 22/08/1987; Mike Householder, «Survivor of 1987 Mich. plane crash breaks silence», Associated Press , 15/05/2013.

 

[85] Ken Kaye, «Flight 401 1972 Jumbo Jet Crash Was Worst Aviation Disaster in State History», Sun Sentinel,  29/12/ 1992.

 

[86] 99 человек погибли на месте. Двое скончались позже.

 

[87] Aviation Safety Network, NTSB reports.

 

[88] В ответ на заданные вопросы представитель «Air France» писал: «BEA не доказано, что кабрирование было обусловлено креном воздушного судна, скорее потерей показаний высоты, вертикальной скоростью при снижении 180 метров в минуту, шумом, уменьшением угла тангажа за несколько секунд до этого и т. д.».

 

[89] Резкое падение подъемной силы в результате нарушения нормального обтекания крыла воздушным потоком; срыв потока с крыла.

 

[90] В ответ на заданные вопросы представитель «Air France» писал: «Все изложенное – верно. Тем не менее отсутствие некоторых важных подробностей не позволяет получить максимально полное представление о данной фазе полета. Так, в начале инцидента сигнализация сваливания включалась и отключалась дважды, что могло заставить пилотов усомниться в ее исправности. Кроме того, в отчете BEA указано, что звуковые сигналы не всегда могут быть распознаны и часто подлежат игнорированию в первую очередь».

 

[91] Zheng Wang, John M. Tchernev, «The „myth“ of media multitasking: Reciprocal dynamics of media multitasking, personal needs, and gratifications», Journal of Communication 62, № 3 (2012): 493–513; Daniel T. Willingham, Cognition: The Thinking Animal, 3rd ed. (Upper Saddle River, N.J.: Pearson, 2007).

 

[92] Juergan Kiefer et al., «Cognitive heuristics in multitasking performance», Center of Human-Machine Systems, Technische Universität Berlin, 2014, http://www.prometei.de/fileadmin/prometei.de/publikationen/Kiefer_eurocogsci2007.pdf.

 

[93] Barnaby Marsh et al., «Cognitive Heuristics: Reasoning the Fast and Frugal Way», in The Nature of Reasoning , eds. J.P. Leighton, R.J. Sternberg (New York: Cambridge University Press, 2004); «Human Performance», Aerostudents, http://aerostudents.com/files/humanMachineSystems/humanPerformance.pdf.

 

[94] Тем, кого интересует дополнительная информация по этому вопросу, я настоятельно рекомендую: Martin Sarter, Ben Givens, John P. Bruno, «The cognitive neuroscience of sustained attention: where top-down meets bottom-up», Brain Research Reviews  35, № 2 (2001): 146-60; Michael I. Posner, Steven E. Petersen, «The Attention System of the Human Brain», Annual Review of Neuroscience  13, № 1 (1990): 25–42; Eric I.Knudsen, «Fundamental components of attention», Annual Review of Neuroscience  30 (2007): 57–78; Steven E. Petersen, Michael I. Posner, «The attention system of the human brain: 20 years after», Annual Review of Neuroscience 35 (2012): 73; Raja Parasuraman, Robert Molloy, Indramani L. Singh, «Performance consequences of automation-induced ‘complacency’», The International Journal of Aviation Psychology 3, № 1 (1993): 1-23; Raymond S. Nickerson et al., Handbook of Applied Cognition, ed. Francis T. Durso (Hoboken, N.J.: Wiley, 2007); Christopher D. Wickens, «Attention in Aviation», University of Illinois at Urbana-Champaign Institute of Aviation, Research Gate, 02.1987, http://www.researchgate.net/publication/4683852_Attention_in_aviation; Christopher D. Wickens, «The psychology of aviation surprise: An 8 year update regarding the noticing of black swans», Proceedings of the 15th International Symposium on Aviation Psychology, 2009.

 

[95] Ludwig Reinhold Geissler, «The measurement of attention», The American Journal of Psychology (1909): 473–529; William A. Johnston, Steven P. Heinz, «Flexibility and capacity demands of attention», Journal of Experimental Psychology: General 107, № 4 (1978): 420; Robin A. Barr, «How do we focus our attention?», The American Journal of Psychology (1981): 591–603.

 

[96] G. R. Dirkin, «Cognitive Tunneling: Use of Visual Information Under Stress», Perceptual and Motor Skills  56, № 1 (1983): 191-98; David C. Foyle, Susan R. Dowell, Becky L. Hooey, «Cognitive Tunneling in Head-Up Display (HUD) Superimposed Symbology: Effects of Information Location» (2001); Adrien Mack, Irvin Rock, Inattentional Blindness  (Cambridge, Mass.: MIT Press, 2000); Steven B. Most, Brian J. Scholl, Daniel J. Simons, Erin R. Clifford, «What You See Is What You Get: Sustained Inattentional Blindness and the Capture of Awareness», Psychological Review  112, № 1 (2005): 217-42; Daniel J. Simons, «Attentional Capture and Inattentional Blindness», Trends in Cognitive Sciences  4, № 4 (2000): 147-55; Gustav Kuhn, Benjamin W. Tatler, «Misdirected by the Gap: The Relationship Between Inattentional Blindness and Attentional Misdirection», Consciousness and Cognition  20, № 2 (2011): 432-36; William J. Horrey, Christopher D. Wickens, «Examining the Impact of Cell Phone Conversations on Driving Using Meta-Analytic Techniques», Human Factors: The Journal of the Human Factors and Ergonomics Society  48, № 1 (2006): 196–205.

 

[97] G.D. Logan, «An Instance Theory of Attention and Memory», Psychological Review 109 (2002): 376–400; D.L. Strayer, F.A. Drews, «Attention», Handbook of Applied Cognition , ed. Francis T. Durso (Hoboken, N.J.: Wiley, 2007); A. D. Baddeley, «Selective Attention and Performance in Dangerous Environments», British Journal of Psychology 63 (1972): 537-46; E. Goldstein, Cognitive Psychology: Connecting Mind, Research and Everyday Experience (Independence, Ky.: Cengage Learning, 2014).

 

[98] В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Страйер писал: «Благодаря автоматике человек избавлен от необходимости сосредотачивать внимание на текущей задаче – в скучных или повторяющихся ситуациях мы даже позволяем себе витать в облаках. Концентрация внимания требует определенных усилий, а это может привести к увеличению психической нагрузки. Когда интенсивность внимания падает (и мы совершаем ошибки или упускаем из виду важнейшие события), наблюдается так называемое снижение бдительности. Довольно часто это происходит при выполнении задач текущего контроля (приглядывание за функционированием автономной системы). В результате, когда все начинает идти наперекосяк, мы не всегда можем это заметить или реагируем автоматически (даже если реакция неправильная – это всего лишь инстинкт, непроизвольная ошибка)».

 

[99] Airbus, Airbus A330 Aircraft Recovery Manual Airbus , 2005, http://www.airbus.com/fileadmin/media_gallery/files/tech_data/ARM/ARM_A330_20091101.pdf.

 

[100] Поворот летящего самолета вокруг поперечной оси, при котором поднимается нос самолета.

 

[101] Автоматическая система сигнализации этого A330 была запрограммирована так, что предупреждение о сваливании отключалось в тот момент, когда сваливание становилось наиболее опасным. При слишком большом угле тангажа и слишком низком давлении воздуха в трубках Пито компьютер считает поступающие в него данные недостоверными и не подает звуковых сигналов. В случае с рейсом 447 это привело к пагубным последствиям: после оттаивания трубок Пито сигнализация несколько раз отключалась именно тогда, когда действия Бонэна приводили лишь к усугублению сваливания. Бортовые компьютеры работали согласно заложенной в них программе. Тем не менее предоставляемая ими информация могла запутать пилотов.

 

[102] Koji Jimura, Maria S. Chushak, Todd S. Braver, «Impulsivity and Self-Control During Intertemporal Decision Making Linked to the Neural Dynamics of Reward Value Representation», The Journal of Neuroscience  33, № 1 (2013): 344-57; Ayeley P. Tchangani, «Modeling for Reactive Control and Decision Making in Uncertain Environment», Control and Learning in Robotic Systems , ed. John X. Liu (New York: Nova Science Publishers, 2005), 21–58; Adam R. Aron, «From Reactive to Proactive and Selective Control: Developing a Richer Model for Stopping Inappropriate Responses», Biological Psychiatry 69, № 12 (2011): 55–68; Veit Stuphorn, Erik Emeric, «Proactive and Reactive Control by the Medial Frontal Cortex», Frontiers in Neuroengineering 5 (2012): 9; Todd S. Braver et al., «Flexible Neural Mechanisms of Cognitive Control Within Human Prefrontal Cortex», Proceedings of the National Academy of Sciences  106, № 18 (2009): 7351-56; Todd S. Braver, «The Variable Nature of Cognitive Control: A Dual Mechanisms Framework», Trends in Cognitive Sciences 16, № 2 (2012): 106-13; Yosuke Morishima, Jiro Okuda, Katsuyuki Sakai, «Reactive Mechanism of Cognitive Control System», Cerebral Cortex 20, № 11 (2010) 2675-83; Lin Zhiang, Kathleen Carley, «Proactive or Reactive: An Analysis of the Effect of Agent Style on Organizational Decision Making Performance», Intelligent Systems in Accounting, Finance and Management 2, № 4 (1993): 271-87.

 

[103] Joel M. Cooper et al., «Shifting Eyes and Thinking Hard Keep Us in Our Lanes», Human Factors and Ergonomics Society Annual Meeting Proceedings  53, № 23 (2009): 1753-56. Более подробную информацию по этому вопросу можно найти в следующих источниках: Frank A. Drews, David L. Strayer, «Chapter 11: Cellular Phones and Driver Distraction», Driver Distraction: Theory, Effects, and Mitigation,  ed. Michael A. Regan, John D. Lee, Kristie L. Young (Boca Raton, Fla.: CRC Press, 2008): 169-90; Frank A. Drews, Monisha Pasupathi, David L. Strayer, «Passenger and Cell Phone Conversations in Simulated Driving», Journal of Experimental Psychology: Applied  14, № 4 (2008): 392; Joel M. Cooper, Nathan Medeiros-Ward, David L. Strayer, «The Impact of Eye Movements and Cognitive Workload on Lateral Position Variability in Driving», Human Factors: The Journal of the Human Factors and Ergonomics Society  55, № 5 (2013): 1001-14; David B. Kaber et al., «Driver Performance Effects of Simultaneous Visual and Cognitive Distraction and Adaptation Behavior», Transportation Research Part F: Traffic Psychology and Behaviour  15, № 5 (2012): 491–501; I. J. Faulks et al., «Update on the Road Safety Benefits of Intelligent Vehicle Technologies-Research in 2008–2009», 2010 Australasian Road Safety Research, Policing and Education Conference, 31.08-3.09.2010, Canberra, Australia.

 

[104] В ходе беседы, призванной исключить фактические ошибки, Стивен Каснер, психолог-исследователь из НАСА, заметил, что если самолет падал со скоростью более 3000 метров минуту, перегрузка должна была быть близкой к единице, а значит, пассажиры едва ли могли заподозрить неладное. Впрочем, прибавил он, «никто точно не знает, каково это на самом деле. Все, кому доводится падать со скоростью 3000 метров в минуту, очень скоро умирают».

 

[105] В ответ на заданные вопросы представитель «Air France» писал: «Ключевым аспектом в данной ситуации является отключение сигнализации сваливания при скорости ниже 60 узлов, вследствие чего у пилотов могло сложиться впечатление, что самолет вышел из сваливания. При этом каждый раз, когда они отдавали ручку управления от себя, чтобы прекратить сваливание, сигнал предупреждения о сваливании включался снова, заставляя прекратить движение тангажа! Кроме того, во время последней фазы полета показания вертикальной скорости были нестабильны, что лишь усугубляло сомнения и замешательство пилотов».

 

[106] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Крэндалл писала: «Мое сотрудничество с доктором Гэри Клейн в компании „Klein Associates Inc.“ началось в 1986 году. К тому времени работа с пожарными и военачальниками, о которой вы упомянули, велась уже много лет. Правда, исследования, которые проводила исследовательская группа „Klein Associates“ (очень умные, талантливые, необычные люди), выходили за рамки пожаротушения и военного командования. В „Klein Associates“ я выполняла две функции – исследования и менеджмент – а потому была вовлечена не во все научные проекты. Как владелец и главный научный сотрудник, Гэри поставил перед нами задачу выяснить, каким образом (некоторые) люди способны „не терять головы в условиях хаоса и паники“, а главное – каким образом (некоторым) людям удается принимать эффективные решения в условиях стресса, риска и нехватки времени…

Вы совершенно правы: на вопрос о том, как они принимают решения и откуда знают, что нужно делать в той или иной ситуации, наши респонденты часто отвечали „это опыт“, или „нутром чую“, или „это интуиция“, или „я просто знал“… Данные свидетельства интуитивной основы принятия решений и стали краеугольным камнем нашей научно-исследовательской работы… Результаты исследований в отделениях интенсивной терапии совпадали с результатами исследований в других областях – опытный, высококвалифицированный персонал превосходно умеет сосредотачиваться на самом важном (ключевых элементах) и не отвлекаться на менее существенные детали… Многократно попадая в одни и те же ситуации, специалисты узнают, что важно, а что нет. Они научаются точно и быстро схватывать суть происходящего. Они видят связи между различными элементами, которые образуют значимый паттерн. Одни называют это гештальт, другие – „ментальными моделями“ или схемами». Более подробную информацию см.: Beth Crandall, Karen Getchell-Reiter, «Critical decision method: a technique for eliciting concrete assessment indicators from the intuition of NICU nurses», Advances in Nursing Science 16, № 1 (1993): 42–51; B. Crandall, R. Calderwood, «Clinical assessment skills of experienced neonatal intensive care nurses», Contract 1 (1989): R43; B. Crandall, V. Gamblian, «Guide to early sepsis assessment in the NICU», Instruction manual prepared for the Ohio Department of Development under the Ohio SBIR Bridge Grant program  (Fairborn, Ohio: «Klein Associates», 1991).

 

[107] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Крэндалл писала: «Вторая медсестра была стажером и только училась ухаживать за недоношенными младенцами. Она проходила практику под руководством Дарлин, которая помогала, консультировала и следила за ее работой. Таким образом, за ребенка отвечала Дарлин, ведь именно она являлась куратором приставленной к нему сестры. Вы правы, Дарлин действительно заметила, что ребенок выглядел „неважно“. Вот отчет об этом инциденте, который мы составили на основании заметок, сделанных в ходе интервью: „В то время я занималась преподавательской деятельностью и отвечала за подготовку новой медсестры. Мы работали вместе уже давно; поскольку курс подготовки близился к концу, моя подопечная осуществляла основной уход, а я большей частью выполняла функции надзора. Как бы там ни было, приближался конец смены, и ребенок в самом деле привлек мое внимание. У него была бледная, мраморная кожица, слегка вздутый живот и нестабильная температура. Кроме того, несколько минут назад у малыша взяли кровь на анализ, но ранка до сих пор кровоточила. Когда я спросила мою практикантку, как себя чувствует младенец, она призналась, что он выглядит немножко сонным. Я немедленно разыскала врача и сказала ему, что у нас „большие неприятности“. Я сообщила, что температура ребенка нестабильна, кожа приобрела странный оттенок, он кажется вялым, а из ранки на пятке до сих пор идет кровь. Доктор среагировал сразу: назначил антибиотики и выписал ряд анализов. Я была огорчена, что моя подопечная пропустила эти тревожные сигналы. Возможно, она и заметила их, но не сопоставила друг с другом. Позже я спросила ее, что она думала о постепенном снижении температуры тела. Она решила, что в инкубаторе слишком холодно и просто-напросто увеличила нагрев. Она среагировала на „поверхностную“ проблему, но не стала выяснять, что могло явиться ее причиной“.»

 

[108] Thomas D. LaToza, Gina Venolia, Robert DeLine, «Maintaining Mental Models: A Study of Developer Work Habits», Proceedings of the 28th International Conference on Software Engineering  (New York: ACM, 2006); Philip Nicholas Johnson-Laird, «Mental Models and Cognitive Change», Journal of Cognitive Psychology  25, № 2 (2013): 131-38; Philip Nicholas Johnson-Laird, How We Reason  (Oxford: Oxford University Press, 2006); Philip Nicholas Johnson-Laird, Mental Models,  Cognitive Science Series, № 6 (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1983); Earl K. Miller, Jonathan D. Cohen, «An Integrative Theory of Prefrontal Cortex Function», Annual Review of Neuroscience  24, № 1 (2001): 167–202; J. D. Sterman, D. V. Ford, «Expert Knowledge Elicitation to Improve Mental and Formal Models», Systems Approach to Learning and Education into the 21st Century,  vol. 1, 15th International System Dynamics Conference, 19.08–22.08. 1997, Istanbul, Turkey; Pierre Barrouillet, Nelly Grosset, Jean-François Lecas, «Conditional Reasoning by Mental Models: Chronometric and Developmental Evidence», Cognition  75, № 3 (2000): 237-66; R. M. J. Byrne, The Rational Imagination: How People Create Alternatives to Reality  (Cambridge, Mass.: MIT Press, 2005); P. C. Cheng, K. J. Holyoak, «Pragmatic Reasoning Schemas», in Reasoning: Studies of Human Inference and Its Foundations,  eds. J. E. Adler, L. J. Rips (Cambridge: Cambridge University Press, 2008), 827-42; David P. O’Brien, «Human Reasoning Includes a Mental Logic», Behavioral and Brain Sciences  32, № 1 (2009): 96–97; Niki Verschueren, Walter Schaeken, Gery d’Ydewalle, «Everyday Conditional Reasoning: A Working Memory-Dependent Trade off Between Counterexample and Likelihood Use», Memory and Cognition  33, № 1 (2005): 107-19.

 

[109] В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Крэндалл писала: «Суть этой истории (во всяком случае, для меня), заключалась в том, что профессионалы видят значимые паттерны, которые новички обычно упускают из вида. Будучи опытной медсестрой, Дарлин видела сотни детей. Ей не нужно помнить каждого… Все они слились в единый образ недоношенного младенца в десять недель. Довольно часто она сталкивалась и с сепсисом (по ряду причин, не связанных с качеством медицинской помощи, сепсис – распространенная проблема в отделениях интенсивной терапии новорожденных). Сочетание симптомов (окровавленный пластырь, пониженная температура, вздутый живот, сонливость/вялость) вызвали осознание, что „этому ребенку плохо“ и „вероятно, у него сепсис“. По крайней мере, так она сказала нам в ходе интервью… Я согласна, что люди часто прибегают к внутреннему повествованию, чтобы разобраться в происходящем – особенно в тех случаях, когда они что-то не понимают. Дарлин же прекрасно отдавала себе отчет, что происходит, – она поняла это сразу, в ту же секунду… Думаю, здесь дело в опыте, в разнице между видением и пониманием данной конкретной ситуации опытным специалистом и новичком. Рассказывание историй требует времени, к тому же сами истории всегда линейны (сначала произошло это, потом то, затем другое). Когда опытные люди описывают случаи, подобные случаю Дарлин, все происходит очень быстро: они „считывают“ ситуацию, понимают, что происходит, и знают, что делать».

 

[110] В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Каснер дал следующие пояснения: «Я бы не сказал, что пилоты играют „пассивную“ роль; скорее им чрезвычайно сложно поддерживать внимание на автоматизированной системе, которая по определению сверхнадежна и безотказна. Люди не очень-то любят сидеть и смотреть в одну точку… Наши ресурсы внимания весьма ограничены (только представьте, как часто нашим детям удается сделать какую-нибудь пакость у нас за спиной и улизнуть безнаказанными). Поэтому мы постоянно вынуждены поддерживать внимание на том, что, на наш взгляд, наиболее важно. Если бортовой компьютер прямо перед моим носом безукоризненно работал сто часов подряд, я едва ли сочту, что он – самое важное, о чем я должен думать. Кстати, в этот самый момент мой ребенок, возможно, воплощает в жизнь очередную безумную идею, которая сойдет ему с рук. Наше исследование, посвященное склонности летчиков „витать в облаках“ [Thoughts in Flight: Automation Use and Pilots’ Task-Related and Task-Unrelated Thought ], показало: во время полета „не связанные с текущей задачей“ мысли у действующего пилота занимают около 30 % времени, а у наблюдающего пилота – 50 % времени. А почему бы и нет? Если у вас нет ничего важного или срочного, о чем я должен думать, я сам найду, чем занять свой мозг».

 

[111] Sinan Aral, Erik Brynjolfsson, Marshall Van Alstyne, «Information, technology, and information worker productivity», Information Systems Research 23, № 3 (2012): 849–867; Sinan Aral, Marshall Van Alstyne, «The diversity-bandwidth trade-off», American Journal of Sociology 117, № 1 (2011): 90-171; Nathaniel Bulkley, Marshall W. Van Alstyne, «Why information should influence productivity» (2004); Nathaniel Bulkley, Marshall W. Van Alstyne, «An Empirical Analysis of Strategies and Efficiencies in Social Networks», Boston U. School of Management research paper № 2010-29, MIT Sloan research paper № 4682-08, 1/02/ 2006, http://ssrn.com/abstract=887406; Neil Gandal, Charles King, Marshall Van Alstyne, «The Social Network Within a Management Recruiting Firm: Network Structure and Output», Review of Network Economics  8, № 4 (2009): 302-24.

 

[112] В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Ван Олстин писал: «Согласно одной из первоначальных гипотез, прибыльность небольшой нагрузки объяснялась высокой производительностью, обусловленной специализацией. Если вы постоянно делаете одно и то же, очень скоро вы будете делать это очень хорошо. Идея восходит к Адаму Смиту и его знаменитому примеру булавочной фабрики как доказательству эффективности разделения труда. В нашем контексте генерализация – иными словами, выполнение разнотипных задач – подразумевала участие в проектах трех категорий: финансы, образование и коммерческие ИТ. Это очень разные отрасли. Каждая категория требует особых знаний и особых социальных сетей. Специализация, напротив, предполагала сосредоточение на каком-то одном типе проектов – например финансовых. Это позволяло существенно расширить знания в основной области, а также соответствующим образом адаптировать социальную сеть – в данном случае ограничить ее исключительно финансовыми контактами. По крайней мере, такова одна из теорий, почему специализация иногда предпочтительнее генерализации. Безусловно, специализация ограничивает количество возможных проектов – в данный конкретный момент финансового проекта может не быть, зато есть один или даже несколько проектов в сфере образования или ИТ. Правда, если вы подождете, скорее всего, получите другой финансовый проект».

 

[113] В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Ван Олстин указал и другие причины, почему участие в небольшом количестве новых проектов выгодно: «Первая причина – это многозадачность. На начальном этапе участие в новых проектах повышает выход – в данном случае доходы от деятельности консультантов. При этом рост выручки может продолжаться и после того, как производительность по данному проекту начнет падать. Рассмотрим проект как совокупность задач (оценка потребностей клиента, определение целевых кандидатов, отбор кандидатов, проверка резюме, представление возможных вариантов клиентам, заключение сделки…). Взяв новую работу, человек автоматически начинает уделять текущей работе меньше внимания. В результате текущий проект может занять больше времени; следовательно, период, по окончании которого он или она получает деньги, растягивается на больший срок. Общая производительность, впрочем, поначалу может даже повыситься. Доходы, которые приносит сотрудник, работающий над шестью проектами, как правило, превышают доходы, которые приносит сотрудник, работающий над четырьмя проектами. При этом каждый из шести проектов занимает больше времени, чем он занял бы, если бы проектов было четыре. В какой-то момент, однако, происходит резкий спад. Новые проекты отнимают слишком много времени, и доходы начинают уменьшаться. Каждый следующий проект ощутимо снижает производительность. Как сказал один консультант, „когда жонглируешь несколькими мячами сразу, есть опасность уронить все“. На выполнение задач уходит слишком много времени, некоторые проекты так и остаются незавершенными. В итоге поток доходов превращается в тоненькую струйку. Существует оптимальное количество проектов, которые может взять на себя один сотрудник – не больше двенадцати. Вторым соображением, как вы правильно заметили, является доступ к обширной информации. Впрочем, и здесь наблюдается аналогичная инвертированная U-образная кривая. Отслеживая электронную переписку, мы смогли подсчитать, сколько новой информации получал каждый человек. Новую информацию мы измеряли как с точки зрения „новизны“, то есть степени необычности того или иного факта относительно других фактов, так и с точки зрения „объема“ – количества новых фактов, которые получал человек… На начальных этапах свободный доступ к новой информации явно вел к повышению производительности. Суперзвезды получали примерно на 25 % больше новой информации, чем их типичные сверстники, что помогало прогнозировать успешность. В конце концов, однако, производительность сотрудников, которые получали абсолютный максимум новых данных – примерно в два раза больше, чем суперзвезды, – оказалась ниже производительности суперзвезд. Здесь возможны две причины. Первая – избыточная информация могла быть слишком необычной, неактуальной или не применимой на практике. Вторая – такой переизбыток информации было просто невозможно обработать. Работа с огромным массивом новых данных – своеобразный аналог игры „Где же Уолдо?“ для белых воротничков: как бы вы ни старались, вы не можете вычленить важную информацию из окружающего ее шума. Оба этих фактора являлись статистически значимыми предикторами суперзвезд».

 

[114] Richard De Crespigny, QF32  (Sydney: Pan Macmillan Australia, 2012); Aviation Safety Investigation Report 089: In-Flight Uncontained Engine Failure Airbus A380-842, VH-OQA  (Canberra: Australian Transport Safety Bureau, Department of Transport and Regional Services, 2013); Jordan Chong, «Repaired Qantas A380 Arrives in Sydney», The Sydney Morning Herald,  22/04/2012; Tim Robinson, «Qantas QF32 Flight from the Cockpit», The Royal Aeronautical Society,  8/12/2010; «Qantas Airbus A380 Inflight Engine Failure», Australian Transport Safety Bureau, 8/12/2010; «Aviation Occurrence Investigation AO-2010-089 Interim-Factual», Australian Transport Safety Bureau, 18/05/2011; «In-Flight Uncontained Engine Failure-Overhead Batam Island, Indonesia, November 4, 2010, VH– OQA, Airbus A380-842», Australian Transport Safety Bureau, investigation №AO-2010-089, Sydney.

 

[115] Я чрезвычайно благодарен капитану де Крепни за уделенное мне время и книгу «QF32 ». В личной беседе де Крепни подчеркнул, что, вспоминая и описывая случившееся, он выражает исключительно свое личное мнение, а не точку зрения компании «Qantas».

 

[116] В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Бериен дала следующие пояснения: «Переломным моментом явилось смещение фокуса внимания с того, что не работает/сломалось/недоступно, на то, что работает/действует/доступно. Я говорила о том, что в данной конкретной ситуации происходило в голове командира. Тем не менее вышесказанное можно обобщить: сдвиг в мышлении важен и для пилотов, особенно в ситуации отказа множества систем… Современные самолеты технически очень сложны. Поскольку все системы тесно связаны между собой, понять причины и следствия некоторых неисправностей не всегда просто. Не всегда ясна и связь одних таких неисправностей с другими. Вместо того чтобы поочередно анализировать множество неисправностей, их связи и последствия, пилоту следует переключить внимание на текущие возможности самолета. Сдвиг фокуса внимания упрощает когнитивные требования и позволяет получить лучшее представление о том, как и в какой последовательности выполнить все необходимые действия…

В кризисной ситуации хорошие пилоты поступают следующим образом: они стараются определить первоочередные задачи (сужение объема внимания), но при этом периодически делают „шаг назад“ (расширение объема внимания), с тем чтобы: 1) не упустить любые сигналы/данные, противоречащие их пониманию ситуации и 2) отслеживать общую обстановку. Рассмотрим аварийную ситуацию (требующую вынужденной посадки), которая возникла на крейсерской высоте. У экипажа будет некоторое время, чтобы разобраться с обстоятельствами инцидента, но в какой-то момент их внимание должно будет переключиться с самой неисправности/аварии на подготовку и выполнение посадки. Хорошие пилоты постоянно оценивают предпринимаемые ими меры, их эффективность, а также необходимые действия относительно общего состояния самолета и фазы полета. Кроме того, хорошие пилоты активно пользуются поддержкой окружающих (то есть важнейшее значение имеет налаженная система взаимодействия). Еще до того, как произойдет некое событие, хорошие пилоты прорабатывают всевозможные версии „а что, если“, прокручивая в голове различные сценарии. Они заранее анализируют предполагаемые действия, варианты развития событий, обстоятельства, которые могут изменить способ реагирования и т. д. Летчиков гражданской авиации специально учат проделывать нечто подобное во время рейса. На протяжении всего полета они периодически задают себе следующий вопрос: „Если сейчас выйдет из строя/заглохнет (единственный) двигатель, где я приземлюсь?“».

 

[117] В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, де Крепни дал следующие комментарии: «Чтобы проверить длину посадочной дистанции, Дэйв воспользовался специальной программой [бортового компьютера]. Первый раз компьютер выдал „НЕТ РЕШЕНИЯ“ – из-за многочисленных сбоев программа не могла спланировать посадку. Тогда Дэйв упростил вводимые данные. Программа LDPA выдала, что в запасе будет только сто метров. Пока Дэйв и другие пилоты производили расчеты (которые все равно оказались неверными из-за ошибок в программе LDPA и более обширных повреждений (тормозной системы), чем сообщалось ранее), я должен был следить за всем остальным: самолетом, уровнем топлива, датчиками, экипажем, пассажирами, переговорами с диспетчерами, аварийными службами… В итоге я свел A380 (с четырьмя тысячами деталей) к „Cessna“ (летающей версии мотоцикла „Ariel Red Hunter“ 1938 года), что существенно упростило мою задачу. С механической (не мехатронной) точки зрения мне были понятны все системы. Модель самолета в моем мозге сделалась проще, освободив место для восприятия всей ситуации целиком. В чрезвычайных обстоятельствах особое значение приобретает наличие структурированной иерархии обязанностей и полномочий. Но самое главное – летчики должны четко понимать как индивидуальные, так и коллективные задачи, которые стоят перед автономной командой из двух пилотов (в тот раз на борту QF32 летчиков было больше), лишенной всякой поддержки извне, но тем не менее несущей ответственность за жизнь 469 пассажиров».

 

[118] В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, де Крепни пояснил, что симулятор не в состоянии воссоздать подробности рейса QF32 из-за слишком большого количества повреждений.

 

[119] Разобраться в предпосылках четвертой арабо-израильской войны мне помог профессор Ури Бар-Джозеф, который любезно согласился предоставить исчерпывающие письменные комментарии. Многие сведения я почерпнул из следующих источников: Abraham Rabinovich, The Yom Kippur War: The Epic Encounter That Transformed the Middle East  (New York: Schocken, 2007); Uri Bar-Joseph, The Watchman Fell Asleep: The Surprise of Yom Kippur and Its Sources  (Albany: State University of New York Press, 2012); Uri Bar-Joseph, «Israel’s 1973 Intelligence Failure», Israel Affairs  6, № 1 (1999): 11–35; Uri Bar-Joseph, Arie W. Kruglanski, «Intelligence Failure and Need for Cognitive Closure: On the Psychology of the Yom Kippur Surprise», Political Psychology  24, № 1 (2003): 75–99; Yosef Kuperwaser, Lessons from Israel’s Intelligence Reforms  (Washington, D.C.: Saban Center for Middle East Policy at the Brookings Institution, 2007); Uri Bar-Joseph, Jack S. Levy, «Conscious Action and Intelligence Failure», Political Science Quarterly  124, № 3 (2009): 461-88; Uri Bar-Joseph, Rose McDermott, «Personal Functioning Under Stress Accountability and Social Support of Israeli Leaders in the Yom Kippur War», Journal of Conflict Resolution  52, № 1 (2008): 144-70; Uri Bar-Joseph, «‘ The Special Means of Collection’: The Missing Link in the Surprise of the Yom Kippur War», The Middle East Journal  67, № 4 (2013): 531-46; Yaakov Lapin, «Declassified Yom Kippur War Papers Reveal Failures», The Jerusalem Post,  20/09/2012; Hamid Hussain, «Opinion: The Fourth Round-A Critical Review of 1973 Arab-Israeli War», Defence Journal,  11/2002, http://www.defence journal.com/2002/nov/4th-round.htm; P. R. Kumaraswamy, Revisiting the Yom Kippur War  (London: Frank Cass, 2000); Charles Liebman, «The Myth of Defeat: The Memory of the Yom Kippur War in Israeli Society», Middle Eastern Studies  29, № 3 (1993): 411; Simon Dunstan, The Yom Kippur War: The Arab-Israeli War of 1973  (Oxford: Osprey Publishing, 2007); Asaf Siniver, The Yom Kippur War: Politics, Legacy, Diplomacy  (Oxford: Oxford University Press, 2013).

 

[120] Bar-Joseph, The watchman fell asleep .

 

[121] В электронном письме историк Ури Бар-Джозеф писал, что концепция представляла собой «набор предположений, основанных на документально подтвержденной информации, переданной Ашрафом Марваном, зятем покойного президента Насера и близким советником Садата, который с 1970 года работал на „Моссад“. Основные положения концепции были таковы: 1) Египет не может оккупировать Синай без предварительной нейтрализации военно-воздушного превосходства Израиля. Единственный способ это сделать – напасть на базы [ВВС Израиля] в начале войны. Для этого Египту необходимы дальние штурмовики, которые он сможет получить не раньше 1975 года; 2) чтобы помешать Израилю атаковать стратегические цели в Египте, Египту требуются ракеты „Scud“, способные поразить Тель-Авив. Ракеты „Scud“ начали поступать в Египет летом 1973 года, однако они будут готовы к эксплуатации не раньше февраля 1974 года; 3) Сирия не вступит в войну без Египта. Зейра был ярым сторонником этих предположений и превратил их в каноническую концепцию, которой и придерживался до начала боевых действий».

 

[122] Uri Bar-Joseph, Arie W. Kruglanski, «Intelligence failure and need for cognitive closure», 75–99.

 

[123] Подробнее о когнитивной завершенности см.: Steven L. Neuberg, Jason T. Newsom, «Personal Need for Structure: Individual Differences in the Desire for Simpler Structure», Journal of Personality and Social Psychology  65, № 1 (1993): 113; Cynthia T. F. Klein, Donna M. Webster, «Individual Differences in Argument Scrutiny as Motivated by Need for Cognitive Closure», Basic and Applied Social Psychology  22, № 2 (2000): 119-29; Carsten K. W. De Dreu, Sander L. Koole, Frans L. Oldersma, «On the Seizing and Freezing of Negotiator Inferences: Need for Cognitive Closure Moderates the Use of Heuristics in Negotiation», Personality and Social Psychology Bulletin  25, № 3 (1999): 348-62; A. Chirumbolo, A. Areni, G. Sensales, «Need for Cognitive Closure and Politics: Voting, Political Attitudes and Attributional Style», International Journal of Psychology  39 (2004): 245-53; Arie W. Kruglanski, The Psychology of Closed Mindedness  (New York: Psychology Press, 2013); Arie W. Kruglanski et al., «When Similarity Breeds Content: Need for Closure and the Allure of Homogeneous and Self-Resembling Groups», Journal of Personality and Social Psychology  83, № 3 (2002): 648; Steven L. Neuberg, Jason T. Newsom, «Personal Need for Structure: Individual Differences in the Desire for Simpler Structure», Journal of Personality and Social Psychology  65, № 1 (1993): 113.

 

[124] Bar-Joseph, Watchman Fell Asleep;  Donna M. Webster, Arie W. Kruglanski, «Individual Differences in Need for Cognitive Closure», Journal of Personality and Social Psychology  67, № 6 (1994): 1049.

 

[125] Bar-Joseph, Kruglanski, «Intelligence Failure and Need for Cognitive Closure», 75–99.

 

[126] Arie W. Kruglanski, Donna M. Webster, «Motivated Closing of the Mind: ‘Seizing’ and ‘Freezing’», Psychological Review  103, № 2 (1996): 263.

 

[127] Там же; De Dreu, Koole, Oldersma, «On the Seizing and Freezing of Negotiator Inferences», 348–362.

 

[128] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Эри Круглански писал: «Люди, испытывающие сильную потребность в завершенности, с трудом воспринимают чужое мнение. Кроме того, они предпочитают иерархическую, автократическую структуру принятия решений в группах, так как последние обеспечивают большую определенность, нежели горизонтальные или демократические структуры, отличающиеся некоторой хаотичностью. Как следствие, люди с высокой потребностью в завершенности нетерпимы к разногласиям и инакомыслию. Обычно они не очень креативны. Что касается политики, консерваторам, как правило, свойственна более выраженная потребность в завершенности, нежели либералам, однако людям с высокой потребностью в завершенности присуща большая приверженность ценностям, чем людям с низкой потребностью в завершенности».

 

[129] «Судный день», день покаяния и отпущения грехов. Согласно Талмуду, в этот день Бог оценивает деятельность человека за весь прошедший год. Отсюда второе название четвертой арабо-израильской войны – война Судного дня.

 

[130] Bar-Joseph, Kruglanski, «Intelligence Failure and Need for Cognitive Closure», 75–99.

 

[131] Uri Bar-Joseph, «Intelligence failure and success in the war of Yom Kippur», неопубликованная статья.

 

[132] Abraham Rabinovich, «Three Years Too Late, Golda Meir Understood How War Could Have Been Avoided», The Times of Israel,  12/09/2013.

 

[133] Zeev Schiff, A History of the Israeli Army, 1874 to the Present  (New York: Macmillan, 1985).

 

[134] Richard S. Lazarus, Fifty Years of the Research and Theory of RS Lazarus: An Analysis of Historical and Perennial Issues  (New York: Psychology Press, 2013).

 

[135] Kumaraswamy, Revisiting the Yom Kippur War.

 

[136] Основные сведения о «General Electric» почерпнуты мной из следующих источников: Joseph L. Bower, Jay Dial, «Jack Welch: General Electric’s Revolutionary», Harvard Business School case study № 394–065, 10/1993; Francis Aguilar, Thomas W. Malnight, «General Electric Co: Preparing for the 1990s», Harvard Business School case study № 9-390, 20/12/1989; Francis J. Aguilar, R. Hamermesh, Caroline Brainard, «General Electric: Reg Jones and Jack Welch», Harvard Business School case study № 9-391-144, 29/06/1991; Kirsten Lungberg, «General Electric and the National Broadcasting Company: A Clash of Cultures», Harvard University John F. Kennedy School of Government case study, 1989; Nitin Nohria, Anthony J. Mayo, Mark Benson, «General Electric’s 20th Century CEOs», Harvard Business School case study, 12/2005; Jack Welch, John A. Byrne, Jack: Straight from the Gut  (New York: Warner, 2003); Larry Greiner, «Steve Kerr and His Years with Jack Welch at GE», Journal of Management Inquiry  11, № 4 (2002): 343-50; Stratford Sherman, «The Mind of Jack Welch», Fortune,  27/03/1989; Marilyn Harris et al., «Can Jack Welch Reinvent GE?», Business Week,  30/06/1986; Mark Potts, «GE Chief Hopes to Shape Agile Giant», Los Angeles Times,  1/06/1988; Noel Tichy, Ram Charan, «Speed Simplicity and Self-Confidence: An Interview with Jack Welch», Harvard Business Review,  09/1989; Ronald Grover, Mark Landler, «NBC Is No Longer a Feather in GE’s Cap», Business Week , 2/06/1991; Harry Bernstein, «The Two Faces of GE’s ‘Welchism’», Los Angeles Times,  12/02/1988; «Jack Welch Reinvents General Electric. Again», The Economist , 30/03/1991; L. J. Dans, «They Call Him ‘Neutron’», Business Month,  03/1988; Richard Ellsworth, Michael Kraft, «Jack Welch at GE: 1981–1989», Claremont Graduate School, Peter F. Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management case study; Peter Petre, «Jack Welch: The Man Who Brought GE to Life», Fortune,  5/01/1987; Peter Petre, «What Welch Has Wrought at GE», Fortune,  7/07/1986; Stephen W. Quickel, «Welch on Welch», Financial World,  3/04/1990; Monica Roman, «Big Changes Are Galvanizing General Electric», Business Week,  18/12/1989; Thomas Stewart, «GE Keeps Those Ideas Coming», Fortune,  12/08/1991.

 

[137] Nitin Nohria, Anthony J. Mayo, Mark Benson, «General Electric’s 20th Century CEOs», Harvard Business Review,  19/12/2005; John Cunningham Wood, Michael C. Wood, PeterF. Drucker: Critical Evaluations in Business and Management, vol. 1 (London: Routledge, 2005).

 

[138] Отсюда акроним SMART: S – specific (конкретный), M– measurable (измеримый), A-achievable (достижимый), R-realistic (реалистичный), T-time-bounded (ограниченный во времени). Само слово smart в переводе с английского означает «умный».

 

[139] Gary P. Latham, Terence R. Mitchell, Dennis L. Dossett, «Importance of Participative Goal Setting and Anticipated Rewards on Goal Difficulty and Job Performance», Journal of Applied Psychology  63, № 2 (1978): 163; Gary P. Latham, Gerard H. Seijts, «The Effects of Proximal and Distal Goals on Performance on a Moderately Complex Task», Journal of Organizational Behavior  20, № 4 (1999): 421-29; Gary P. Latham, J. James Baldes, «The ‘Practical Significance’ of Locke’s Theory of Goal Setting», Journal of Applied Psychology  60, № 1 (1975): 122; Gary P. Latham, Craig C. Pinder, «Work Motivation Theory and Research at the Dawn of the Twenty-First Century», Annual Review of Psychology  56 (2005): 485–516; Edwin A. Locke, Gary P. Latham, «Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A Thirty-Five-Year Odyssey», American Psychologist  57, № 9 (2002): 705; A. Bandura, «Self-Regulation of Motivation and Action Through Internal Standards and Goal Systems», in Goal Concepts in Personality and Social Psychology,  ed. L. A. Pervin (Hillsdale, N.J.: Erlbaum, 1989), 19–85; Travor C. Brown, Gary P. Latham, «The Effects of Goal Setting and Self-Instruction Training on the Performance of Unionized Employees», Relations Industrielles/Industrial Relations  55, № 1 (2000): 80–95; Judith F. Bryan, Edwin A. Locke, «Goal Setting as a Means of Increasing Motivation», Journal of Applied Psychology  51, № 3 (1967): 274; Scott B. Button, John E. Mathieu, Dennis M. Zajac, «Goal Orientation in Organizational Research: A Conceptual and Empirical Foundation», Organizational Behavior and Human Decision Processes  67, № 1 (1996): 26–48; Dennis L. Dossett, Gary P. Latham, Terence R. Mitchell, «Effects of Assigned Versus Participatively Set Goals, Knowledge of Results, and Individual Differences on Employee Behavior When Goal Difficulty Is Held Constant», Journal of Applied Psychology  64, № 3 (1979): 291; Elaine S. Elliott, Carol S. Dweck, «Goals: An Approach to Motivation and Achievement», Journal of Personality and Social Psychology  54, № 1 (1988): 5; Judith M. Harackiewicz et al., «Predictors and Consequences of Achievement Goals in the College Classroom: Maintaining Interest and Making the Grade», Journal of Personality and Social Psychology  73, № 6 (1997): 1284; Howard J. Klein et al., «Goal Commitment and the Goal-Setting Process: Conceptual Clarification and Empirical Synthesis», Journal of Applied Psychology  84, № 6 (1999): 885; Gary P. Latham, Herbert A. Marshall, «The Effects of Self-Set, Participatively Set, and Assigned Goals on the Performance of Government Employees», Personnel Psychology  35, № 2 (June 1982): 399–404; Gary P. Latham, Terence R. Mitchell, Dennis L. Dossett, «Importance of Participative Goal Setting and Anticipated Rewards on Goal Difficulty and Job Performance», Journal of Applied Psychology  63, № 2 (1978): 163; Gary P. Latham, Lise M. Saari, «The Effects of Holding Goal Difficulty Constant on Assigned and Participatively Set Goals», Academy of Management Journal  22, № 1 (1979): 163-68; Don VandeWalle, William L. Cron, John W. Slocum, Jr., «The Role of Goal Orientation Following Performance Feedback», Journal of Applied Psychology  86, № 4 (2001): 629; Edwin A. Locke, Gary P. Latham, eds., New Developments in Goal Setting and Task Performance  (London: Routledge, 2013).

 

[140] Gary P. Latham, Gary A. Yukl, «Assigned Versus Participative Goal Setting with Educated and Uneducated Woods Workers», Journal of Applied Psychology  60, № 3 (1975): 299.

 

[141] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Лэтем писал, что достижение цели также требует а) доступа к необходимым ресурсам и б) обратной связи относительно движения к этой цели. «Для долгосрочных /удаленных целей следует ставить ближние/промежуточные цели. Промежуточные цели выполняют две функции. Во-первых, они поддерживают мотивацию к достижению долгосрочной цели, поскольку достижение одной подцели вызывает желание достичь следующей подцели. А во-вторых, обратная связь касательно каждой из промежуточных целей дает понять, действительно ли вы двигаетесь в правильном направлении».

 

[142] Edwin A. Locke, Gary P. Latham, «New Directions in Goal-Setting Theory», Current Directions in Psychological Science  15, № 5 (2006): 265-68.

 

[143] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Лэтем писал: «Когда человек оказывается не в состоянии выполнить плановые показатели – иными словами, достичь некой цели, связанной с определенным, желаемым результатом (набрать восемьдесят очков в гольфе или увеличить доход на двадцать три процента) – он может столкнуться с такими явлениями, как туннельное видение или неадекватный фокус внимания. Одним из способов этого избежать является постановка конкретной, достаточно амбициозной цели, акцентирующей выявление/разработку процесса, процедуры или системы, которые позволят значимо улучшить производительность (например, ставя перед собой задачу загнать мяч в лунку с двух попыток, целесообразно придумать пять способов улучшить удар как таковой)».

 

[144] Керр был одним из 24 консультантов, нанятых Джеком Уэлчем для внедрения «тренировок» во все подразделения «GE».

 

[145] Noel M. Tichy, Stratford Sherman, «Walking the Talk at GE», Training and Development  47, № 6 (1993): 26–35; Ronald Henkoff, «New Management Secrets from Japan», Fortune,  27/11/1995; Ron Ashkenas, «Why Work-Out Works: Lessons from GE’s Transformation Process», Handbook of Business Strategy  4, № 1 (2003): 15–21; Charles Fishman, «Engines of Democracy», Fast Company, 10/ 1999, http://www.fastcompany.com/37815/engines-democracy; Thomas A. Stewart, «GE Keeps Those Ideas Coming», in Rosabeth Moss Kanter, Barry A. Stein, Todd D. Jick, The Challenge of Organizational Change: How Companies Experience It and Leaders Guide It  (New York: The Free Press, 1992): 474–482; Joseph P. Cosco, «General Electric Works It All Out», Journal of Business Strategy  15, № 3 (1994): 48–50.

 

[146] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Керр писал: «Работая с командами руководителей, я подчеркивал, что „сказать „нет“ плохой идее так же важно, как сказать „да“ хорошей“. Тем не менее нельзя отклонять предложение на таких основаниях, как „Мы уже об этом думали“ или „Мы уже это пробовали, но ничего не вышло“. Я всегда говорил, что „тренировки“ – это потрясающая возможность рассказать сотрудникам о деятельности компании и объяснить – вежливо и профессионально, – почему та или иная рекомендация не может быть реализована на практике».

 

[147] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Керр писал, что никогда не призывал людей озвучивать предложения, не имея хотя бы общего представления о плане и сроках его реализации. «Что касается подробностей плана, то их предстоит обрисовать уже после его утверждения», – писал он.

 

[148] Cosco, «General Electric Works It All Out», 48–50.

 

[149] Ronald Henkoff, «New Management Secrets from Japan», Fortune,  27/11/1995.

 

[150] История японского поезда-пули, рассказанная Джеку Уэлчу (и воспроизведенная в научно-популярной литературе), несколько отличается от исторических данных. В настоящей главе эта история приведена в том виде, в котором ее услышал Уэлч, однако некоторые важные подробности в ней опущены. Так, концепцию высокоскоростных железных дорог в Японии начали разрабатывать еще до Второй мировой войны. Правда, впоследствии от нее отказались. В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, представитель «Central Japan Railway Company» писал, что в 1950-е годы «Линия Токайдо, основная линия Японии, была крайне перегружена. Вследствие экономического роста количество пассажиров, перемещающихся между Токио (столицей и крупнейшим городом Японии) и Осакой (вторым по величине городом Японии), постоянно увеличивалось. На самом деле идея „поезда-пули“ появилась еще до Второй мировой войны, в 1939 году… но из-за войны работы над этим проектом были приостановлены.

В 1957 году было принято решение построить новую линию с нормальной шириной колеи (многие старые японские линии имеют узкую колею). В 1958 году план был одобрен правительством, и строительство началось». Необходимо отметить, что в то время в Японии предпринимались и частные усилия по разработке скоростных поездов. «Odakyu Electric Railway», например, разрабатывала поезд, способный идти со скоростью 145 километров в час. Тем, кого интересует более подробная информация об истории поезда-пули, могу порекомендовать: Toshiji Takatsu, «The History and Future of High-Speed Railways in Japan», Japan Railway and Transport Review  48 (2007): 6-21; Mamoru Taniguchi, «High Speed Rail in Japan: A Review and Evaluation of the Shinkansen Train» (working paper № UCTC 103, University of California Transportation Center, 1992); Roderick Smith, «The Japanese Shinkansen: Catalyst for the Renaissance of Rail», The Journal of Transport History  24, № 2 (2003): 222-37; Moshe Givoni, «Development and Impact of the Modern High-Speed Train: A Review», Transport Reviews  26, № 5 (2006): 593–611.

 

[151] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, представитель Central Japan Railway Company писал: «В то время инженеры JNR считались элитой; инженер, который создал Синкансэн (Сима)… работал в JNR уже давно и знал о железных дорогах практически все». С 1955 года Сима осуществлял надзор за Токайдо Синкансэн. «Уже в 1939 году, наряду с проектированием поезда-пули, планировалось разработать поезда, развивающие максимальную скорость 200 километров в час. Перед инженерами Синкансэн стояла четкая задача: поездка из Токио в Осаку должна занимать 3 часа. В 1963 году был создан первый поезд нового образца „Series 1000“, развивающий скорость до 256 километров в час».

 

[152] Andrew B. Bernard, Andreas Moxnes, Yukiko U. Saito, Geography and Firm Performance in the Japanese Production Network  (working paper № 14034, National Bureau of Economic Research, 2014).

 

[153] В русскоязычной литературе можно встретить различные варианты перевода термина «stretch goals», в том числе дополнительные цели, сверхплановые цели, завышенные цели и т. д. – Примеч. пер .

 

[154] S. Kerr, S. Sherman, «Stretch Goals: The Dark Side of Asking for Miracles», Fortune,  13/11/1995; Sim B. Sitkin et al., «The Paradox of Stretch Goals: Organizations in Pursuit of the Seemingly Impossible», Academy of Management Review  36, № 3 (2011): 544-66; Scott Jeffrey, Alan Webb, Axel K-D. Schulz, «The Effectiveness of Tiered Goals Versus Stretch Goals», CAAA 2006 Annual Conference Paper (2006); Kenneth R. Thompson, Wayne A. Hochwarter, Nicholas J. Mathys, «Stretch Targets: What Makes Them Effective?», The Academy of Management Executive  11, № 3 (1997): 48–60; S. Kerr, D. LePelley, «Stretch Goals: Risks, Possibilities, and Best Practices», New Developments in Goal Setting and Task Performance  (2013): 21–31; Steven Kerr, Steffen Landauer, «Using Stretch Goals to Promote Organizational Effectiveness and Personal Growth: General Electric and Goldman Sachs», The Academy of Management Executive  18, № 4 (2004): 134-38; Kelly E. See, «Motivating Individual Performance with Challenging Goals: Is It Better to Stretch a Little or a Lot?» (Duke University, 06/2003); Adrian D. Manning, David B. Lindenmayer, Joern Fischer, «Stretch Goals and Backcasting: Approaches for Overcoming Barriers to Large-Scale Ecological Restoration», Restoration Ecology  14, № 4 (2006): 487-92; Jim Heskett, «Has the Time Come for ‘Stretch’ in Management?», Harvard Business School, Working Knowledge,  1/08/2008, http://hbswk.hbs.edu/item/5989.html.

 

[155] Fishman, «Engines of democracy», 33.

 

[156] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, представитель «General Electric» писал: «Завод Дарем отличался гибкостью, которая и позволила осуществить столь разительные перемены. Когда в 1992 году завод был открыт, корректировки еще шли полным ходом. С момента своего создания Дарем служил своеобразным „инкубатором“ для новых способов производства в сфере авиации. Да, Джек [Уэлч] задрал планку очень высоко, однако, учитывая агрессивную конкуренцию в авиационном бизнесе, достижение этих целей являлось необходимым условием не только успеха как такового, но и сбора средств на финансирование разработок новых двигателей (а именно, GE90)».

 

[157] Thompson, Hochwarter, Mathys, «Stretch Targets», 48–60.

 

[158] William E. Coyne, «How 3M Innovates for Long-Term Growth», Research-Technology Management  44, № 2 (2001): 21–24.

 

[159] Sitkin et al. «The paradox of stretch goals», 544-66.

 

[160] Jeffrey, Webb, Schulz, «The Effectiveness of Tiered Goals Versus Stretch Goals».

 

[161] Там же.

 

[162] Thompson, Hochwarter, Mathys, «Stretch Targets», 48–60.

 

[163] Gil Yolanda et al., «Capturing Common Knowledge About Tasks: Intelligent Assistance for To-Do Lists», ACM Transactions on Interactive Intelligent Systems (TiiS)  2, № 3 (2012): 15; Victoria Bellotti et al., «What a To-Do: Studies of Task Management Towards the Design of a Personal Task List Manager», Proceedings of the SIGCHI Conference on Human Factors in Computing Systems  (2004): 735-42; Gabriele Oettingen, Doris Mayer, «The Motivating Function of Thinking About the Future: Expectations Versus Fantasies», Journal of Personality and Social Psychology  83, № 5 (2002): 1198; Anja Achtziger et al., «Metacognitive Processes in the Self-Regulation of Goal Pursuit», in Social Metacognition,  ed. Pablo Briñol, Kenneth DeMarree, Frontier of Social Psychology series (New York: Psychology Press, 2012), 121-39.

 

[164] По мнению критиков, в отсутствие определенных ограничений, суперцели могут негативно сказаться на деятельности организации. Более подробно см.: Lisa D. Ordóñez et al., «Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Overprescribing Goal Setting», The Academy of Management Perspectives  23, № 1 (2009): 6-16; Edwin A. Locke, Gary P. Latham, «Has Goal Setting Gone Wild, or Have Its Attackers Abandoned Good Scholarship?», The Academy of Management Perspectives  23, № 1 (2009): 17–23.

 

[165] The Commission of Inquiry, The Yom Kippur War, an Additional Partial Report: Reasoning and Complement to the Partial Report of April 1, 1974 , vol. 1 (Jerusalem: 1974).

 

[166] Mitch Ginsberg, «40 Years On, Yom Kippur War Intel Chiefs Trade Barbs», The Times of Israel,  6/10/2013; «Eli Zeira’s Mea Culpa», Haaretz, 2 2/09/2004; Lilach Shoval, «Yom Kippur War Intelligence Chief Comes Under Attack 40 Years Later», Israel Hayom , 7/10/2013.

 

[167] Там же.

 

[168] Федеральному бюро расследований, а также Фрэнку, Кристи и Коллин Янссен было предоставлено краткое изложение этой главы с просьбой прокомментировать отдельные моменты. ФБР отказалось давать какие бы то ни было комментарии, кроме приведенных ниже. Семья Янссен проигнорировала многочисленные попытки связаться с ними по телефону и электронной почте. Источники, которыми я пользовался, описывая подробности этого происшествия, включают интервью, а также: материалы по делу «Соединенные Штаты Америки против Келвина Мелтона, Квантавиуса Томпсона, Джакима Кэмела Тиббса, Тианны Даней Мейнард, Дженны Мартин, Клифтона Джеймса Роберса, Патрисии Энн Крэмер, Дживанте Прайса и Майкла Мартелла Гудена » (№№ 5:14-CR-72-1; 5:14-CR-72-2; 5:14-CR-72-3; 5:14-CR-72-4; 5:14-CR-72-5; 5:14-CR-72-6; 5:14-CR-72-7; 5:14-CR-72-8; 5:14-CR-72-9; Окружной суд восточного округа Северной Каролины); аффидевит, представленный в рамках ходатайства Соединенных Штатов Америки о разрешении перехвата информации, передаваемой по телефонным и электронным средствам связи (№ 5:14 mj 1315-D; Окружной суд восточного округа Северной Каролины); материалы по уголовному делу «Соединенные Штаты Америки против Келвина Мелтона » (№ 5:14-MJ-1316, Окружной суд восточного округа Северной Каролины); материалы уголовного дела «Соединенные Штаты Америки против Клифтона Джеймса Робертса » (№ 5:14-MJ-1313; Окружной суд восточного округа Северной Каролины); материалы дела «Соединенные Штаты Америки против Чейсон Рене Чейз, также известной как „Леди Ямайка “» (№ 3:14mj50; Окружной суд Южной Каролины) и другие судебные документы, связанные с предположительным похищением Янссена. Многие подробности почерпнуты мной из следующих публикаций: Alan G. Breed, Michael Biesecher, «FBI: NC Inmate Helped Orchestrate Kidnapping», Associated Press, 11/04/2014; Kelly Gardner, «FBI Now Investigating Wake Forest Man’s Disappearance», WRAL.com, 8/04/2014; Alyssa Newcomb, «FBI Rescued Kidnap Victim as Suspects Discussed Killing Him, Feds Say», Good Morning America,  10/04/2014; Anne Blythe, Ron Gallagher, «FBI Rescues Wake Forest Man; Abduction Related to Daughter’s Work as Prosecutor, Investigators Say», The Charlotte Observer,  10/04/2014; Michael Biesecher, Kate Brumbach, «NC Inmate Charged in Kidnapping of DA’s Father», Associated Press, 12/04/2014; Lydia Warren, Associated Press, «Bloods Gang Member Who Is Serving Life Sentence ‘Masterminded Terrifying Kidnap of Prosecutor’s Father Using a Cell Phone He’d Smuggled in to Prison’», Daily Mail,  11/04/2014; Lydia Warren, Associated Press, «Gang Members Who ‘Kidnapped Prosecutor’s Father and Held Him Captive for Days Had Meant to Capture HER-But They Went to Wrong Address’», Daily Mail,  23/04/2014; Ashley Frantz, Anne Claire Stapleton, «Prosecutor’s Dad Kidnapped in ‘Elaborate’ Plot; FBI Rescues Him», CNN.com, 10/04/2014; Shelley Lynch, «Kidnapping Victim Rescued by FBI Reunited with Family», FBI press release, 10/04/2014, https://www.fbi.gov/charlotte/press-releases/2014/ kidnapping-victim-rescued-by-fbi-reunited-with-family; Scott Pelley, Bob Orr, «FBI Told How Its Agents Rescued a North Carolina Man Who Was Kidnapped by Gang Members and Terrorized for Five Days», CBS Evening News,  10/04/2014; Marcus K. Garner, «Indictment: Kidnapping Crew Had Wrong Address, Took Wrong Person», Atlanta Journal Constitution,  22/04/2014; Andrew Kenney, «Prisoner Charged in Kidnap Conspiracy May Have Had Phone for Weeks», The Charlotte Observer,  11/04/2014; «Criminal Complaint Filed Against Kelvin Melton in Kidnapping Case», FBI press release, 11/04/2014, https://www.fbi.gov/charlotte/press releases/2014/criminal-complaint-filed-against-kelvin-melton-in-kidnapping-case; Colleen Jenkins, Bernadette Baum, «Two More Charged in Gang-Linked Kidnapping of N.C. Prosecutor’s Father», Reuters, 16/04/2014; «McDonald’s Receipt Leads to Arrest in Wake Forest Kidnapping», The News and Observer,  17/04/2014; «Prosecutor-Not Her Father-Was Intended Victim in Wake Forest Kidnaping, Officials Say», The News and Observer,  22/04/2014; Patrik Jonsson, «N.C. Prosecutor Kidnap Plot: Home Attacks on Justice Officials on the Upswing», The Christian Science Monitor,  23/04/2014; «NC Kidnapping Victim Writes Thank-You Letter», Associated Press, 29/04/2014; Thomas McDonald, «Documents Detail Kidnapping Plot of Wake Prosecutor’s Father», The Charlotte Observer,  23/07/2014; Daniel Wallis, «Alleged Gangster Admits Lying in North Carolina Kidnap Probe», Reuters, 29/08/2014; Spink John, «FBI Team Rescues a North Carolina Kidnapping Victim», Atlanta Journal Constitution,  11/04/2014.

 

[169] Федеральному бюро расследований было предоставлено краткое изложение этой главы с просьбой прокомментировать некоторые моменты (см. примечания). Семья Янссенов проигнорировала многочисленные попытки связаться с ними по телефону и электронной почте. Подробности этого происшествия почерпнуты из судебных документов, интервью, а также других материалов, указанных в примечаниях. На момент написания главы преступления, о которых идет речь, судом не подтверждены. Более подробная информация, а также ответы адвокатов подозреваемых по этому делу приведены в примечаниях. – Примеч. автора.

 

[170] По мнению некоторых наблюдателей, власти пользовались устройством «Sting-Ray» – прибором, который позволяет определить точное местоположение сотового телефона. На вопрос об использовании «Sting-Ray» в ходе данного расследования ФБР ответило то же, что и другим журналистам, интересовавшимся симуляторами сотовых ретрансляторов: «Информация о местонахождении является необходимым компонентом расследований, осуществляемых правоохранительными органами на федеральном и местном уровне. Обычно ФБР не обсуждает конкретные методы, используемые для получения информации о местоположении. Сведения об этих методах не подлежат разглашению, поскольку это может повредить деятельности правоохранительных органов на всех уровнях и воспрепятствовать их применению в будущем. ФБР собирает и хранит только ту информацию, которая представляет ценность для следствия и имеет отношение к делу. Информация хранится в соответствии с требованиями федерального законодательства и генеральной прокуратуры. ФБР не отслеживает данные с вышек сотовой связи за исключением случаев, когда это необходимо для расследования. Сбор данных с вышек сотовой связи осуществляется только после получения всех необходимых разрешений, а также соответствующего постановления суда. Если полученные данные представляются релевантными, их включают в следственное дело. ФБР хранит следственные дела согласно правилам, утвержденным Национальным управлением архивов и документации (NARA). Если ФБР считает, что использование той или иной технологии или метода поможет получить важную информацию, но, согласно прецедентному праву, нарушает неприкосновенность частной жизни, ФБР должно получить ордер на обыск».

 

[171] Подробности, касающиеся Келвина Мелтона, Тианны Брукс (Тианны Мейнард), а также других предполагаемых похитителей и соучастников похищения Янссена, почерпнуты из судебных материалов и интервью. На момент написания главы Мелтону, Брукс и прочим причастным к этому преступлению лицам было предъявлено обвинение, однако самого суда еще не было. До тех пор, пока обвиняемые не предстанут перед судом и не будет вынесен вердикт, вина их считается недоказанной. Учитывая, что преступления, описанные в этой главе, судом не подтверждены, все утверждения не следует воспринимать как достоверные. В январе 2016 года Мелтон заявил, что не имеет отношения к похищению Янссена. Другие обвиняемые, скорее всего, тоже будут отрицать свою вину. Адвокатам Мелтона и Брукс было предоставлено краткое изложение подробностей похищения с просьбой узнать, желают ли их клиенты, отбывающие наказание по другим делам или ожидающие суда, дать какие-либо комментарии по этому вопросу. Адвокат Брукс не ответил. Адвокат Мелтона, Райан Стамп, прислал следующее электронное письмо: «Согласно постановлению суда мы не вправе обсуждать подробности дела мистера Мелтона. К сожалению, мы вынуждены воздержаться от любых комментариев по данной теме».

 

[172] В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, представитель ФБР сообщил, что система, которой пользовалось Бюро до внедрения «Стража», предполагала использование не только бумажных картотек, но и электронной системы индексации. Агенты это подтвердили, однако заметили, что электронная система была неполной и, следовательно, ненадежной.

 

[173] В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, представитель ФБР описал «Страж» следующим образом: «„Страж“ – инструмент, предназначенный для организации данных; он фиксирует сведения о расследовании и предпринимаемых действиях по делу, а также любую информацию, которой мы располагаем. Фактически „Страж“ дает нам недостающее звено. Он регистрирует результаты работы ФБР и используется в сочетании с данными, собранными агентами самостоятельно или в рамках сотрудничества с другими организациями, что позволяет получить более полную картину».

 

[174] Слова «бережливый» и «гибкий» в разных отраслях имеют разное значение. Существует, например, бережливая разработка продукта, бережливые стартапы, гибкое управление и гибкое строительство. Некоторые из этих определений и методологий крайне специфичны. В настоящей главе я использую эти термины в их общем смысле. Тем, кого интересует более подробная информация о реализации данных подходов, я бы порекомендовал следующие публикации: Rachna Shah, Peter T. Ward, «Lean Manufacturing: Context, Practice Bundles, and Performance», Journal of Operations Management  21, № 2 (2003): 129-49; Jeffrey K. Liker, Becoming Lean: Inside Stories of U.S. Manufacturers  (Portland, Ore.: Productivity Press, 1997); J. Ben Naylor, Mohamed M. Naim, Danny Berry, «Leagility: Integrating the Lean and Agile Manufacturing Paradigms in the Total Supply Chain», International Journal of Production Economics  62, № 1 (1999): 107-18; Robert Cecil Martin, Agile Software Development: Principles, Patterns, and Practices  (Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall, 2003); Paul T. Kidd, Agile Manufacturing: Forging New Frontiers  (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1995); Alistair Cockburn, Agile Software Development: The Cooperative Game  (Upper Saddle River, N.J.: Addison-Wesley, 2006); Pekka Abrahamsson, Outi Salo, Jussi Ronkainen, Agile Software Development Methods: Review and Analysis  (Oulu, Finland: VTT Publications, 2002).

 

[175] Рик Мэдрид скончался в 2012 году. Написать материал о мистере Мэдриде, «NUMMI» и «General Motors» мне помогли Фрэнк Лэнгфитт (National Public Radio ), Брайан Рид (This American Life ), журналисты, которые любезно согласились предоставить в мое распоряжение свои записи и стенограммы, и бывшие коллеги Мэдрида, которые поделились со мной воспоминаниями. Подробности о Мэдриде, в том числе цитаты, почерпнуты из разнообразных источников, включая воспоминания товарищей по работе, а также аудиозаписи и стенограммы интервью, которые он давал другим репортерам. Кроме того, я полагался на: Harry Bernstein, «GM Workers Proud of Making the Team», Los Angeles Times,  16/06/1987; Clara Germani, «GM-Toyota Venture in California Breaks Tradition, Gets Results», The Christian Science Monitor,  21/12/1984; Michelle Levander, «The Divided Workplace: Exhibit Traces Battle for Control of Factory», Chicago Tribune,  17/09/1989; Victor F. Zonana, «Auto Venture at Roadblock: GM-Toyota Fremont Plant Produces Happy Workers, High-Quality Product-and a Glut of Unsold Chevrolet Novas», Los Angeles Times,  21/12/1987; «NUMMI», This American Life,  WBEZ Chicago, 26/03/2010; Charles O’Reilly III, «New United Motors Manufacturing, Inc. (NUMMI)», Stanford Business School Case Studies, №HR-11, 2/12/1998; Maryann Keller, Rude Awakening: The Rise, Fall, and Struggle for Recovery of General Motors  (New York: William Morrow, 1989); Joel Smith, William Childs, «Imported from America: Cooperative Labor Relations at New United Motor Manufacturing, Inc.», Industrial Relations Law Journal  (1987): 70–81; John Shook, «How to Change a Culture: Lessons from NUMMI», MIT Sloan Management Review  51, № 2 (2010): 42–51; Michael Maccoby, «Is There a Best Way to Build a Car?», Harvard Business Review,  11/1997; Daniel Roos, James P. Womack, Daniel Jones, The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production  (New York: HarperPerennial, 1991); Jon Gertner, «From 0 to 60 to World Domination», The New York Times,  18/02/2007; Ceci Connolly, «Toyota Assembly Line Inspires Improvements at Hospital», The Washington Post,  3/06/2005; Andrew C. Inkpen, «Learning Through Alliances: General Motors and NUMMI», Strategic Direction  22, № 2 (2006); Paul Adler, «The ‘Learning Bureaucracy’: New United Motor Manufacturing, Inc.», Research in Organizational Behavior  15 (1993); «The End of the Line For GM-Toyota Joint Venture», All Things Considered,  NPR, 03/2010; Martin Zimmerman, Ken Basinger, «Toyota Considers Halting Operations at California’s Last Car Plant», Los Angeles Times,  24/07/2009; Soyoung Kim and Changran Kim, «UPDATE 1-Toyota May Drop U.S. Joint Venture with GM», Reuters, 10/07/2009; Alan Ohnsman, Kae Inoue, «Toyota Will Shut California Plant in First Closure», Bloomberg, 28/08/2009; Jeffrey Liker, The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer  (New York: McGraw-Hill, 2003); Steven Spear, H. Kent Bowen, «Decoding the DNA of the Toyota Production System», Harvard Business Review  77 (1999): 96-108; David Magee, How Toyota Became #1: Leadership Lessons from the World’s Greatest Car Company  (New York: Penguin, 2007).

 

[176] Keller, Rude Awakening , chapter 6.

 

[177] В заявлении, присланном в ответ на заданные вопросы, представитель Toyota писал: «„Toyota“ не вправе давать какие бы то ни было комментарии относительно функционирования объекта во Фримонте до его преобразования в независимое совместное предприятие с „GM“. Несмотря на то, что общая философия „Toyota“ и определенные исторические факты согласуются с нашим подходом и пониманием событий – использование андонов, поездка бывших рабочих „GM“ в Японию, улучшение качества продукции после образования „NUMMI“ – мы, к сожалению, не можем ни подтвердить изложенную вами информацию, ни сообщить какие-либо дополнительные сведения по данному вопросу. Тем не менее ниже мы приводим официальное заявление „Toyota“ относительно совместного предприятия „NUMMI“, которое при желании вы можете использовать в своих целях: „Компания „NUMMI“ представляла собой принципиально новую модель промышленного сотрудничества Японии и США, и мы гордимся ее значительными достижениями. Мы благодарны всем, кто имел отношение к „NUMMI“, в том числе поставщикам, местным жителям и, прежде всего, талантливым членам бригад, которые внесли существенный вклад в успех данного новаторского предприятия“. Представитель „General Motors“ писал: „Я не могу прокомментировать отдельные моменты, касающиеся работы Фримонта и „NUMMI“ в начале 1980-х годов, однако совершенно точно могу сказать, что сегодня дела на заводах „GM“ обстоят иначе… В настоящее время система производства „GMS“ (Global Manufacturing System), принятая в „GM“, представляет собой единую, общую производственную систему, основанную на использовании всеми сотрудниками оптимальных процессов, методов и технологий с целью устранения всех видов потерь… Хотя „GMS“ действительно уходит свои корнями в систему производства „Toyota“, реализованную в „NUMMI“ в 1984 году, многие компоненты „GMS“ являются следствием оценки и анализа концепций бережливого производства, применяемых в самых разных уголках земного шара… Несмотря на то, что все принципы и элементы считаются необходимыми для успешной реализации „GMS“, один из них – непрерывное совершенствование – содержит ключ к адаптируемости „GMS“. Наши сотрудники используют „GMS“ для улучшения систем производства, создания более безопасной рабочей среды, а также повышения качества продукции, предлагаемой нашим клиентам“.»

 

[178] В электронном письме, призванном исключить любые фактические ошибки, Джеффри Лайкер, исследователь производственной системы «Toyota», писал: «„Toyota“ понимала: для того чтобы стать транснациональной компанией, необходимо наладить производство за рубежом. Опыта работы за границей – за исключением опыта продаж – у „Toyota“ практически не было. Руководители компании полагали, что производственная система „Toyota – TPS“ является важнейшим условием успеха и целиком зависит от людей, которые придерживаются соответствующей философии и постоянно стремятся к совершенствованию, причем особое значение имеет среда, построенная на доверии. „Toyota“ рассматривала „NUMMI“ как грандиозный эксперимент, который даст понять, будет ли эта система работать в Соединенных Штатах с американскими рабочими и менеджерами. В рамках первоначального соглашения с „GM“ планировался выпуск только автомобилей марки „Chevrolet“, однако из-за отсутствия продаж, обусловленного отрицательным имиджем бренда, компания переключилась на „Toyota Corolla“. „GM“ привлекала возможность заполучить небольшие автомобили высокого качества при минимальных затратах, а также научиться это делать самостоятельно. Интерес к „TPS“, казалось, носил весьма преходящий характер. Для „Toyota“ „NUMMI“ представлял собой важнейшую веху в ее развитии: сотрудники компании изучали все, что происходило на заводе каждый день, стараясь узнать как можно больше о развитии культуры „Toyota“ за рубежом в общем и особенностях производства в США в частности».

 

[179] В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Бэрон писал: «Наше исследование было ориентировано не только на „культуру“ как таковую – особый интерес представляло влияние, которое оказывали выбранные учредителями организационная структура и структура трудовых взаимоотношений на эволюцию зарождающегося предприятия».

 

[180] Этимологически верный перевод – «Кремниевая долина», однако в русскоязычной литературе чаще употребляется вариант «Силиконовая долина», возникший из-за схожести написания английских терминов silicon (кремний) и silicone (силикон).

 

[181] В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Бэрон сообщил, что материалы, которыми они пользовались, не ограничивались газетой «San Jose Mercury News»: «Разыскивая новые компании, мы просматривали различные источники, в том числе „Merc“, а также перечни фирм, предлагаемые такими компаниями, как „CorpTech“ (маркетинг, ориентированный на мелкие высокотехнологичные компании). На основании этих данных мы составляли списки компаний по подотраслям (биотехнологии, полупроводники и т. д.), после чего производили соответствующий отбор с целью получения репрезентативной выборки фирм относительно возраста, наличия или отсутствия венчурного капитала и тому подобного. Несколько позже, уже после того как интернет приобрел статус отдельного сектора, было проведено аналогичное исследование и этой подотрасли. Основная задача исследования состояла в выявлении отличий новых сетевых компаний от других компаний, которые мы изучали. Как оказалось, основные закономерности были те же».

 

[182] James N. Baron, Michael T. Hannan, «The Economic Sociology of Organizational Entrepreneurship: Lessons from the Stanford Project on Emerging Companies», in The Economic Sociology of Capitalism,  ed. Victor Nee, Richard Swedberg (New York: Russell Sage, 2002), 168–203; James N. Baron, Michael T. Hannan, «Organizational Blueprints for Success in High-Tech Start-Ups: Lessons from the Stanford Project on Emerging Companies», Engineering Management Review, IEEE  31, № 1 (2003): 16; James N. Baron, M. Diane Burton, Michael T. Hannan, «The Road Taken: Origins and Evolution of Employment Systems in Emerging Companies», Articles and Chapters  (1996): 254; James N. Baron, Michael T. Hannan, M. Diane Burton, «Building the Iron Cage: Determinants of Managerial Intensity in the Early Years of Organizations», American Sociological Review  64, № 4 (1999): 527-47.

 

[183] В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Бэрон писал: «Возможно, это педантство, но мы рассматривали те фирмы, в основе которых лежали одинаковые культурные „планы“ или замыслы. Я подчеркиваю это потому, что в своей классификации мы исходили не из видимых характеристик, а из того, что думали и говорили о своих зарождающихся предприятиях сами учредители».

 

[184] Многие фирмы не вписываются ни в одну из пяти категорий.

 

[185] В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Бэрон отметил, что не является экспертом по «Facebook» и что участникам исследования обещали анонимность. «Мы обнаружили, – добавил он, – что инженерные модели довольно часто трансформировались либо в бюрократические модели, либо в модели приверженности. Такие метаморфозы носили гораздо менее деструктивный характер. Это говорит о том, что одна из причин популярности инженерной модели стартапа может заключаться в возможности ее дальнейшего преобразования в другую модель».

 

[186] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Бэрон писал, что бюрократическая и автократическая модели схожи в том, что «1) обе весьма редко встречаются в стартапах данного сектора и (2) обе не пользуются популярностью у научного и технического персонала».

 

[187] Компаниям, принявшим участие в исследовании, ученые обещали полную конфиденциальность, вследствие чего не имели права разглашать их названия.

 

[188] James N. Baron, Michael T. Hannan, M. Diane Burton, «Labor Pains: Change in Organizational Models and Employee Turnover in Young, High-Tech Firms», American Journal of Sociology  106, № 4 (2001): 960-1012.

 

[189] Baron, Hannan, «Organizational Blueprints for Success in High-Tech Start-Ups», 16.

 

[190] В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Бэрон дал следующие пояснения: «Хотя это не сказано напрямую, но фирмы, построенные на приверженности, как правило, склонны к конкуренции, что обусловлено их превосходными отношениями с клиентами в течение длительного периода времени. Дело не только в отношениях с торговым персоналом. Скорее, стабильные команды технических специалистов, сотрудничающие со специалистами по работе с клиентами, позволяют этим компаниям выработать технологии, наилучшим образом отвечающие потребностям постоянных покупателей».

 

[191] Steve Babson, ed., Lean Work: Empowerment and Exploitation in the Global Auto Industry  (Detroit: Wayne State University Press, 1995).

 

[192] В электронном письме, призванном исключить фактические ошибки, Джеффри Лайкер писал, что глава кадровой службы «Toyota» заверил представителя «UAW», что «прежде чем уволить сотрудников, они проведут инсорсинг, затем сократят заработную плату, затем урежут часы и только потом рассмотрят возможность увольнения. Взамен профсоюз должен был дать согласие по трем пунктам: 1) основой продвижения по служебной лестнице явится компетенция, а не трудовой стаж, 2) на заводе будет принята минимальная классификация должностей, что позволит рабочим выполнять разного рода работу и 3) руководство и профсоюз будут сотрудничать в вопросах повышения производительности. В течение первого года автомобили „Chevy Nova“ продавались плохо. Количество рабочих превышало норму на 40 %. Тем не менее все они сохранили рабочие места. В течение нескольких месяцев до начала производства „Toyota Corolla“ они занимались обучением и кайдзен».

 

[193] Paul S. Adler, «Time-and-motion regained», Harvard Business Review 71, № 1 (1993): 97-108.

 

[194] Важно отметить, что, несмотря на успех, «NUMMI» была далека от совершенства. Состояние компании было привязано к автомобильной промышленности, а потому, когда общий объем продаж автомобилей сократился, прибыли «NUMMI» упали. Кроме того, завод «NUMMI» был дороже в эксплуатации, чем некоторые малозатратные иностранные конкуренты, вследствие чего были периоды, когда продукция фирмы продавалась по заниженной цене. Корпорация «GM» попыталась экспортировать культуру «NUMMI» на другие заводы, однако прижилась она не везде. Вражда между лидерами профсоюзов и менеджерами была слишком сильна. Некоторые руководители отказывались верить, что рабочие будут пользоваться предоставленными им полномочиями ответственно. Со своей стороны, многие сотрудники не желали верить «GM» на слово.

 

[195] «NUMMI» стала одной из жертв мирового экономического кризиса. Корпорация «GM», которой грозило банкротство из-за долгов по другим объектам, вышла из партнерства в 2009 году. «Toyota» пришла к заключению, что не в состоянии управлять заводом самостоятельно. «NUMMI» прекратила свое существование в 2010 году, выпустив почти восемь миллионов автомобилей.

 

[196] Подробности разработки системы «Страж» почерпнуты из материалов интервью, а также других источников, в том числе: Glenn A. Fine, The Federal Bureau of Investigation’s Pre-Acquisition Planning for and Controls over the Sentinel Case Management System,  Audit Report 06–14 (Washington, D.C.: U.S. Department of Justice, Office of the Inspector General, Audit Division, 03/2006); Glenn A. Fine, Sentinel Audit II: Status of the Federal Bureau of Investigation’s Case Management System,  Audit Report 07–03 (Washington, D.C.: U.S. Department of Justice, Office of the Inspector General, Audit Division, 12/2006); Glenn A. Fine, Sentinel Audit III: Status of the Federal Bureau of Investigation’s Case Management System,  Audit Report 07–40 (Washington, D.C.: U.S. Department of Justice, Office of the Inspector General, Audit Division, 08/2007); Raymond J. Beaudet, Sentinel Audit IV: Status of the Federal Bureau of Investigation’s Case Management System,  Audit Report 09–05 (Washington, D.C.: U.S. Department of Justice, Office of the Inspector General, Audit Division, 12/2008); Glenn A. Fine, Sentinel Audit V: Status of the Federal Bureau of Investigation’s Case Management System,  Audit Report 10–03 (Washington, D.C.: U.S. Department of Justice, Office of the Inspector General, Audit Division, 11/2009); Status of the Federal Bureau of Investigation’s Implementation of the Sentinel Project,  Audit Report 10–22 (Washington, D.C.: U.S. Department of Justice, Office of the Inspector General, 03/2010); Thomas J. Harrington, «Response to OIG Report on the FBI’s Sentinel Project», FBI press release, 20/10/2010, https://www.fbi.gov/news/pressrel/press-releases/ mediaresponse_102010; Cynthia A. Schnedar, Status of the Federal Bureau of Investigation’s Implementation of the Sentinel Project,  Report 12–08 (Washington, D.C.: U.S. Department of Justice, Office of the Inspector General, 12/2011); Michael E. Horowitz, Interim Report on the Federal Bureau of Investigation’s Implementation of the Sentinel Project,  Report 12–38 (Washington, D.C.: U.S. Department of Justice, Office of the Inspector General, 09/2012); Michael E. Horowitz, Audit of the Status of the Federal Bureau of Investigation’s Sentinel Program,  Report 14–31 (Washington, D.C.: U.S. Department of Justice, Office of the Inspector General, 09/2014); William Anderson et al., Sentinel Report  (Pittsburgh: Carnegie Mellon Software Engineering Institute, 09/2010); David Perera, «Report Questions FBI’s Ability to Implement Agile Development for Sentinel», Fierce-Government IT,  5/12/2010, http://www.fiercegovernmentit.com/story/report-questions-fbis-ability-implement-agile-development-sentinel/2010-12-05; David Perera, «FBI: We’ll Complete Sentinel with $20 Million and 67 Percent Fewer Workers», Fierce-Government IT,  20/10/2010, http://www.fiercegovernmentit.com/story/fbi-well-complete-sentinel-20-million-and-67-percent-fewer-workers/2010-10-20; Jason Bloomberg, «How the FBI Proves Agile Works for Government Agencies», CIO,  22/08/2012, http://www.cio.com/article/2392970/agile-development/how-the-fbi-proves-agile-works-for-government-agencies.html; Eric Lichtblau, «FBI Faces New Setback in Computer Overhaul», The New York Times,  18/03/2010; «More Fallout from Failed Attempt to Modernize FBI Computer System», Office of Senator Chuck Grassley, 21/07/2010; «Technology Troubles Plague FBI, Audit Finds», The Wall Street Journal,  20/10/2010; «Audit Sees More FBI Computer Woes», The Wall Street Journal,  21/10/2010; «FBI Takes Over Sentinel Project», Information Management Journal  45, № 1 (2011); Curt Anderson, «FBI Computer Upgrade Is Delayed», Associated Press, 23/12/2011; Damon Porter, «Years Late and Millions over Budget, FBI’s Sentinel Finally On Line», PC Magazine,  31/07/2012; Evan Perez, «FBI Files Go Digital, After Years of Delays», The Wall Street Journal,  1/08/2012.

 

[197] Более подробную информацию о принципах бережливого и гибкого менеджмента см.: Craig Larman, Agile and Iterative Development: A Manager’s Guide  (Boston: Addison-Wesley Professional, 2004); Barry Boehm, Richard Turner, Balancing Agility and Discipline: A Guide for the Perplexed  (Boston: Addison-Wesley Professional, 2003); James Shore, The Art of Agile Development  (Farnham, UK: O’Reilly Media, 2007); David Cohen, Mikael Lindvall, Patricia Costa, «An Introduction to Agile Methods», Advances in Computers  62 (2004): 1-66; Matthias Holweg, «The Genealogy of Lean Production», Journal of Operations Management  25, № 2 (2007): 420-37; John F. Krafcik, «Triumph of the Lean Production System», MIT Sloan Management Review  30, № 1 (1988): 41; Jeffrey Liker, Michael Hoseus, Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way  (New York: McGraw-Hill, 2007); Steven Spear, H. Kent Bowen, «Decoding the DNA of the Toyota Production System», Harvard Business Review  77 (1999): 96-108; James P. Womack, Daniel T. Jones, Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation  (New York: Simon & Schuster, 2010); Stephen A. Ruffa, Going Lean: How the Best Companies Apply Lean Manufacturing Principles to Shatter Uncertainty, Drive Innovation, and Maximize Profits  (New York: American Management Association, 2008); Julian Page, Implementing Lean Manufacturing Techniques: Making Your System Lean and Living with It  (Cincinnati: Hanser Gardner, 2004).

 

[198] «What Is Agile Software Development?», Agile Alliance, 8/06/2013, http://www.agilealliance.org/the-alliance/what-is-agile/; Kent Beck et al., «Manifesto for Agile Software Development», Agile Manifesto, 2001, http://www.agilemanifesto.org/.

 

[199] Dave West et al., «Agile Development: Main – stream Adoption Has Changed Agility», Forrester Research  2 (2010): 41.

 

[200] Ed Catmull, Amy Wallace, Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration  (New York: Random House, 2014).

 

[201] J. P. Womack, D. Miller, Going Lean in Health Care  (Cambridge, Mass.: Institute for Healthcare Improvement, 2005).

 

[202] Jeff Stein, «FBI Sentinel Project Is over Budget and Behind Schedule, Say IT Auditors», The Washington Post , 20/10/2010.

 

[203] Данный метод планирования часто называют «водопадным»: он представляет собой модель процесса разработки ПО, в рамках которой разработчик последовательно проходит фазы концепции, подготовки, анализа, проектирования, конструирования, тестирования, воплощения/внедрения и поддержки. В основе этого подхода лежит убеждение, что каждый этап можно спланировать заранее.

 

[204] В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Фулэм дал следующие пояснения: «Главному инженеру (Джеффу Джонсону) я передал функции повседневного контроля, а также нанял специалиста по гибкой методологии Scrum (Марка Крэнделла), которому поручил обязанности инструктора и наставника (но не управления проектом). Мы создали открытое рабочее пространство в подвале, которое обеспечивало коммуникацию между всеми членами команды, и назначили трех спецагентов руководителями разработки пользовательских интерфейсов, уполномочив их предлагать любые идеи по улучшению процесса и/или шаблонов (чтобы не просто оцифровывать потенциально устаревшие процессы/шаблоны). Ведя переговоры с гендиректорами наших главных поставщиков о продуктах, которые будут составлять „Страж“, я смог заручиться их поддержкой и лучшим персоналом, имеющим допуск к секретной информации. Мы приняли (под руководством Марка) гибкую методологию. Все ключевые лица ФБР входили в деловую часть команды „Стража“. Техническая команда проводила самостоятельные двухнедельные спринты. Кроме того, у нас была автоматизированная ночная сборка. Группа гарантии качества помещалась рядом с командой разработчиков. Каждые две недели я проводил совещания, на которых мы анализировали полностью функциональный код (никаких прототипов). Все заинтересованные лица из ФБР, министерства юстиции, Белого дома и других государственных организаций посещали эти демонстрационные показы, чтобы лично увидеть, чего мы достигли и как».

 

[205] В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, представитель ФБР писал: «Мы не прогнозируем преступления. Мы можем лишь определить тенденции и угрозы».

 

[206] Jeff Sutherland, Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time  (New York: Crown Business, 2014.

 

[207] Robert S. Mueller III, «Statement Before the House Permanent Select Committee on Intelligence», Washington, D.C., 6/10/2011, https://www.fbi.gov/news/testimony/the-state-of-intelligence-reform – 10-years-after-911.

 

[208] В настоящей главе приведена номинальная стоимость фишек в долларовом выражении. Тем не менее необходимо отметить, что на таких турнирах фишки используют исключительно для определения победителя – их не обменивают на деньги один к одному. Сумма выигрыша определяется местом в турнирной таблице. Например, игрок может собрать фишек на 200 тысяч долларов, занять 5-е место и выиграть 300 тысяч долларов. В данном конкретном турнире призовой фонд составлял 2 миллиона долларов. По стечению обстоятельств, общее количество фишек тоже равнялось двум миллионам.

 

[209] События турнира изложены в несколько ином хронологическом порядке, что позволило подчеркнуть основные моменты каждой описанной раздачи. Все остальные факты приведены в неизмененном виде. Разобраться в Турнире чемпионов 2004 года, а также покере в общем мне помогли Энни Дьюк, Говард Ледерер и Фил Хельмут. Спасибо им за потраченное время и советы. Кроме того, при подготовке настоящей главы были использованы следующие материалы: записи телевизионной версии Турнира Чемпионов 2004, предоставленные ESPN; Annie Duke, David Diamond, How I Raised, Folded, Bluffed, Flirted, Cursed and Won Millions at the World Series of Poker  (New York: Hudson Street Press, 2005); «Annie Duke: The Big Things You Don’t Do», The Moth Radio Hour,  13/09/2012, http://themoth.org/posts/stories/the-big-things-you-dont-do; «Annie Duke: A House Divided», The Moth Radio Hour,  20/07/2011, http://themoth.org/posts/stories/a-house-divided; «Dealing with Doubt», Radiolab,  season 11, episode 4, http://www.radiolab.org/story/278173-dealing-doubt/; Dina Cheney, «Flouting Convention, Part II: Annie Duke Finds Her Place at the Poker Table», Columbia College Today,  07/2004, http://www.college.columbia.edu/cct_archive/jul04/features4.php; Ginia Bellafante, «Dealt a Bad Hand? Fold ’Em. Then Raise», The New York Times,  19/01/ 2006; Chuck Darrow, «Annie Duke, Flush with Success», The Philadelphia Inquirer,  8/06/2010; Jamie Berger, «Annie Duke, Poker Pro», Columbia Magazine,  4/03/ 2013, http://www.columbia.edu/cu/alumni/Magazine/Spring2002/Duke.html; «Annie Duke Profile», The Huffi Post , 21/02/2013; Del Jones, «Know Yourself, Know Your Rival», USA Today,  20/07/2009; Richard Deitsch, «Q &A with Annie Duke», Sports Illustrated , 26/05/2005; Mark Sauer, «Annie Duke Found Her Calling», San Diego Union-Tribune,  9/10/2005; George Sturgis Coffin, Secrets of Winning Poker  (Wilshire, 1949); Richard D. Harroch, Lou Krieger, Poker for Dummies  (New York: Wiley, 2010); David Sklansky, The Theory of Poker  (Two Plus Two Publishers, 1999); Michael Bowling et al., «Heads-Up Limit Hold’ em Poker Is Solved», Science  347, № 6218 (2015): 145-49; Darse Billings et al., «The Challenge of Poker», Artifi с ial Intelligence  134, № 1 (2002): 201-40; Kevin B. Korb, Ann E. Nicholson, Nathalie Jitnah, «Bayesian Poker», Proceedings of the Fifteenth Conference on Uncertainty in Artifi Intelligence  (San Francisco: Morgan Kaufmann, 1999).

 

[210] Gerald Hanks, «Poker Math and Probability», Pokerology,  http://www.pokerology.com/lessons/math-and-probability/.

 

[211] Daniel Kahneman, Amos Tversky, «Prospect Theory: An Analysis of Decision Under Risk», Econometrica: Journal of the Econometric Society  47, № 2 (1979): 263-91.

 

[212] Согласно оценкам, турнир смотрели около 1,5 миллиона зрителей.

 

[213] В телефонном разговоре, призванном исключить фактические ошибки, Энни подробно рассказала, о чем она думала в тот момент: «Если у Грега были валеты – вообще, любая карта старше десятки – ситуация складывалась не в мою пользу. Я примерно догадывалась, какие карты у него могут быть, но меня мучили сомнения. Уверенность – вот что мне было нужно. Если у него тузы и короли, мне следует сбросить карты. Что же решить? Пока Грег Реймер оставался для меня загадкой. Правда, мы с братом смотрели видеозаписи его игр и заметили „подсказку“ – движение, которое он делал всякий раз, когда ему выпадала сильная комбинация. Это движение и навело меня на мысль, что у него хорошая карта. Конечно, я не была уверена на сто процентов».

 

[214] «Aggregative Contingent Estimation», Office of the Director of National Intelligence (IARPA), 2014, Web.

 

[215] Разобраться в тонкостях проекта «Здравое суждение» мне помогли следующие материалы: Barbara Mellers et al., «Psychological Strategies for Winning a Geopolitical Forecasting Tournament», Psychological Science  25, № 5 (2014): 1106-15; Daniel Kahneman, «How to Win at Forecasting: A Conversation with Philip Tetlock», Edge,  6/12/2012, https://edge.org/conversation/ how-to-win-at-forecasting; Michael D. Lee, Mark Steyvers, Brent Miller, «A Cognitive Model for Aggregating People’s Rankings», PloS One  9, № 5 (2014); Lyle Ungar et al., «The Good Judgment Project: A Large Scale Test» (2012); Philip Tetlock, Expert Political Judgment: How Good Is It? How Can We Know?  (Princeton, N.J.: Princeton University Press, 2005); Jonathan Baron et al., «Two Reasons to Make Aggregated Probability Forecasts More Extreme», Decision Analysis  11, № 2 (2014): 133-45; Philip E. Tetlock et al., «Forecasting Tournaments Tools for Increasing Transparency and Improving the Quality of Debate», Current Directions in Psychological Science  23, № 4 (2014): 290-95; David Ignatius, «More Chatter than Needed», The Washington Post,  1/11/2013; Alex Madrigal, «How to Get Better at Predicting the Future», The Atlantic,  11/12/2012; Warnaar et al., «Aggregative Contingent Estimation System»; Uriel Haran, Ilana Ritov, Barbara A. Mellers, «The Role of Actively Open-Minded Thinking in Information Acquisition, Accuracy, and Calibration», Judgment and Decision Making  8, № 3 (2013): 188–201; David Brooks, «Forecasting Fox», The New York Times,  21/03/2013; Philip Tetlock, Dan Gardner, Seeing Further  (New York: Random House, 2015).

 

[216] На разных стадиях проекта принимало участие разное количество исследователей.

 

[217] В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, руководители проекта «Здравое суждение» Барбара Меллерс и Филипп Тетлок, писали: «В первый год мы проводили два разных тренинга. Один был посвящен вероятностному рассуждению, второй носил проблемно-ситуационный характер. Поскольку первый дал лучшие результаты, в дальнейшем мы использовали только его. Каждый год в программу обучения вносили коррективы. Со временем был введен раздел по геополитическим суждениям и второй раздел по вероятностному рассуждению…

Общее описание тренинга таково: мы разработали ультрасовременные учебные модули по вероятностному рассуждению и курс проблемно-ситуационного обучения. В рамках тренинга, построенного на проблемно-ситуационном (сценарном) методе обучения, прогнозисты учились генерировать новые варианты развития событий, допускать и анализировать множество возможностей, пользоваться деревом решений, а также избегать таких ошибок, как переоценка изменений, создание непоследовательных сценариев или приписывание вероятностей взаимно исключающим и исчерпывающим исходам, в сумме превышающим 1,0. Курс по вероятностному рассуждению был ориентирован на анализ эталонов, существующих моделей, результатов опросов общественного мнения и заключений экспертных групп, обучение процессу экстраполяции, а также исключение таких ошибок, как сверхуверенность, предвзятость подтверждения и игнорирование базовой информации. Каждый учебный модуль носил интерактивный характер и включал контрольные вопросы и ответы».

 

[218] В ответ на электронное письмо Дон Мур писал: «В среднем люди, прошедшие курс обучения, показывали более высокие результаты. С другой стороны, не все, кто прошел обучение, показал лучшие результаты, чем те, кто не проходил обучения».

 

[219] Brooks, «Forecasting Fox».

 

[220] В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Дон Мур писал: «Наших прогнозистов отличают не только высокая степень точности прогнозов, но и адекватная скромность и осторожность. Они уверены в своих предположениях ровно настолько, насколько это оправдано. В идеале, прогнозист должен понимать, когда его прогноз надежен, а когда нет».

 

[221] В основе игры в покер лежит расчет шансов. Хотя вышеприведенный пример объясняет суть вероятностного мышления (и понятие «шансов банка»), полный анализ данной раздачи более сложен (в частности, необходимо учесть других игроков). Подробный анализ см. в примечаниях к главе 6.

 

[222] В электронном письме Говард Ледерер, двукратный чемпион Мировой серии покера, объяснил, какие еще нюансы следует учесть при анализе этой раздачи: «Раздача, которую вы используете в качестве примера, ГОРАЗДО сложнее, чем кажется». На самом деле, сказал Ледерер, вероятность выигрыша превышает 20 %. «И вот почему. Если вы ЗНАЕТЕ, что у вашего противника туз и король, значит, вам известны семь карт. Две ваши [карты], одна вашего соперника и четыре [общие карты] на столе. То есть остается 45 неизвестных карт (данных о второй карте противника у вас нет). Итого, есть 9 черв, которые принесут вам победу, и 36 карт другой масти, которые принесут вам поражение. Соответственно, ваши шансы составляют 4 к 1 или 1 из 5. В процентном выражении это будет 20 %. При условии, что вы не кладете в банк более 20 % денег, принимайте ставку. В этот момент у вас наверняка возникнет вопрос: если вероятность выиграть против туза или короля всего 20 %, разве можно улучшить шансы на победу? Да очень просто! У вашего противника может не быть ни туза, ни короля! У него может быть незаконченный пиковый флеш без туза и короля, или незаконченный стрит с пятеркой и шестеркой, или какая-нибудь мелкая черва. Для вас это отлично! Не исключено, что у него вообще мусор и он просто блефует. В общем, я бы определил вероятность того, что у вашего оппонента одна из вышеупомянутых незаконченных комбинаций или вообще ничего нет, как составляющую процентов 30 (в данном случае количество возможных вариантов достаточно велико). А теперь займемся математикой и подсчитаем вероятности. В 70 % раздач ему выпадает король или туз; из этих раздач вы выигрываете только 20 %. В 25 % раздач он собирает незаконченную комбинацию; в этом случае количество выигранных вами раздач составляет 82 % (я комбинирую различные шансы, учитывая диапазон его карт, когда он идет на улучшение). Наконец, в 5 % раздач он блефует, и вы выигрываете 89 % таких раздач. Таким образом, ваши шансы на победу составляют: (0,7 х 0,2) + (0,25 х 0,82) + (0.05 х 0,89) = 39 %! Это простой расчет „математического ожидания“. Как видите, 0,7, 0,25 и 0,05 в сумме составляют 1. Это значит, что мы рассмотрели все возможные варианты и приписали им ту или иную вероятность. После этого мы можем оценить шансы на победу с каждой комбинацией. За игорным столом, разумеется, у вас не будет времени делать все эти расчеты. Тем не менее внутреннее чутье обязательно подскажет вам, что к чему, и вы примете верное решение. И еще. Если вы упустили флеш и противник делает ставку, вам все равно стоит задуматься о том, чтобы ее принять. Ваши шансы больше, чем 10 к 1, а вероятность, что противник блефует, скорее всего, и того выше. Это всего лишь простой пример сложных расчетов, в которых, собственно, и заключается покер».

 

[223] Дополнительную информацию по расчету шансов в покере см.: Pat Dittmar, Practical Poker Math: Basic Odds and Probabilities for Hold’em and Omaha (Toronto: ECW Press, 2008); «Poker Odds for Dummies», CardsChat, https:// www.cardschat.com/odds-for-dummies.php; Kyle Siler, «Social and Psychological Challenges of Poker», Journal of Gambling Studies  26, № 3 (2010): 401-20.

 

[224] В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Говард Ледерер писал: «Вообще-то, все гораздо сложнее. Любители совершают множество различных типов ошибок. Одни играют слишком легкомысленно. Они жаждут неопределенности и действуют неосмотрительно. Другие слишком консервативны. Эти предпочитают небольшой убыток риску проиграть крупную сумму, а вместе с тем и шансам на победу. Ваша задача как профессионального игрока – просто выжать максимум из каждой руки. В долгосрочной перспективе ваши взвешенные решения превзойдут неудачные решения вашего противника, какими бы они ни были. Социальная значимость покера заключается в том, что это гигантская тренировочная площадка для обучения принятию здравых решений в условиях неопределенности. Как только вы ухватите суть игры в покер, вы приобретете навыки, необходимые для принятия вероятностных решений в повседневной жизни».

 

[225] Хотя это и не имеет отношения к событиям, описанным в этой главе, необходимо отметить, что Ледерер являлся основателем и членом правления «Tiltware, LLC» – компании, которой принадлежит популярный веб-сайт «Full Tilt Poker». В 2011 году веб-сайт был закрыт Департаментом юстиции США по обвинению в банковских махинациях и проведении незаконных азартных игр. В 2012 году Ледерер урегулировал гражданский иск, связанный с «Full Tilt Poker». Он заявил об отсутствии каких-либо правонарушений, однако согласился выплатить штраф в размере более 2,5 миллиона долларов.

 

[226] Теоретически шансы на победу Говарда составляли 81,5 %. Но поскольку выиграть полруки в покере весьма проблематично, цифра была округлена до 82 %.

 

[227] В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Говард Ледерер писал: «Я бы сказал, что в этой ситуации шансы, что пара семерок будет лучшей до флопа, приближаются к 90 %. Согласен, эту руку все сыграют одинаково: все деньги в банк до флопа. После того как мы поставили все деньги, я становлюсь явным фаворитом, причем с большим отрывом. В этом [и кроется] уникальная особенность холдема. Если ваша рука чуть лучше, чем рука соперника, вы получаете огромное преимущество. В 81 % случаев 7–7 бьет 6–6».

 

[228] В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Говард Ледерер писал: «Не очень-то просто выбрать профессию, которая предполагает, что вы будете проигрывать чаще, чем выигрывать. Сосредоточьтесь на долгосрочной перспективе. Если вместо 5 к 1 вам несколько раз предложат 10 к 1, то в конечном итоге вы останетесь в плюсе. Правда, вы должны понимать, что при этом проиграете 5 раз из 6».

 

[229] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Тененбаум описал свои исследования следующим образом: «Довольно часто все начинается с кажущейся пропасти между человеком и компьютером. Люди превосходят стандартные компьютеры благодаря интуитивным догадкам, которые на первый взгляд не имеют ничего общего с вычислениями… Мы стараемся устранить эту пропасть. Для этого мы должны доказать, что в основе интуитивных догадок лежат те же вычисления. Поняв, как это происходит, мы сможем реализовать аналогичные механизмы в машине и сделать ее более умной, более человекоподобной».

 

[230] Joshua B. Tenenbaum et al., «How to Grow a Mind: Statistics, Structure, and Abstraction», Science  331, № 6022 (2011): 1279-85.

 

[231] Там же.

 

[232] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Тененбаум подчеркнул, что многие их примеры носили достаточно сложный характер. «Форму кривой прогнозов, – писал он, – определяет сочетание четырех факторов: 1) априорное распределение вероятностей плюс 2) определенное предположение о времени выборки („вероятность“), 3) байесовские корректировки апостериорного распределения с учетом априорного распределения и 4) использование 50-го процентиля апостериорного распределения в качестве основы для прогноза. В нашей простой модели только (1) варьирует в зависимости от области – фильмы, палата представителей, продолжительность жизни и т. д. – тогда как (2–4) одинаковы для всех задач. Но именно этим причинным процессам (которые изменяются в разных областях) вкупе с остальными статистическими вычислениями (которые всегда одинаковы) кривые прогнозов и обязаны своей формой».

 

[233] Выше приведено краткое изложение вопросов. Точные формулировки таковы: «Представьте, что вам рассказывают о фильме, который собрал 60 миллионов долларов в прокате, но вы не знаете, как долго он шел в кинотеатрах. Каков будет ваш прогноз относительно общих кассовых сборов этого фильма?»; «Страховые агентства пользуются услугами актуариев, которые составляют прогнозы о продолжительности жизни людей – возрасте, в котором они умрут, – на основании демографических данных. Если вы оцениваете страховку для 39-летнего мужчины, каков будет ваш прогноз относительно его продолжительности жизни?»; «Представьте, что вы находитесь в чужой кухне и замечаете, что в духовке стоит пирог. Таймер показывает, что пирог печется уже 14 минут. Каков ваш прогноз относительно общего времени, в течение которого нужно печь пирог?»; «Если вам говорят, что член палаты представителей занимает свое место 11 лет, каков будет ваш прогноз относительно общего срока его полномочий?».

 

[234] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Тененбаум пишет: «С точки зрения компьютера самый естественный способ сделать данные виды предсказаний – это применить алгоритмы, которые эффективно реализуют логику байесовского правила. Обычно компьютеры не „используют“ правило Байеса в явном виде, поскольку непосредственные вычисления возможны только для самых простых случаев. Вместо этого программисты задают компьютерам алгоритмы, чьи прогнозы приблизительно соответствуют правилу Байеса в широком диапазоне случаев, в том числе и этих».

 

[235] Правило Байеса, сформулированное преподобным Байесом в посмертно изданном манускрипте 1763 года, предполагает настолько сложные вычисления, что большинство статистиков веками были вынуждены игнорировать его работы, поскольку не располагали инструментами, которые могли бы произвести необходимые расчеты. Только в 1950-х годах, с появлением более мощных компьютеров, ученые наконец смогли воспользоваться байесовским подходом для прогнозирования событий, которые ранее считались непредсказуемыми, – например, вероятности возникновения войны или шансов на универсальную эффективность лекарства, испытанного лишь на небольшой группе пациентов. Впрочем, даже современному компьютеру порой требуется несколько часов, чтобы вычислить кривую байесовской вероятности. – Примеч. автора.

 

[236] Sheldon M. Ross, Introduction to Probability and Statistics for Engineers and Scientists  (San Diego: Academic Press, 2004).

 

[237] Термин «базовая оценка» обычно употребляют, когда речь идет о вопросах «да-нет». В эксперименте Тененбаума участников просили сделать количественные прогнозы, а не ответить на закрытый вопрос. Следовательно, в данном случае лучше сказать «априорное распределение».

 

[238] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Тененбаум писал, что «на основании результатов наших исследований мы пока не можем сказать, действительно ли более богатый опыт знакомства с событиями определенного класса способствует постепенному повышению точности прогнозов, касающихся событий этого типа. Иногда – вроде бы да, иногда – нет. В любом случае это не единственный способ узнать априорную вероятность. Как показывает пример с фараонами, а также исследования, проведенные и нами, и другими учеными, люди узнают априорную вероятность не только через непосредственный контакт с определенным классом событий – они могут услышать необходимую информацию от окружающих, провести аналогии с другими классами и т. д.».

 

[239] Eugene Kim, «Why Silicon Valley’s Elites Are Obsessed with Poker», Business Insider,  22/11/2014, http://www.businessinsider.com/best-poker-players-in-silicon-valley-2014-11.

 

[240] В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Хельмут писал: «Энни – великолепный игрок. Она выдержала проверку временем. Я глубоко уважаю ее саму и ее холдем».

 

[241] В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Хельмут писал: «Думаю, показав девятку, она пыталась меня опрокинуть (расстроить, вывести на эмоции). Множество игроков вылетели бы в трубу с моей комбинацией (старшая пара) и „безопасным“ терном, но только не я. Я заработал целое состояние благодаря своим инстинктам (моей белой магии, моему умению читать противника). Я доверился им и сбросил карты».

 

[242] В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Хельмут писал: «Учитывая фишки, которые у меня были на тот момент, я должен был поставить все на этом флопе (у меня была старшая пара, кроме того я мог улучшить руку до флеша или стрита). Все по стандарту. Если вы намекаете, что я поставил деньги, потому что был на эмоциях, то вы заблуждаетесь. В этой ситуации я ничего не мог поделать…»

 

[243] В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Хельмут признал, что, оставшись за игорным столом вдвоем, они с Энни заключили сделку, в рамках которой гарантировали друг другу 750 000 долларов вне зависимости от того, кто станет победителем. Энни Дьюк подтвердила эту договоренность.

 

[244] Разобраться в нюансах создания «Холодного сердца» мне помогли Эд Кэтмулл, Дженнифер Ли, Эндрю Миллштейн, Питер дель Вечо, Кристен Андерсон-Лопес, Бобби Лопес, Эми Уоллес и Эми Эстли, а также другие сотрудники «Disney», любезно согласившиеся уделить мне время. Много полезной информации я почерпнул из следующих источников: Charles Solomon, The Art of Frozen  (San Francisco: Chronicle Books, 2015); John August, «Frozen  with Jennifer Lee», Scriptnotes,  28/01/2014, http://johnaugust.com/2014/frozen-with-jennifer-lee; Nicole Laporte, «How Frozen  Director Jennifer Lee Reinvented the Story of the Snow Queen», Fast Company,  28/02/2014; Lucinda Everett, «Frozen:  Inside Disney’s Billion-Dollar Social Media Hit», The Telegraph,  31/03/2014; Jennifer Lee, «Frozen,  Final Shooting Draft», Walt Disney Animation Studios, 23/09/2013, http://gointothestory.blcklst.com/wp-content/uploads/2014/11/Frozen.pdf; «Frozen:  Songwriters Kristen Anderson-Lopez and Robert Lopez Official Movie Interview», YouTube, 31/10/2013, https://www.youtube.com/watch?v=mzZ77n4Ab5E; Susan Wloszczyna, «With Frozen,  Director Jennifer Lee Breaks Ice for Women Directors», Indiewire,  26/11/2013, http://blogs.indiewire.com/womenandhollywood/with-frozen-director-jennifer-lee-breaks-the-ice-for-women-directors; Jim Hill, «Countdown to Disney Frozen:  How One Simple Suggestion Broke the Ice on the Snow Queen’s Decades-Long Story Problems», Jim Hill Media,  18/10/2013, http://jimhillmedia.com/editor_in_chief1/b/jim_hill/archive/2013/10/18/countdown-to-disney-quot-frozen-quot-how-one-simple-suggestion-broke-the-ice-on-the-quot-snow-queen-quot-s-decades-long-story-problems.aspx; Brendon Connelly, «Inside the Research, Design, and Animation of Walt Disney’s Frozen  with Producer Peter Del Vecho», Bleeding Cool,  25/09/2013, http://www.bleedingcool.com/2013/09/25/inside-the-research-design-and-animation-of-walt-disneys-frozen-with-producer-peter-del-vecho/; Ed Catmull, Amy Wallace, Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration  (New York: Random House, 2014); Mike P. Williams, «Chris Buck Reveals True Inspiration Behind Disney’s Frozen  (Exclusive)», Yahoo! Movies, 8/04/2014; Williams College, «Exploring the Songs of Frozen  with Kristen Anderson-Lopez ’94», YouTube, 30/06/2014, https://www.youtube.com/watch?v=ftddAzabQMM; Dan Sarto, «Directors Chris Buck and Jennifer Lee Talk Frozen », Animation World Network, 7/11/2013; Jennifer Lee, «Oscars 2014: Frozen ’s Jennifer Lee on Being a Female Director», Los Angeles Times,  1/03/2014; Rob Lowman, «Unfreezing Frozen : The Making of the Newest Fairy Tale in 3D by Disney», Los Angeles Daily News,  19/11/2013; Jill Stewart, «Jennifer Lee: Disney’s New Animation Queen», LA Weekly,  15/05/2013; Simon Brew, «A Spoiler-Y, Slightly Nerdy Interview About Disney’s Frozen», Den of Geek!  12/12/2013, http://www.denofgeek.com/movies/frozen/28567/a-spoiler-y-nerdy-interview-about-disneys-frozen; Sean Flynn, «Is It Her Time to Shine?», The Newport Daily News,  17/02/2014; Mark Harrison, «Chris Buck and Jennifer Lee Interview: On Making Frozen », Den of Geek!  6/12/2013, http://www.denofgeek.com/movies/frozen/28495/chris-buck-and-jennifer-lee-interview-on-making – frozen; Mike Fleming, «Jennifer Lee to Co-Direct Disney Animated Film Frozen », Deadline Hollywood,  29/11/2012; Rebecca Keegan, «Disney Is Reanimated with Frozen, Big Hero 6 », Los Angeles Times,  9/05/2013; Lindsay Miller, «On the Job with Jennifer Lee, Director of Frozen », Popsugar,  28/02/2014, http://www.popsugar.com/celebrity/Frozen-Director-Jennifer-Lee-Interview-Women-Film-33515997; Trevor Hogg, «Snowed Under: Chris Buck Talks About Frozen», Flickering Myth,  26/03/2014, http://www.flickeringmyth.com/2014/03/snowed-under-chris-buck-talks-about.html; Jim Hill, «Countdown to Disney Frozen:  The Flaky Design Idea Behind the Look of Elsa’s Ice Palace», Jim Hill Media,  9/10/2013, http://jimhillmedia.com/editor_in_chief1/b/jim_hill/archive/2013/10/09/countdown-to-disney-quot-frozen-quot-the-fl design-idea-behind-the-look-of-elsa-s-ice-palace.aspx; Rebecca Keegan, «Husband-Wife Songwriting Team’s Emotions Flow in Frozen », Los Angeles Times,  1/11/2013; Heather Wood Rudulph, «Get That Life: How I Co-Wrote the Music and Lyrics for Frozen », Cosmopolitan,  27/04/2015; Simon Brew, «Jennifer Lee and Chris Buck Interview: Frozen,  Statham, Frozen 2 », Den of Geek! , 4/04/2014, http://www.denofgeek.com/movies/frozen/29346/jennifer-lee-chris-buck-interview-frozen – statham-frozen-2; Carolyn Giardina, «Oscar: With Frozen,  Disney Invents a New Princess», The Hollywood Reporter,  27/11/2013; Steve Persall, «Review: Disney’s Frozen  Has a Few Cracks in the Ice», Tampa Bay Times,  26/11/2013; Kate Muir, «Jennifer Lee on Her Disney Hit Frozen:  We Wanted the Princess to Kick Ass», The Times,  12/12/2013; «Out of the Cold», The Mail on Sunday,  29/12/2013; Kathryn Shattuck, «Frozen Directors Take Divide-and-Conquer Approach», The New York Times,  16/01/2014; Ma’ayan Rosenzweig, Greg Atria, «The Story of Frozen:  Making a Disney Animated Classic», ABC News Special Report , 2/09/2014, http://abcnews.go.com/Entertainment/fullpage/story-frozen-making-disney-animated-classic-movie-25150046; Amy Edmondson et al., «Case Study: Teaming at Disney Animation», Harvard Business Review,  27/08/2014.

 

[245] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Эндрю Мильштейн, президент «Disney Animation Studios», писал: «Такие замечания стимулируют творческий процесс и помогают нам двигаться вперед. Сотрудники, работающие над фильмом, часто теряют объективность. Наш „сценарный трест“ выступает в качестве придирчивой и опытной аудитории, которая может указать на недостатки в сюжете и, что самое важное, предложить потенциальные решения… Вы описываете процессы экспериментирования и поиска решений, которые являются ключевыми элементами создания всех наших фильмов. Вопрос не в том, произойдет это или нет, а в том, в какой степени. Это неотъемлемая часть нашей работы. То, что содействует высоким стандартам, которые устанавливают наши фильмы».

 

[246] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Бобби Лопес дал понять, что во время написания «Avenue Q» и «Book of Mormon» Кристен выполняла функции тестового слушателя, однако официально не была включена в число лиц, работавших над этими мюзиклами.

 

[247] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, представитель «Walt Disney Animation Studios» писал: «с тех пор, как „Disney Animation“ возглавили Джон [Лассетер] и Эд [Кэтмулл], данный процесс является неотъемлемым элементом работы над каждым фильмом – просмотр, заседание „сценарного треста“, критика и поиск решений. Это не исключение из правил, это правило».

 

[248] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Эд Кэтмулл, президент «Disney Animation», писал, что различные эпизоды, описанные в этой главе, представляют собой «краткое изложение некоторых моментов работы над фильмом… На самом деле, если подставить другие слова, написанное могло бы относиться к любому фильму. Каждый фильм проходит через стадию поиска и изменений. Думаю, это стоит подчеркнуть, чтобы у читателя не сложилось впечатления, будто „Холодное сердце“ в этом отношении отличается от других наших мультфильмов».

 

[249] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Мильштейн писал: «Творчество требует времени, пространства и поддержки, позволяющих работать с несколькими идеями одновременно. Мы должны доверять друг другу. Благодаря доверию мы можем экспериментировать, пробовать снова и снова, пока не будут найдены идеальные ответы на все вопросы, касающиеся фильма. Кроме того, необходим неустанный акцент на поиск наилучших решений сложных и каверзных проблем. Мы не должны довольствоваться суб-оптимальными решениями просто потому, что у нас нет времени. Наши творческие коллективы должны знать, что руководство целиком и полностью поддерживает этот процесс».

 

[250] Amanda Vaill, Somewhere: The Life of Jerome Robbins  (New York: Broadway Books, 2008); «Q &A with Producer Director Judy Kinberg, ‘Jerome Robbins: Something to Dance About’», Judy Kinberg, American Masters,  PBS, 28/01/2009, http://www.pbs.org/wnet/americanmasters/jerome-robbins-q-a-with-producerdirector-judy-kinberg/1100/; Sanjay Roy, «Step-by-Step Guide to Dance: Jerome Robbins», The Guardian,  7/07/2009; Sarah Fishko, «The Real Life Drama Behind West Side Story», NPR, 7/01/2009, http://www.npr.org/2011/02/24/97274711/the-real-life-drama-behind-west-side-story; Jeff Lundun, Scott Simon, «Part One: Making a New Kind of Musical», NPR, 26/09/2007, http:// www.npr.org/templates/story/story.php?storyId=14730899; Jeff Lundun, Scott Simon, «Part Two: Casting Calls and Out of Town Trials», NPR, 26/09/2007, http://www.npr.org/templates/story/story.php?storyId=14744266; Jeff Lundun, Scott Simon, «Part Three: Broadway to Hollywood-and Beyond», NPR, 26/09/2007, http://www.npr.org/templates/story/story.php?storyId=14749729; «West Side Story Film Still Pretty, and Witty, at 50», NPR, 17/10/2011, http://www.npr.org/2011/10/17/141427333/west-side-story-still-pretty-and-witty-at-50; Jesse Green, «When You’re a Shark You’re a Shark All the Way», New York Magazine,  15/03/2009; Larry Stempel, «The Musical Play Expands», American Music  10, № 2 (1992): 136-69; Beth Genné, «‘Freedom Incarnate’: Jerome Robbins, Gene Kelly, and the Dancing Sailors as an Icon of American Values in World War II», Dance Chronicle  24, № 1 (2001): 83-103; Bill Fischer, Andy Boynton, «Virtuoso Teams», Harvard Business Review,  1/07/2005; Otis L. Guernsey, ed., Broadway Song and Story: Playwrights/Lyricists/Composers Discuss Their Hits  (New York: Dodd Mead, 1985); Larry Stempel, Showtime: A History of the Broadway Musical Theater  (New York: W. W. Norton, 2010); Robert Emmet Long, «West Side Story», in Broadway, the Golden Years: Jerome Robbins and the Great Choreographer-Directors: 1940 to the Present  (New York: Continuum, 2001); Leonard Bernstein, «A West Side Log» (1982); Terri Roberts, «West Side Story: ‘We Were All Very Young’», The Sondheim Review  9, № 3 (Winter 2003); Steven Suskin, Opening Night on Broadway: A Critical Quotebook of the Golden Era of the Musical Theatre, Oklahoma! (1943) to Fiddler on the Roof (1964)  (New York: Schirmer Trade Books, 1990); Amanda Vaill, «Jerome Robbins– About the Artist», American Masters,  PBS, 27/01/2009, http://www.pbs.org/wnet/americanmasters/jerome-robbins-about-the-artist/1099/.

 

[251] Существует несколько произведений, отклоняющихся от данной музыкальной формулы, в частности мюзикл «Oklahoma!», в котором сюжет и эмоции героев передаются через танец.

 

[252] Tim Carter, «Leonard Bernstein: West Side Story. By Nigel Simeone», Music and Letters  92, № 3 (2011): 508-10.

 

[253] Создатели «Вестсайдской истории» перепробовали множество названий, прежде чем выбрать окончательный вариант.

 

[254] Выдержки из писем взяты из коллекции произведений Леонарда Бернстайна, хранящейся в библиотеке конгресса, а также аудиозаписей, предоставленных различными авторами и Нью-Йоркской публичной библиотекой.

 

[255] Цитата принадлежит Леонарду Бернстайну и приведена в The Leonard Bernstein Letters  (New Haven, Conn.: Yale University Press, 2013).

 

[256] Цитата принадлежит Джерому Роббинсу и приведена в The Leonard Bernstein Letters  (New Haven, Conn.: Yale University Press, 2013).

 

[257] Vaill, Somewhere.

 

[258] Там же.

 

[259] Deborah Jowitt, Jerome Robbins: His Life, His Theater, His Dance  (New York: Simon & Schuster, 2004).

 

[260] Brian Uzzi et al., «Atypical Combinations and Scientific Impact», Science  342, № 25 (2013): 468-72.

 

[261] Подробнее о работах Уцци и Джонса см.: Stefan Wuchty, Benjamin F. Jones, Brian Uzzi, «The Increasing Dominance of Teams in Production of Knowledge», Science  316, № 5827 (2007): 1036-39; Benjamin F. Jones, Stefan Wuchty, Brian Uzzi, «Multi-University Research Teams: Shifting Impact, Geography, and Stratification in Science», Science  322, № 5905 (2008): 1259-62; Holly J. Falk-Krzesinski et al., «Advancing the Science of Team Science», Clinical and Translational Science  3, № 5 (2010): 263-66; Ginger Zhe Jin et al., The Reverse Matthew Effect: Catastrophe and Consequence in Scientifi Teams  (working paper 19489, National Bureau of Economic Research, 2013); Brian Uzzi, Jarrett Spiro, «Do Small Worlds Make Big Differences? Artist Networks and the Success of Broadway Musicals, 1945–1989» (unpublished manuscript, Evanston, Ill., 2003); Brian Uzzi, Jarrett Spiro, «Collaboration and Creativity: The Small World Problem», American Journal of Sociology  111, № 2 (2005): 447–504; Brian Uzzi, «A Social Network’s Changing Statistical Properties and the Quality of Human Innovation», Journal of Physics A: Mathematical and Theoretical  41, № 22 (2008); Brian Uzzi, Luis A.N. Amaral, Felix Reed-Tsochas, «Small-World Networks and Management Science Research: A Review», European Management Review  4, № 2 (2007): 77–91.

 

[262] В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Уцци писал: «Что касается креативности, вероятность найти „золотую середину“ выше у группы ученых. Команды чаще составляют атипичные комбинации существующего материала, чем отдельные люди. Кроме того, статья с правильным сочетанием традиционных и атипичных идей, написанная командой, будет более популярной, чем аналогичная статья, но написанная одним человеком. Это означает, что команды делают более интересные выводы из атипичных комбинаций, чем отдельные люди».

 

[263] Amos Tversky, Daniel Kahneman, «Availability: A Heuristic for Judging Frequency and Probability», Cognitive Psychology  5, № 2 (1973): 207-32; Daniel Kahneman, Amos Tversky, «Prospect Theory: An Analysis of Decision Under Risk», Econometrica: Journal of the Econometric Society  47, № 2 (1979): 263-91; Amos Tversky, Daniel Kahneman, «Judgment Under Uncertainty: Heuristics and Biases», Science  185, № 4157 (1974): 1124-31; Amos Tversky, Daniel Kahneman, «The Framing of Decisions and the Psychology of Choice», Science  211, № 4481 (1981): 453-58; Daniel Kahneman, Amos Tversky, «Choices, Values, and Frames», American Psychologist  39, № 4 (1984): 341; Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow  (New York: Farrar, Straus and Giroux, 2011); Daniel Kahneman, Amos Tversky, «On the Psychology of Prediction», Psychological Review  80, № 4 (1973): 237.

 

[264] Qiong Wang et al., «Naive Bayesian Classifier for Rapid Assignment of rRNA Sequences into the New Bacterial Taxonomy», Applied and Environmental Microbiology  73, № 16 (2007): 5261-67; Jun S. Liu, «The Collapsed Gibbs Sampler in Bayesian Computations with Applications to a Gene Regulation Problem», Journal of the American Statistical Association  89, № 427 (1994): 958-66.

 

[265] Andrew Hargadon, Robert I. Sutton, «Technology Brokering and Innovation in a Product Development Firm», Administrative Science Quarterly  42, № 4 (1997): 716-49.

 

[266] René Carmona et al., Numerical Methods in Finance: Bordeaux, June 2010 , Springer Proceedings in Mathematics, vol. 12 (Berlin: Springer Berlin Heidelberg, 2012); René Carmona et al., «An Introduction to Particle Methods with Financial Application», in Numerical Methods in Finance,  3-49; Pierre Del Moral, Mean Field Simulation for Monte Carlo Integration  (Boca Raton, Fla.: CRC Press, 2013); Roger Eckhardt, «Stan Ulam, John von Neumann, and the Monte Carlo Method», Los Alamos Science,  special issue (1987): 131-37.

 

[267] Andrew Hargadon, Robert I. Sutton, «Technology Brokering and Innovation in a Product Development Firm», Administrative Science Quarterly  42, № 4 (1997): 716-49; Roger P. Brown, «Polymers in Sport and Leisure», Rapra Review Reports  12, № 3 (2/11/2001); Melissa Larson, «From Bombers to Bikes», Quality  37, № 9 (1998): 30.

 

[268] Benjamin Spock, The Common Sense Book of Baby and Child Care  (New York: Pocket Books, 1946).

 

[269] Ronald S. Burt, «Structural Holes and Good Ideas», American Journal of Sociology  110, № 2 (2004): 349-99.

 

[270] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Берт писал: «Менеджеры предлагали идеи с целью повышения ценности своего отдела. Каждую идею оценивали два руководителя старшего звена. Как оказалось, итоговая оценка идеи в первую очередь зависела от количества имевшихся у ее автора связей, выходивших за границы (структурных пустот) между бизнес-группами, отделами и подразделениями компании».

 

[271] Подробнее о брокерстве см.: Ronald S. Burt, Structural Holes: The Social Structure of Competition  (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 2009); Ronald S. Burt, «The Contingent Value of Social Capital», Administrative Science Quarterly  42, № 2 (1997): 339-65; Ronald S. Burt, «The Network Structure of Social Capital», in B. M. Staw, R. I. Sutton, Research in Organizational Behavior,  vol. 22 (New York: Elsevier Science JAI, 2000), 345–423; Ronald S. Burt, Brokerage and Closure: An Introduction to Social Capital  (New York: Oxford University Press, 2005); Ronald S. Burt, «The Social Structure of Competition», Explorations in Economic Sociology  65 (1993): 103; Lee Fleming, Santiago Mingo, David Chen, «Collaborative Brokerage, Generative Creativity, and Creative Success», Administrative Science Quarterly  52, № 3 (2007): 443-75; Satu Parjanen, Vesa Harmaakorpi, Tapani Frantsi, «Collective Creativity and Brokerage Functions in Heavily Cross-Disciplined Innovation Processes», Interdisciplinary Journal of Information, Knowledge, and Management  5, № 1 (2010): 1-21; Thomas Heinze, Gerrit Bauer, «Characterizing Creative Scientists in Nano-S&T: Productivity, Multidisciplinarity, and Network Brokerage in a Longitudinal Perspective», Scientometrics  70, № 3 (2007): 811-30; Markus Baer, «The Strength-of-Weak-Ties Perspective on Creativity: A Comprehensive Examination and Extension», Journal of Applied Psychology  95, № 3 (2010): 592; Ajay Mehra, Martin Kilduff, Daniel J. Brass, «The Social Networks of High and Low Self-Monitors: Implications for Workplace Performance», Administrative Science Quarterly  46, № 1 (2001): 121-46.

 

[272] Предварительная версия сценария «Вестсайдской истории» любезно предоставлена мне Нью-Йоркской публичной библиотекой. В тексте приведен его сокращенный вариант.

 

[273] Круг ногой в воздухе (фр.).

 

[274] Вышеизложенный текст представляет собой комбинацию отрывков из окончательной версии сценария «Вестсайдской истории», заметок Роббинса и описания хореографии, сделанного в ходе премьерного показа.

 

[275] Larry Stempel, «The Musical Play Expands», American Music  (1992): 136-69.

 

[276] Fishko, «Real Life Drama Behind WestSide Story ».

 

[277] Костяк коллектива, работавшего над «Холодным сердцем», составляли Бак, Ли, Дель Вечо, Бобби Лопес, Кристен Андерсон-Лопес, Пол Бриггс, Джессика Джулиус, Том Макдугалл и Крис Монтан.

 

[278] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, представитель «Walt Disney Animation Studios» писал, что Ли «и ее сестра ссорились, как все дети. Они никогда не отдалялись друг от друга… В колледже они стали очень близки. Некоторое время они даже вместе жили в НьюЙорке».

 

[279] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Мильштейн писал: «Решение проблем, имеющих отношение к сюжету, [часто] связано с личными эмоциональными переживаниями. Мы черпаем вдохновение из наших собственных историй, детства, эмоциональной жизни… Кроме того, мы опираемся на опыт других сотрудников студии и глубоких исследований в тех сферах, которые затрагивает фильм. В случае с „Холодным сердцем“ у нас была личная исследовательская группа в „Disney Animation“: сотрудники, у которых есть сестры. Мы могли услышать из первых уст, каково это на самом деле – иметь сестру, – и узнать об их жизненном опыте. Это замечательный материал».

 

[280] Gary Wolf, «Steve Jobs: The Next Insanely Great Thing», Wired,  04/1996.

 

[281] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Кэтмулл писал: «Говоря о том, что сотрудников нужно просто подтолкнуть, я, конечно, сильно упрощаю ситуацию. Да, это необходимо, однако люди должны иметь возможность творить, а значит, мы обязаны организовать безопасную среду для поисков чего-то нового. Эндрю и я должны были обеспечивать движение вперед, но в то же время следить за тем, чтобы страх не позволил им остановиться или застрять на месте. Разумеется, это было непросто».

 

[282] Art Fry, «The Post-it note: An Intrapreneurial Success», SAM Advanced Management Journal  52, № 3 (1987): 4.

 

[283] P. R. Cowley, «The Experience Curve and History of the Cellophane Business», Long Range Planning  18, № 6 (1985): 84–90.

 

[284] Lewis A. Barness, «History of Infant Feeding Practices», The American Journal of Clinical Nutrition  46, № 1 (1987): 168-70; Donna A. Dowling, «Lessons from the Past: A Brief History of the Influence of Social, Economic, and Scientific Factors on Infant Feeding», Newborn and Infant Nursing Reviews  5, № 1 (2005): 2–9.

 

[285] Gary Klein, Seeing What Others Don’t: The Remarkable Ways We Gain Insights  (New York: Public Affairs, 2013).

 

[286] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Бобби Лопес писал: «Что касается нас, то обычно мы прикрепляем к письму файл mp3, нажимаем кнопку „Отправить“ и ждем ответ. Иногда он приходит через несколько минут, иногда через несколько часов, а иногда через несколько дней. Когда мы отправили „Отпусти и забудь“, ответ пришел не сразу. Мы уже начали сомневаться в нашей песне, но когда нам все-таки позвонили, стало ясно, что все очень взволнованы».

 

[287] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, представитель «Walt Disney Animation Studios» отметил, что Ли «написала черновой вариант сценария уже в апреле [2012 года]. Эльза выступала в качестве более положительного персонажа, однако в середине фильма ей предстояло стать злой. Песня [ „Отпусти и забудь“] впервые была представлена в ходе показа в августе 2012 года. В результате характер Эльзы был немного изменен. Следует отметить, что Эльза затрагивала личные чувства Джона Лассетера: думая об Эльзе, он думал о своем сыне, Сэме, который был болен диабетом. Когда в детстве Сэма толкали и обижали, он спрашивал у Джона: „Почему я?“ Сэм был не виноват, что у него диабет. Точно так же Эльза была не виновата в том, что судьба наградила ее даром создавать лед».

 

[288] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, представительница «Walt Disney Animation Studios» писала, что у Криса Бака уже было определенное представление о том, как закончится фильм. «Финал должен был работать эмоционально, но как это сделать, оставалось загадкой. К октябрю 2012 года Дженнифер разработала концовку, в которой вокруг четырех главных героев бушует метель, олицетворяющая страх. Художник Джон Рипа сделал раскадровку. Джон Лассетер аплодировал стоя. Как говорит Дженнифер, „мы знали, каков будет финал; оставалось его заработать“».

 

[289] Teresa M. Amabile et al., «Assessing the Work Environment for Creativity», Academy of Management Journal  39, № 5 (1996): 1154-84; Teresa M. Amabile, Constance N. Hadley, Steven J. Kramer, «Creativity Under the Gun», Harvard Business Review  80, № 8 (2002): 52–61; Teresa M. Amabile, «How to Kill Creativity», Harvard Business Review 76, № 5 (1998): 76–87; Teresa M. Amabile, «A Model of Creativity and Innovation in Organizations», Research in Organizational Behavior  10, № 1 (1988): 123-67.

 

[290] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Кэтмулл подчеркнул, что Ли была вторым режиссером, а не «со-режиссером». «Со-режиссер – более низкая должность, чем режиссер. В „Disney“ у нас часто бывает два режиссера. И Дженн, и Крис были режиссерами… Дженн была назначена режиссером наряду с Крисом».

 

[291] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Мильштейн писал: «Назначение Дженн вторым режиссером дало возможность не только изменить групповую динамику в положительную сторону, но и повысить восприимчивость к новым идеям… Дженн – очень чуткий и эмоциональный аниматор. Ее чувствительность к коллективу, ее роль, голос и потребность в сотрудничестве внесли значимый вклад в успех „Холодного сердца“». По словам Бака, дополнительным фактором, повлиявшим на назначение Ли вторым режиссером, явился тот факт, что в то время один из его детей страдал проблемами со здоровьем, а потому требовал постоянного внимания. «Джон и Эд и Эндрю вошли в мое положение и спросили меня, как я смотрю на то, чтобы Дженн стала со-режиссером? Я сказал „да“, я сказал, что буду очень рад».

 

[292] Разобраться в гипотезе умеренных нарушений мне помогли Стивен Паламби, директор морской станции имени Хопкинса Стэнфордского университета, и Элизабет Олтер из Нью-Йоркского университета.

 

[293] Joseph H. Connell, «Diversity in Tropical Rain Forests and Coral Reefs», Science,  n.s. 199, № 4335 (1978): 1302-10.

 

[294] Как и многие другие научные теории, гипотеза умеренных нарушений имеет несколько авторов. Более подробную информацию об истории ее возникновения можно найти в статье David M. Wilkinson, «The Disturbing History of Intermediate Disturbance», Oikos  84, № 1 (1999): 145-47.

 

[295] John Roth, Mark Zacharias, Marine Conservation Ecology  (London: Routledge, 2011).

 

[296] Более подробная информация о гипотезе умеренных нарушений, включая критические замечания, представлена в следующих публикациях: Wilkinson, «The Disturbing History of Intermediate Disturbance»; Jane A. Catford et al., «The Intermediate Disturbance Hypothesis and Plant Invasions: Implications for Species Richness and Management», Perspectives in Plant Ecology, Evolution and Systematics  14, № 3 (2012): 231-41; John Vandermeer et al., «A Theory of Disturbance and Species Diversity: Evidence from Nicaragua After Hurricane Joan», Biotropica  28, № 4 (1996): 600–613; Jeremy W. Fox, «The Intermediate Disturbance Hypothesis Should Be Abandoned», Trends in Ecology and Evolution  28, № 2 (2013): 86–92.

 

[297] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Кэтмулл писал, что над концовкой «Холодного сердца» трудился весь коллектив. Джон Рипа, аниматор «Disney», сделал раскадровку финала. «Это был один из самых впечатляющих этапов работы над фильмом… [Ко всему прочему], значительного прогресса удалось достичь вне студии».

 

[298] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, представитель «Walt Disney Animation Studios» писал: «Дженнифер считает, что это очень, очень важно: эту историю они создали вместе – Дженнифер и Крис. Это было партнерство. [Письма], которыми поделилась Кристен, основаны на обсуждениях, которые происходили у Дженнифер с Крисом ежедневно. Крис – такой же участник этих обсуждений, как Дженнифер, Кристен и Бобби… Прежде всего это его фильм [Криса Бака]».

 

[299] Данте Уильямс – реальный мальчик, однако само имя – вымышленное.

 

[300] Ben Fischer, «Slaying Halts ‘Peace Bowl’», Cincinnati Enquirer , 13/08/2007.

 

[301] В информационных технологиях, совокупности подходов, инструментов и методов обработки данных огромных объемов для получения воспринимаемых человеком результатов.

 

[302] Marie Bienkowski et al., Enhancing Teaching and Learning Through Educational Data Mining and Learning Analytics: An Issue Brief  (Washington, D.C.: U.S. Department of Education, Office of Technology, 10/2012), https://tech.ed.gov/wp-content/uploads/2014/03/edm-la-brief.pdf.

 

[303] Тем, кого интересует более подробная информация об исследованиях Холтзаппл, а также дополнительные сведения о подходе к использованию данных, принятом в государственных школах Цинциннати, я бы порекомендовал две публикации: Elizabeth Holtzapple, «Criterion-Related Validity Evidence for a Standards-Based Teacher Evaluation System», Journal of Personnel Evaluation in Education  17, № 3 (2003): 207-19; Elizabeth Holtzapple, Report on the Validation of Teachers Evaluation System Instructional Domain Ratings  (Cincinnati: Cincinnati Public Schools, 2001).

 

[304] «South Avondale Elementary: Transformation Model», Ohio Department of Education, n.d.

 

[305] Информация о «EI» и других реформах школьного образования в Цинциннати почерпнута из различных источников, в том числе: Kim McGuire, «In Cincinnati, They’re Closing the Achievement Gap», Star Tribune,  11/05/2004; Alyson Klein, «Education Week, Veteran Educator Turns Around Cincinnati Schools», Education Week,  4/02/2013; Nolan Rosenkrans, «Cincinnati Offers Toledo Schools a Road Map to Success», The Blade , 13/05/2012; Gregg Anrig, «How to Turn an Urban School District Around-Without Cheating», The Atlantic,  9/05/2013; John Kania, Mark Kramer, «Collective Impact», Stanford Social Innovation Review  9, № 1 (2011): 36–41; Lauren Morando Rhim, Learning How to Dance in the Queen City: Cincinnati Public Schools’ Turnaround Initiative,  Darden/Curry Partnership for Leaders in Education (Charlottesville: University of Virginia, 2011); Emily Ayscue Hassel, Bryan C. Hassel, «The Big U Turn», Education Next  9, № 1 (2009): 20–27; Rebecca Herman et al., Turning Around Chronically Low-Performing Schools: A Practice Guide  (Washington, D.C.: National Center for Education Evaluation and Regional Assistance, Institute of Education Sciences, U.S. Department of Education, 2008); Guide to Understanding Ohio’s Accountability System, 2008–2009  (Columbus: Ohio Department of Education, 2009), Web; Daniela Doyle, Lyria Boast, 2010 Annual Report: The University of Virginia School Turnaround Specialist Program,  Darden/Curry Partnership for Leaders in Education, Public Impact (Charlottesville: University of Virginia, 2011); Dana Brinson et al., School Turnarounds: Actions and Results,  Public Impact (Lincoln, Ill.: Center on Innovation and Improvement, 2008); L. M. Rhim, S. Redding, eds., The State Role in Turnaround: Emerging Best Practices  (San Francisco: WestEd, 2014); William S. Robinson, LeAnn M. Buntrock, «Turnaround Necessities», The School Administrator  68, № 3 (2011): 22–27; Susan McLester, «Turnaround Principals», District Administration  (2011); Daniel Player, Veronica Katz, «School Improvement in Ohio and Missouri: An Evaluation of the School Turnaround Specialist Program» (CEPWC Working Paper Series № 10, University of Virginia, Curry School of Education, 2013), Web; Alison Damast, «Getting Principals to Think Like Managers», Bloomberg Businessweek,  16/02/2012; «CPS ‘Turnaround Schools’ Lift District Performance», The Cincinnati Herald,  21/08/2010; Dakari Aarons, «Schools Innovate to Keep Students on Graduation Track», Education Week,  2/06/2010; «Facts at a Glance», Columbia Public Schools K-12, n.d., Web.

 

[306] Помимо обучения педагогов пользоваться данными, программа «Elementary Initiative» включала и другие элементы, в том числе: использование данных и анализа для принятия эмпирически обоснованных решений; внедрение принципиально новой системы оценки, отвечающей стратегическому плану округа и включающей показатели успеваемости; расширение школьных учебных команд с целью наращивания педагогического потенциала во всех школах; подготовка специалистов-предметников по основным предметам; обеспечение более тесных взаимоотношений с родителями и сообществом. «Используя данные и факты, мы улучшим практику преподавания, дифференцируем инструктаж, а также сможем отслеживать результаты обучения каждого ребенка, – пишет округ в кратком изложении программы „EI“. – Наша цель – создание коллективной учебной культуры, которая включает семьи, принята в школах и пользуется полной поддержкой Совета и сообщества. Такая культура лежит в основе программы реформирования начального образования… Как медицинское сообщество использует диагностику для определения наилучшего лечения пациентов, нуждающихся в интенсивной терапии, так и мы используем данные и результаты анализа для приведения обучения, системы поддержки и предоставления услуг в соответствие с академическими, социальными и эмоциональными потребностями учеников пятнадцати школ, находящихся в критическом состоянии». («Elementary Initiative: Ready for High School», Cincinnati Public Schools, 2014, http://www.cps-k12.org/academics/district-initiatives/elementary-initiative.). Хотя все, кто ознакомился с содержанием этой главы, подтвердили, что информационно-обоснованный подход сыграл одну из ключевых ролей в трансформации Саут-Эйвондейла, они также подчеркнули, что такие изменения стали возможны исключительно благодаря решительности руководства и самоотверженности учителей школы.

 

[307] «Elementary Initiative: Ready for High School».

 

[308] Там же.; South Avondale Elementary School Ranking, School Digger, 2014, http://www.schooldigger.com/go/OH/schools/0437500379/school.aspx; «South Avondale Elementary School Profile», Great Schools, 2013, Web.

 

[309] «School Improvement, Building Profiles, South Avondale», Ohio Department of Education, 2014, Web.

 

[310] Подробнее о роли данных в повышении успеваемости см.: Thomas J. Kane et al., «Identifying Effective Classroom Practices Using Student Achievement Data», Journal of Human Resources  46, № 3 (2011): 587–613; Pam Grossman et al., «Measure for Measure: A Pilot Study Linking English Language Arts Instruction and Teachers’ Value-Added to Student Achievement» (CALDER Working Paper № 45, Calder Urban Institute, 05/2010); Morgaen L. Donaldson, «So Long, Lake Wobegon? Using Teacher Evaluation to Raise Teacher Quality», Center for American Progress, 25/06/2009, Web; Eric Hanushek, «Teacher Characteristics and Gains in Student Achievement: Estimation Using Micro-Data», The American Economic Review  61, № 2 (1971): 280-88; Elizabeth Holtzapple, «Criterion-Related Validity Evidence for a Standards-Based Teacher Evaluation System», Journal of Personnel Evaluation in Education  17, № 3 (2003): 207-19; Brian A. Jacob, Lars Lefgren, Principals as Agents: Subjective Performance Measurement in Education  (working paper №w11463, National Bureau of Economic Research, 2005); Brian A. Jacob, Lars Lefgren, David Sims, The Persistence of Teacher-Induced Learning Gains  (working paper №w14065, National Bureau of Economic Research, 2008); Thomas J. Kane, Douglas O. Staiger, Estimating Teacher Impacts on Student Achievement: An Experimental Evaluation  (working paper №w14607, National Bureau of Economic Research, 2008); Anthony Milanowski, «The Relationship Between Teacher Performance Evaluation Scores and Student Achievement: Evidence from Cincinnati», Peabody Journal of Education  79, № 4 (2004): 33–53; Richard J. Murnane, Barbara R. Phillips, «What Do Effective Teachers of Inner-City Children Have in Common?», Social Science Research  10, № 1 (1981): 83-100; Steven G. Rivkin, Eric A. Hanushek, John F. Kain, «Teachers, Schools, and Academic Achievement», Econometrica  73, № 2 (2005): 417-58.

 

[311] Jessica L. Buck, Elizabeth McInnis, Casey Randolph, The New Frontier of Education: The Impact of Smartphone Technology in the Classroom,  American Society for Engineering Education, 2013 ASEE Southeast Section Conference; Neal Lathia et al., «Smartphones for Large-Scale Behavior Change Interventions», IEEE Pervasive Computing  3 (2013): 66–73; «Sites That Help You Track Your Spending and Saving», Money Counts: Young Adults and Financial Literacy,  NPR, 18/05/2011; Shafiq Qaadri, «Meet a Doctor Who Uses a Digital Health Tracker and Thinks You Should Too», The Globe and Mail,  4/09/2014; Claire Cain Miller, «Collecting Data on a Good Night’s Sleep», The New York Times,  10/03/2014; Steven Beasley, Annie Conway, «Digital Media in Everyday Life: A Snapshot of Devices, Behaviors, and Attitudes», Museum of Science and Industry, Chicago, 2011; Adam Tanner, «The Web Cookie Is Dying. Here’s the Creepier Technology That Comes Next», Forbes,  17/06/2013, http://www.forbes.com/sites/adamtanner/2013/06/17/the-web-cookie-is-dying-heres-the-creepier-technology-that-comesnext/.

 

[312] Дополнительные сведения об информационной перегрузке и информационной слепоте изложены в следующих публикациях: Martin J. Eppler, Jeanne Mengis, «The Concept of Information Overload: A Review of Literature from Organization Science, Accounting, Marketing, MIS, and Related Disciplines», The Information Society  20, № 5 (2004): 325-44; Pamela Karr-Wisniewski, Ying Lu, «When More Is Too Much: Operationalizing Technology Overload and Exploring Its Impact on Knowledge Worker Productivity», Computers in Human Behavior  26, № 5 (2010): 1061-72; Joseph M. Kayany, «Information Overload and Information Myths», Itera, n.d., http://www.itera.org/wordpress/wp-content/uploads/2012/09/ITERA12_Paper15.pdf; Marta Sinclair, Neal M. Ashkanasy, «Intuition Myth or a Decision-Making Tool?», Management Learning  36, № 3 (2005): 353-70.

 

[313] Термин «снежная слепота» также может означать ожог конъюнктивы и роговой оболочки глаза ультрафиолетовыми лучами солнца.

 

[314] Наиболее популярный пенсионный план (накопительный пенсионный счет) в США. Представляет собой льготный план, согласно которому сотрудники могут направить часть своей зарплаты в пенсионную программу, причем выплата подоходного налога с этой части зарплаты будет отложена. Работодатели, предлагающие пенсионный план 401 (k), могут осуществлять взносы от имени своих сотрудников.

 

[315] Sheena S. Iyengar, Gur Huberman, Wei Jiang, «How Much Choice Is Too Much? Contributions to 401(k) Retirement Plans», Pension Design and Structure: New Lessons from Behavioral Finance  (Philadelphia: Pension Research Council, 2004): 83–95.

 

[316] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, один из авторов статьи, Такер Куман, писал: «Результаты анализа показали, что, при прочих равных, добавление в список очередного десятка новых фондов сопровождалось снижением доли сотрудников, изъявивших желание принять участие в программе, на 1,5–2% (максимальное количество – 75 % – было зафиксировано при наличии двух фондов на выбор)… При увеличении количества вариантов снижение доли записавшихся в программу 401 (к) только усугублялось. Если вы посмотрите на график [рис. 5–2 в нашей статье], отражающий зависимость количества записавшихся от количества предложенных фондов, вы заметите более резкое снижение доли желающих при наличии более 31 фонда на выбор».

 

[317] Jeanne Mengis, Martin J. Eppler, «Seeing Versus Arguing the Moderating Role of Collaborative Visualization in Team Knowledge Integration», Journal of Universal Knowledge Management  1, № 3 (2006): 151-62; Martin J. Eppler, Jeanne Mengis, «The Concept of Information Overload: A Review of Literature from Organization Science, Accounting, Marketing, MIS, and Related Disciplines», The Information Society  20, № 5 (2004): 325-44.

 

[318] Fergus I. M. Craik, Endel Tulving, «Depth of Processing and the Retention of Words in Episodic Memory», Journal of Experimental Psychology: General  104, № 3 (1975): 268; Monique Ernst, Martin P. Paulus, «Neurobiology of Decision Making: A Selective Review from a Neurocognitive and Clinical Perspective», Biological Psychiatry  58, № 8 (2005): 597–604; Ming Hsu et al., «Neural Systems Responding to Degrees of Uncertainty in Human Decision-Making», Science  310, № 5754 (2005): 1680-83.

 

[319] Букв .: строительные леса, подмостки.

 

[320] Более подробную информацию о процессе принятия решений как одном из аспектов скаффолдинга и когнитивной деятельности см.: Gerd Gigerenzer, Wolfgang Gaissmaier, «Heuristic Decision Making», Annual Review of Psychology  62 (2011): 451-82; Laurence T. Maloney, Julia Trommershäuser, Michael S. Landy, «Questions Without Words: A Comparison Between Decision Making Under Risk and Movement Planning Under Risk», Integrated Models of Cognitive Systems  (2007): 297–313; Wayne Winston, Decision Making Under Uncertainty  (Ithaca, N.Y.: Palisade Corporation, 1999); Eric J. Johnson, Elke U. Weber, «Mindful Judgment and Decision Making», Annual Review of Psychology  60 (2009): 53; Kai Pata, Erno Lehtinen, Tago Sarapuu, «Inter-Relations of Tutor’s and Peers’ Scaffolding and Decision-Making Discourse Acts», Instructional Science  34, № 4 (2006): 313-41; Priscilla Wohlstetter, Amanda Datnow, Vicki Park, «Creating a System for Data-Driven Decision Making: Applying the Principal-Agent Framework», School Effectiveness and School Improvement  19, № 3 (2008): 239-59; Penelope L. Peterson, Michelle A. Comeaux, «Teachers’ Schemata for Classroom Events: The Mental Scaffolding of Teachers’ Thinking During Classroom Instruction», Teaching and Teacher Education  3, № 4 (1987): 319-31; Darrell A. Worthy et al., «With Age Comes Wisdom: Decision Making in Younger and Older Adults», Psychological Science  22, № 11 (2011): 1375-80; Pat Croskerry, «Cognitive Forcing Strategies in Clinical Decisionmaking», Annals of Emergency Medicine  41, № 1 (2003): 110-20; Brian J. Reiser, «Scaffolding Complex Learning: The Mechanisms of Structuring and Problematizing Student Work», The Journal of the Learning Sciences  13, № 3 (2004): 273–304; Robert Clowes, Anthony F. Morse, «Scaffolding Cognition with Words», in Proceedings of the Fifth International Workshop on Epigenetic Robotics: Modeling Cognitive Development in Robotic Systems  (Lund, Sweden: Lund University Cognitive Studies, 2005), 101-5.

 

[321] Более подробную информацию о когнитивной беглости и ее отсутствии см.: Adam L. Alter, «The Benefits of Cognitive Disfluency», Current Directions in Psychological Science  22, № 6 (2013): 437-42; Adam L. Alter et al., «Overcoming Intuition: Meta-cognitive Difficulty Activates Analytic Reasoning», Journal of Experimental Psychology: General  136, № 4 (2007): 569; Adam L. Alter, Drunk Tank Pink: And Other Unexpected Forces That Shape How We Think, Feel, and Behave  (New York: Penguin, 2013); Adam L. Alter et al., «Overcoming Intuition: Meta– cognitive Difficulty Activates Analytic Reasoning», Journal of Experimental Psychology: General  136, № 4 (2007): 569; Adam L. Alter, Daniel M. Oppenheimer, «Effects of Fluency on Psychological Distance and Mental Construal (or Why New York Is a Large City, but New York Is a Civilized Jungle)», Psychological Science  19, № 2 (2008): 161-67; Adam L. Alter, Daniel M. Oppenheimer, «Uniting the Tribes of Fluency to Form a Metacognitive Nation», Personality and Social Psychology Review  13, № 3 (2009): 219-35; John Hattie, Gregory C. R. Yates, Visible Learning and the Science of How We Learn  (London: Routledge, 2013); Nassim Nicholas Taleb, Antifragile: Things That Gain from Disorder  (New York: Random House, 2012); Daniel M. Oppenheimer, «The Secret Life of Fluency», Trends in Cognitive Sciences  12, № 6 (2008): 237-41; Edward T. Cokely, Colleen M. Kelley, «Cognitive Abilities and Superior Decision Making Under Risk: A Protocol Analysis and Process Model Evaluation», Judgment and Decision Making  4, № 1 (2009): 20–33; Connor Diemand-Yauman, Daniel M. Oppenheimer, Erikka B. Vaughan, «Fortune Favors the Bold (and the Italicized): Effects of Disfluency on Educational Outcomes», Cognition  118, № 1 (2011): 111-15; Hyunjin Song, Norbert Schwarz, «Fluency and the Detection of Misleading Questions: Low Processing Fluency Attenuates the Moses Illusion», Social Cognition  26, № 6 (2008): 791-99; Anuj K. Shah, Daniel M. Oppenheimer, «Easy Does It: The Role of Fluency in Cue Weighting», Judgment and Decision Making  2, № 6 (2007): 371-79.

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Адам Олтер, профессор Нью-Йоркского университета, объясняет отсутствие когнитивной беглости как «умственные затруднения, которые испытывают люди в ходе обработки определенных фрагментов информации – сложных слов; текста, напечатанного декоративным шрифтом; текста, напечатанного на фоне аналогичного цвета; извлечении из памяти смутно запомнившихся идей; вспоминании номера телефона и т. д. Для того чтобы обработка информации носила прерывный характер, не обязательно манипулировать данными или использовать их сами по себе. Это зависит от того, как вы определяете данные, – похоже, вы определяете их слишком широко. Если рассматривать любой когнитивный процесс как „использование данных“, ваше толкование, возможно, окажется близким к моему».

 

[322] Как пишет Олтер, последние исследования «бросают вызов литературе по данной теме… Некоторые из моих друзей/коллег написали статью [ „Неудобные шрифты не помогают решать математические задачи“], которая показывает, насколько причудлив и капризен бывает этот эффект».

 

[323] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Адам Олтер подчеркнул, что в отсутствие когнитивной беглости материал «возможно, сохраняется дольше. Тем не менее он точно усваивается на гораздо более глубинном уровне. О том, как долго сохраняется информация, известно не так уж много, однако можно предположить, что идеи сохраняются дольше, когда их обработка носит более глубинный характер. Чем больше люди обдумывают поступающую информацию, тем выше вероятность, что они ее запомнят. Это общий принцип когнитивной психологии. Если я попрошу вас запомнить слово „шар“, вы запомните его легче, если в момент сохранения его в памяти представите себе красный воздушный шар, улетающий в небо. В принципе вы можете вообразить что угодно – хоть бабуина с шариком. Главное, не пытаться просто так втиснуть новое слово в свой и без того переполненный банк памяти».

 

[324] Руководству «Chase Manhattan Bank», в настоящее время известного как «JP Morgan Chase», было предоставлено краткое изложение фактов, содержащихся в этой главе. Представитель компании писал: «Учитывая, что с момента слияния „Bank One“ и „J.P. Morgan Chase“ в 2004 году прошло уже более пятнадцати лет, найти внутренние источники этих данных крайне сложно».

 

[325] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Фладд писала, что ее стиль управления включал и другие элементы, которые, как она считает, внесли значимый вклад в ее успех: «Я установила, что коллекторам были свойственны разные стили научения, которые заставляли их по-разному интерпретировать данные. Это могло как положительно, так и отрицательно сказаться на их продуктивности… Руководство неоднократно обвиняло меня в том, что я порчу своих подчиненных, потому что по выходным я иногда готовила им завтрак. Еда всегда помогает. Мой опыт активной религиозной деятельности часто помогал мне находить с коллекторами общий язык и оказывать им поддержку, которую не могли оказать другие менеджеры. Я посещала их родных в больнице, проводила церемонии бракосочетания, читала молитвы. Коллекторы знали, что я была серьезным и рассудительным менеджером, но чувствовали, что я забочусь о них… Знание, как интерпретировать данные и умение объяснить их понятным и адекватным образом, – вот что важно. Равно важен и доступ к данным, имеющим отношение к повышению продуктивности. Тем не менее, если вы не можете предоставить работнику четкие инструкции, что делать с полученными сведениями, если вы не можете показать ему, как добиться желаемой производительности, все это бесполезно. Секрет в том, как вы ретранслируете данные. Главное, что должен помнить всякий менеджер, – нельзя забывать человеческий фактор».

 

[326] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Нико Кантор писал: «Кроме того, Шарлотта была лучшим менеджером, чем большинство ее коллег. Она была обаятельной, харизматичной и как никто другой умела стимулировать своих подчиненных к самосовершенствованию. Благодаря ее стараниям работа производила впечатление игры. Думаю, важное значение имела вовлеченность коллекторов в рабочий процесс: именно благодаря ей они научились лучше слушать и эффективнее общаться».

 

[327] Свою педагогическую карьеру Джонсон начала в школе Плезант-Хилл. Позже – в качестве педагога-инструктора – она работала в Саут-Эйвондейл.

 

[328] В русскоязычной литературе иногда упоминается как закон «Ни одного отстающего ребенка»; подразумевает установление каждым штатом собственных стандартов образования, а также разработку и проведение ежегодных тестов для оценки результатов обучения.

 

[329] «Блицтурниры» проводились далеко не во всех школах, участвующих в программе «Elementary Initiative».

 

[330] Делия Моррис – реальная девочка, однако само имя – вымышленное.

 

[331] Yousef Haik, Tamer Shahin, Engineering Design Process  (Independence, Ky.: Cengage Learning, 2010); Clive L. Dym et al., Engineering Design: A Project-Based Introduction  (New York: Wiley, 2004); Atila Ertas, Jesse C. Jones, The Engineering Design Process  (New York: Wiley, 1996); Thomas J. Howard, Stephen J. Culley, Elies Dekoninck, «Describing the Creative Design Process by the Integration of Engineering Design and Cognitive Psychology Literature», Design Studies  29, № 2 (2008): 160-80.

 

[332] «What is the Engineering Design Process?», Innovation First International, http://curriculum.vexrobotics.com/curriculum/intro-to-engineering/what-is-the-engineering-design-process.

 

[333] Stephen J. Hoch, «Availability and Interference in Predictive Judgment», Journal of Experimental Psychology: Learning, Memory, and Cognition  10, № 4 (1984): 649.

 

[334] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, автор исследования, Стивен Хок, писал: «Единственное, что я мог бы добавить, это что старые идеи иногда могут стать на пути новых, тем самым создавая помехи и блокируя мыслительный процесс. Один из способов избавиться от этих помех – сделать перерыв, во время которого старые идеи постепенно отойдут на второй план».

 

[335] Irwin P. Levin, Sandra L. Schneider, Gary J. Gaeth, «All Frames Are Not Created Equal: A Typology and Critical Analysis of Framing Effects», Organizational Behavior and Human Decision Processes  76, № 2 (1998): 149-88; Hilary A. Llewellyn-Thomas, M. June McGreal, Elaine C. Thiel, «Cancer Patients’ Decision Making and Trial-Entry Preferences: The Effects of ‘Framing’ Information About Short-Term Toxicity and Long-Term Survival», Medical Decision Making  15, № 1 (1995): 4-12; David E. Bell, Howard Raiffa, Amos Tversky, Decision Making: Descriptive, Normative, and Prescriptive Interactions  (Cambridge: Cambridge University Press, 1988); Amos Tversky, Daniel Kahneman, «Rational Choice and the Framing of Decisions», The Journal of Business  59, № 4, part 2 (1986): S251-78.

 

[336] В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Джонсон писал: «Идея в том, чтобы думать о подмножестве релевантных данных».

 

[337] Lekan Oguntoyinbo, «Hall Sweet Home», Diverse Issues in Higher Education  27, № 25 (2011): 8; Dana Jennings, «Second Home for First Gens», The New-York Times,  20/07/2009.

 

[338] Pam A. Mueller, Daniel M. Oppenheimer, «The Pen Is Mightier Than the Keyboard: Advantages of Longhand over Laptop Note Taking», Psychological Science  25, № 6 (2014).

 

[339] В письме, полученном в ответ на заданные вопросы, один из авторов исследования, Пэм Мюллер из Принстона, писала: «Только потому, что многие люди (в интернете) полагают, будто процесс распределения участников по группам не был случаен, и, как следствие, не доверяют нашим выводам, следует отметить, что эти две группы были сформированы произвольным образом. Мы действительно спрашивали студентов о том, какой способ конспектирования они предпочитают, однако из-за малого количества участников в некоторых экспериментах (например, студентов Принстона, предпочитающих рукописные заметки, в экспериментах с использованием ноутбуков) мы не можем сделать окончательные выводы о существующих здесь взаимосвязях. Те, кто предпочитал писать конспекты от руки, судя по всему, более эффективно пользовались и ноутбуком (то есть продолжали делать короткие, не дословные заметки). Также необходимо подчеркнуть, что подавляющее большинство студентов Принстона сообщили, что обычно делают конспекты на компьютере, а большинство студентов Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе – пишут от руки. Отрадно, что наше второе исследование (проведенное в Лос-Анджелесе) подтвердило результаты первого исследования (проведенного в Принстоне)».

 

[340] В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Мюллер писала: «Студенты, пользовавшиеся ноутбуками, конспектировали гораздо больше материала. По нашему глубокому убеждению, возможность еще раз просмотреть записи должна была улучшить их результаты. Однако (как это ни удивительно), тем, кто не обрабатывал информацию во время кодирования (то есть во время лекции), больший объем заметок не помог. Возможно, будь у них больше времени для изучения материала, они смогли бы воссоздать содержание лекции; тем не менее на тот момент процесс оказался относительно неэффективным. При первой же возможности им следовало бы одолжить „лучшие“ (то есть сделанные от руки, менее дословные) конспекты».

 

---

Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 173; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!