История одного похищения, гибкое мышление и культура доверия

Глава 1

Фрэнк Янссен только что вернулся домой с велосипедной прогулки. Не успел он переодеться, как в дверь постучали. Была суббота. Ярко светило утреннее солнце; на стадионе неподалеку дети играли в футбол. Выглянув в окно, Янссен увидел женщину с папкой-планшетом в руках. Рядом с ней стояли двое мужчин в рубашках и брюках цвета хаки. Может быть, они проводят социологический опрос? Или это проповедники? Янссен не имел ни малейшего представления, что эти типы делают на пороге его дома, но надеялся в два счета выставить их вон [168].

Едва дверь открылась, как мужчины ринулись внутрь. Один из них прижал 63-летнего хозяина дома к стене, швырнул на пол и, выхватив из-за пояса пистолет, ударил рукояткой по лицу. Второй приставил к его груди электрошокер и нажал кнопку. Янссена парализовало. Преступники связали ему руки пластиковым хомутом, вынесли на улицу и положили на заднее сиденье ожидавшего их серебристого «Ниссана». Мужчины расположились по обе стороны от жертвы, женщина села впереди, рядом с водителем. Как только Янссен вновь обрел способность двигаться, он принялся яростно толкать своих похитителей. Те столкнули его на пол и применили электрошокер снова. Вырулив на улицу, автомобиль повернул на запад. Они миновали стадион, на котором дети играли в футбол, затем поле для гольфа, принадлежавшее «Heritage Club». Один из бандитов набросил на Янссена одеяло. Машина выскочила на шоссе и покатила на юг[169].

Жена Янссена вернулась домой приблизительно час спустя. Хотя в доме никого не было, входная дверь была приоткрыта. Велосипед Янссена стоял у гаража. Может, он ушел гулять? Прошел час, но Фрэнк так и не объявился. Жена начала беспокоиться. В надежде, что он оставил записку, она обыскала всю кухню и тут, на пороге, заметила несколько капель крови. В панике женщина выскочила из дома. Кровь была и на подъездной дорожке. Она позвонила дочери. Та велела вызвать полицию.

Фрэнк Янссен, объяснила полицейским его жена, работал консультантом в фирме, занимавшейся вопросами национальной безопасности. Вскоре ее дом окружили патрульные машины. Агенты ФБР, приехавшие на черных внедорожниках, сняли отпечатки пальцев и сфотографировали следы на траве. Следующие два дня ФБР посвятило изучению детализированных отчетов по сотовому телефону Янссена. Несколько агентов расспрашивали соседей и коллег. Тщетно. Бюро не нашло ничего, что могло бы объяснить это загадочное происшествие.

Через три дня после похищения, посреди ночи 7 апреля 2014 года, у жены Янссена загудел телефон. Это была серия текстовых сообщений, отправленных с незнакомого номера с кодом Нью-Йорка.

Твой муж у нас, говорилось в сообщениях, он лежит в багажнике автомобиля, который направляется в Калифорнию. Если она обратится в полицию, «мы отправим его тебе в 6 коробках и каждый раз, когда будет возможность, мы будем увозить кого-то из тваей семьи в Италию, мучить и убивать, мы будем абстреливать тваю семью из машин и бросать гранаты тебе в окна».

В сообщениях также упоминались дочь Янссена и человек по имени Келвин Мелтон. Наконец-то ситуация начала проясняться. Дочь Янссена, Коллин, работала помощником окружного прокурора в соседнем городке Уэйк-Форрест; несколько лет назад она вела дело Мелтона, одного из лидеров банды «Bloods». По обвинению в нападении с применением оружия Мелтон сел в тюрьму на всю оставшуюся жизнь. Агенты ФБР не сомневались: члены банды «Bloods» похитили Фрэнка Янссена, чтобы наказать его дочь. Фактически это была месть за то, что она засадила их главаря за решетку.

Уже через несколько часов полиция располагала всеми данными о телефоне, с которого были отправлены сообщения. Тексты передали из Джорджии, но сам телефон оказался незарегистрированной «однодневкой», купленной в супермаркете «Wal-Mart» за наличные. Ни в распечатках компании сотовой связи, ни в товарных чеках не было ничего, что могло бы подсказать следователям, кому принадлежал аппарат и где он находился в настоящее время.

Два дня спустя пришел новый текст, уже с другого номера – на этот раз с кодом Атланты. «Вот две фотки твоего мужа, – говорилось в сообщении. На снимках Янссен был привязан к стулу. – Если до завтра ты не скажеш мне где мои вещи я начну мучить отца коллин». Ни один из следователей понятия не имел, о каких «вещах» идет речь. Похитители также требовали, чтобы кто-нибудь принес Мелтону – сидевшему в тюрьме главарю банды – пачку сигарет. «Шеф хочет свои вещи и ему срочно нужен другой телефон чтоб мы могли закончить наши дела и если я не получу от него сообщения очень очень быстро у нас будут проблемы с его людьми». Полиция не знала, кого называют «Шеф»: Мелтона или другого человека. Кроме того, никто не понимал, с какой стати Мелтон требовал доставить ему сигарет, хотя сам мог купить их на территории тюрьмы. В других сообщениях тоже были ссылки на неизвестных людей. «Теперь он будет знать, как валять дурака, – говорилось в одном. – Скажи ему франно у нас, скажи ему что ему лучше найти способ сказать где мои вещи и получить мои деньги или мы убьем этих людей через 2 дня». Следователи были совершенно сбиты с толку этими упоминаниями о Шефе и Франно, равно как и угрозами убить нескольких человек, хотя пока было известно только об одном похищенном. Если это месть, почему похитители отправляли так много непонятных сообщений? Почему они не потребовали выкуп? По мнению одного из агентов ФБР, преступники вели себя так, как будто сами толком не понимали, что происходит, как будто у них не было никакого заранее продуманного плана.

ФБР обратилась к «Google» с просьбой отследить поисковые запросы, которые включали адрес Янссена. Компьютерный гигант сообщил, что некто действительно искал «Коллин Янссен адрес», но поисковик выдал адрес дома ее родителей, где она жила раньше. Запрос был сделан с «одноразового» телефона T-Mobile. ФБР выдвинуло новую теорию: преступники намеревались похитить Коллин, чтобы отомстить за преследование Келвина Мелтона, но случайно наткнулись на ее отца.

Следователи установили, что телефон из Джорджии был «одноразовым», как и предыдущий. Впрочем, на этот раз анализ информации от компаний сотовой связи принес свои плоды. Последние сообщения были отправлены из Атланты. Не так давно на этот телефон поступил звонок от другого абонента, который получал сообщения с третьего телефона. Полиция установила, что этот третий телефон находился в стенах исправительного учреждения Полк – тюрьмы, в которой отбывал наказание Мелтон. С этого же номера было сделано около сотни звонков его дочерям[170].

Итак, заключили следователи, похищением руководит сам Мелтон[171].

Из ФБР позвонили в тюрьму Полк и попросили надзирателя обыскать камеру Мелтона. Однако, завидев приближающихся охранников, преступник забаррикадировал дверь и разбил свой телефон вдребезги. Теперь на восстановление данных с устройства уйдет несколько дней.

Сотрудники ФБР не смогли заставить Мелтона рассказать, где находится Янссен. Он и так был осужден на всю жизнь. Никакой дополнительной информации не удалось почерпнуть и из данных о сотовых телефонах. Агенты просмотрели записи камер наблюдения из магазинов, где были приобретены «одноразовые» аппараты, и тщательно изучили кадры с дорожных камер, расположенных вблизи дома Янссена. Безрезультатно. В распоряжении ФБР были сотни фрагментов информации, в том числе номера телефонов, имена людей, посещавших Мелтона в тюрьме, списки его бывших сообщников. Были известны номера тысяч машин, проезжавших по шоссе возле дома Янссена в момент похищения, но в какой из них был сам Янссен? Как связать воедино множество разрозненных сведений?

Одни агенты надеялись, что новая компьютерная система – комплексное ПО под общим названием «Страж» («Sentinel») – поможет выявить недостающие звенья, которые они упустили. Другие были настроены скептически. Более десяти лет назад бюро начало разработку технологий, которые, как предполагалось, обеспечат новые мощные инструменты раскрытия преступлений. Большинство этих начинаний, однако, окончились неудачей. Один из проектов был закрыт в 2005 году, предварительно поглотив 170 миллионов долларов. Деньги были потрачены на создание поисковой системы, которая постоянно давала сбой. Работы по другому проекту были приостановлены в 2010 году. Аудиторы подсчитали: само по себе выяснение причин, почему система не работает – не говоря уж о ее починке, – потребует миллионных вложений. Что касается уже имеющихся баз данных, то они настолько устарели, что большинство агентов отказались вводить в них информацию, собранную в ходе расследования. Вместо этого они пользовались бумажными документами и картотеками, как это делали их предшественники несколько десятилетий назад[172].

И вот в 2012 году бюро запустило «Стража» [173]. Проще говоря, это была система для хранения и организации следственных материалов, улик, показаний свидетелей, а также десятков тысяч других разрозненных данных, которые агенты собирали каждый день. «Страж» был подключен к аналитическим системам и базам данных, которыми пользовались бюро и другие правоохранительные органы для поиска различного рода совпадений и закономерностей. За разработку программного обеспечения отвечал молодой специалист с Уолл-стрит. По его мнению, ФБР следовало перенять опыт таких компаний, как «Toyota», и такие методы, как «бережливое производство» и «гибкое программирование» [174]. Собственно, именно поэтому его и наняли. Молодой человек обещал, что вместе с небольшой группой инженеров программного обеспечения заставит «Страж» работать в течение двух лет – и сдержал слово.

«Страж» действовал. Ни один из агентов, расследовавших похищение Янссена, в глубине души не верил, что он поможет. Однако другого выхода не было. Агент ввел в систему все данные и, откинувшись на спинку стула, стал ждать – а вдруг «Страж» действительно выдаст что-нибудь стоящее?

Глава 2

Готовясь к собеседованию, Рик Мэдрид не очень-то задумывался об одежде. В итоге он явился на старый завод «General Motors» в зеркальных черных очках, футболке с принтом «Iron Maiden» и драных джинсах, которые лично он, Рик, считал «сильнейшим афродизиаком в Северной Калифорнии» [175]. Шел 1984 год. Из уважения к начальству – а также потому, что ему действительно была нужна эта работа, – Рик кое-как расчесал бороду и воспользовался дезодорантом. Впрочем, о том, чтобы надеть рубашку с длинным рукавом, которая скрыла бы его татуировки, не могло быть и речи. Это уже явный перебор, подумал Рик и остановил свой выбор на майке[176].

Мэдрид хорошо знал завод во Фримонте, Калифорния, ибо еще два года назад работал на нем сам. Потом «GM» его закрыла. В то время Фримонт по праву считался худшим автозаводом в мире. Восемь часов в день 27 лет Мэдрид долбил кувалдой по колесным дискам, разглагольствовал о всемогущем профсоюзе работников автомобильной промышленности «UAW» и угощал товарищей «волшебной отверткой» – высокооктановой смесью водки и апельсинового сока. «Отвертку» он разливал в пластиковые стаканчики, а стаканчики ставил между рамами автомобилей. Таким образом любой страждущий мог отведать этого пойла без отрыва от производства – оно само приезжало к нему по линии сборки. Конвейеры Фримонта всегда двигались плавно, и напитки не расплескивались. Правда, мешки льда, которые Рик клал в багажник, часто приводили к деформации обшивки, но это уже была проблема человека, который эту машину купит. «Для меня работа представлялась досадным вмешательством в мое свободное время, – сказал Мэдрид. – Я ходил на завод, чтобы заработать деньги. Качество работы меня не волновало, да и „GM“, откровенно говоря, тоже. Единственное, что они хотели, – выпускать машины. Как можно больше машин».

Впрочем, идя на собеседование, Мэдрид надеялся, что в этот раз все будет иначе. Корпорация «GM» заключила партнерское соглашение с японским производителем «Toyota», и завод во Фримонте возобновил работу [177]. «Toyota» получала возможность собирать автомобили в США и расширить объем продаж в Америке, а «General Motors» – побольше узнать о знаменитой «производственной системе „Toyota“», позволявшей выпускать автомобили очень высокого качества при очень низких затратах[178]. Одно из условий сотрудничества гласило: в соответствии с соглашением, заключенным между «GM» и «UAW», завод должен нанять минимум 80 % рабочих, которые были уволены два года назад. Один за другим товарищи Мэдрида проходили собеседование и возвращались на свои рабочие места. Правда, теперь это уже была другая компания – «New United Motor Manufacturing, Inc.», или «NUMMI». Рик тоже захотел вернуться.

Мэдрид считал себя хорошим кандидатом: по правде говоря, его пьянство не шло ни в какое сравнение с выходками бывших коллег. Да, возможно, он периодически напивался в хлам и занимался сексом на складе, где хранились сиденья, зато, в отличие от многих рабочих, он хотя бы не нюхал кокаин, прилаживая тормозные колодки, и не курил траву из бонгов, собранных из деталей глушителя. Рик не был завсегдатаем автофургона, стоявшего на парковке, – хотя услуги проституток всегда совпадали по времени с санкционированными профсоюзом перерывами, они его не интересовали. Наконец, он никогда сознательно не портил автомобили и, в отличие от других, не засовывал винты и пустые бутылки из-под виски за дверные панели с тем, чтобы после продажи машины они начали греметь.

Саботажники представляли собой яркий пример ожесточенной, непрерывной войны, которая велась на заводе Фримонт во времена «GM». Рабочие не гнушались грязной тактики, если, по их мнению, она могла способствовать укреплению власти профсоюза. Рабочие знали: пока конвейер движется, никого не накажут за плохое поведение, каким бы вопиющим оно ни было. Единственное, что в «GM» действительно имело значение, – так это безостановочное производство. Иногда на движущихся по конвейерной ленте автомобилях обнаруживали брак. Вместо того чтобы остановить конвейер и устранить проблему, их просто помечали либо восковым карандашом, либо клейким листком и пропускали дальше. Впоследствии бракованные, но полностью готовые автомобили буксировали на специальную площадку, где их разбирали, исправляли ошибку и собирали снова. Однажды у одного из рабочих случился сердечный приступ, и он упал в яму, оказавшись прямо под машиной. Чтобы его вытащить, остальным пришлось ждать, пока та не проедет мимо. Все знали фундаментальный закон завода: конвейер не останавливается никогда.

Первое собеседование Мэдрида проходило в небольшом конференц-зале. Напротив него сидел представитель профсоюза, два руководителя «Toyota» из Японии и менеджер «GM». Собравшиеся обменялись любезностями. Мэдрид вкратце изложил свою биографию и решил несколько простейших математических примеров и задач на сборку, призванных оценить его знания в области автомобилестроения. Затем его спросили, намерен ли он пить во время работы. Нет, ответил Рик, с этим покончено. Разговор длился недолго. Мэдрид уже собирался уходить, как один из японцев спросил, что именно ему не нравилось, когда он работал на заводе раньше.

Рик Мэдрид никогда не стеснялся высказывать свое мнение. Ему не нравилось работать с бракованными автомобилями, сказал он, потому что это напрасный труд: чтобы устранить брак, их все равно придется разобрать, а значит, чтобы он ни делал, все его старания пойдут насмарку. Ему не нравилось, что начальство вечно игнорировало его идеи. Однажды, сказал Мэдрид, на заводе устанавливали новое оборудование для шиномонтажа. Он, Рик, предложил переместить пульт управления в другое место, дабы ускорить работу, и даже показал инженеру готовую схему, как это сделать. Но когда он вернулся с обеда, пульт управления располагался там, где должен был располагаться изначально. «Я управлял станком слева, а управление находилось справа, – сказал он своим собеседникам. – Слава богу, что этот инженер не строил мосты».

Когда завод находился под управлением «GM», рабочие были всего лишь винтиками в производственном механизме, сказал Мэдрид. «Вы просто делали то, что вам приказывали делать», – посетовал он. Никто никогда не спрашивал его мнения и не интересовался тем, что он думал.

Честно и прямо Рик рассказал обо всем, что его не устраивало, а затем всю дорогу домой кусал локти. Ему позарез была нужна эта работа. Лучше бы он помалкивал.

Через несколько дней Мэдриду позвонили. Японское начальство оценило его искренность и предлагало работу. Правда, сначала Рик должен поехать на две недели в Японию и побольше узнать о производственной системе «Toyota». Шестнадцать дней спустя «NUMMI» отправила Мэдрида и около двух десятков других рабочих на автомобильный завод «Такаока» в предместьях Токио-Сити. Такое путешествие предстояло совершить почти каждому сотруднику «NUMMI». Едва ступив на территорию японского завода, Мэдрид увидел знакомые конвейеры и услышал привычное шипение и жужжание пневмоинструментов. Зачем же они отправили его на другую сторону земного шара, если этот завод ничем не отличается от их собственного? После краткой экскурсии и организационного собрания Мэдрида отвели в цех. Некоторое время он наблюдал за тем, как один из рабочих методично вгоняет болты в дверные рамы, ловко орудуя пневматическим шуруповертом. Когда автомобиль сойдет с конвейера, эти болты будут скрыты несколькими слоями металла и пластика. Все было совсем как в Калифорнии – разве что надписи были на японском, да туалеты намного чище.

Рабочий взял очередной болт, вставил его в отверстие и… раздался противный визг. Болт пошел наперекосяк – распространенная ошибка – и застрял. Мэдрид не сомневался, что сейчас мужчина каким-то образом пометит дверь, как они делали это в «GM». Потом автомобиль отбуксируют на стоянку и починят. Единственная проблема с этой системой заключалась в том, что ради замены одного-единственного болта готовую дверь придется разобрать, а потом собрать снова. Кстати, и отделочные панели будут держаться хуже. Покупатель сначала ничего не заметит, но через несколько лет дверь начнет болтаться. В общем, как ни крути, машина получится дрянная.

Правда, это был японский завод. А потому, когда у одного из сотрудников завизжал шуруповерт, произошло нечто совершенно неожиданное. Подняв руку, невезучий рабочий дернул висевший у него над головой шнур и включил крутящуюся желтую лампочку. Затем он вывернул плохой болт, схватил другой инструмент и тщательно зачистил отверстие. Подошел менеджер. Остановившись у рабочего за спиной, он стал задавать какие-то вопросы. Тот, казалось, его не замечал: он пролаял несколько команд и принялся нарезать новую резьбу. Конвейер по-прежнему двигался, но ремонт был не закончен. Как только дверь добралась до конца станции, вся линия сборки вдруг остановилась. Мэдрид ничего не понимал.

Появился старший менеджер. Вместо того чтобы кричать во все горло, он выложил на поднос новый болт и инструменты, точно медсестра в операционной. Рабочий только и знал, что раздавал приказы. Вздумай он выкинуть такое во Фримонте, его бы попросту побили. А здесь не было ни разгневанных воплей, ни тревожного шепота. Другие рабочие спокойно стояли на своих местах, перепроверяя только что установленные детали. Никто даже не удивился. Наконец рабочий покончил с резьбой, закрутил новый болт и снова дернул шнур над головой. Линия сборки начала двигаться с нормальной скоростью. Все вернулись к работе.

«Я просто не мог в это поверить, – сказал Мэдрид. – Многие годы я считал, что конвейер останавливать нельзя. Это самое главное. Даже если ты свалишься в яму, линия будет работать». Ему сказали, что остановка конвейера обходится в 15 тысяч долларов в минуту. «Для „Toyota“ важнее всего было построить качественный автомобиль, а потому решения здесь принимали рабочие».

«И тут меня осенило: мы тоже так можем, мы тоже можем стать такими, как эти парни, – продолжал Мэдрид. – Много лет я старался не афишировать, что работаю на заводе „Шевроле“, ведь все знали, что эти грузовики – дерьмо. Я не гордился своей работой – ни разу за все время. Но когда я увидел, как японец останавливает конвейер, мне захотелось стать таким, как он. Мне захотелось гордиться тем, что я делаю, – наконец-то, наконец-то гордиться. Один болт изменил все».

По мере того как обучение продолжалось, были и другие сюрпризы. Однажды посреди смены какой-то рабочий заявил менеджеру, что придумал новое приспособление для установки стоек. Менеджер сбегал в токарную мастерскую и через 15 минут вернулся с готовым прототипом. Вдвоем они совершенствовали дизайн до самого вечера, а на следующее утро каждого рабочего ждал новый инструмент.

Учителя Мэдрида объяснили, что в основе производственной системы «Toyota», – в США получившей название «бережливого производства», – лежит принцип, согласно которому решения принимаются на самом низком возможном уровне. Рабочие конвейера первыми замечали проблемы и дефекты, неизбежные в любом производственном процессе. А значит, было совершенно разумно предоставить им максимальные полномочия в их устранении.

«Каждый человек в компании имеет право быть ведущим специалистом по тому или иному вопросу, – сказал мне Джон Шук, обучавший Мэдрида в качестве одного из первых западных сотрудников „Toyota“. – Если я приделываю глушители, работаю на ресепшене или служу уборщиком, я знаю о выхлопной системе, встрече клиентов или уборке офисов больше, чем кто-либо другой. Со стороны компании было бы крайне расточительно не воспользоваться моими знаниями. „Toyota“ ненавидит потери. Прежде всего наша система ориентирована на использование профессиональных знаний и умений каждого».

Когда «Toyota» впервые предложила свою философию управления «General Motors», американцы подняли наивных японцев на смех. Может быть, такой подход работает в Японии, заявили они, но в Калифорнии этот номер не пройдет. Рабочих на заводе «Фримонт» не волнуют знания и умения. Единственное, что их интересует, – работать как можно меньше.

«Однако корпорации „GM“ все-таки пришлось согласиться и пообещать, что мы попробуем. Таково было одно из условий партнерства, – сказал Шук. – Наша философия гласит: никто не приходит на работу, чтобы филонить. Если вы создадите людям все условия для успеха, они его добьются».

«Мы умолчали об одном: если мы не придумаем, как экспортировать производственную систему „Toyota“, мы пропали, – продолжал Шук. – Секрет успеха „Toyota“ в ее культуре, а не в сигнальных шнурах или экспериментальных инструментах. Мы должны были экспортировать культуру доверия, других идей у нас не было. Поэтому мы отправили всех своих сотрудников в Америку и молились, что это сработает».

В 1994 году два профессора Стэнфордской школы бизнеса решили выяснить, как, собственно, создается атмосфера доверия в компании. В течение многих лет Джеймс Бэрон и Майкл Ханнан учили студентов, что корпоративная культура важна не меньше, чем стратегия. Отношение компании к персоналу, говорили они, является ключевым фактором успеха. В большинстве случаев – независимо от того, насколько хорош продукт и лояльны клиенты, – фирма развалится, если ее сотрудники не будут доверять друг другу.

Из года в год находились студенты, которые требовали подкрепить эти заявления фактами.

По правде говоря, Бэрон и Ханнан верили, что их утверждения верны, однако данных, которые бы это подтверждали, было не так уж и много. Оба профессора учились на социологов и могли привести множество исследований, акцентирующих важность корпоративной культуры с точки зрения сотрудников: их благополучия, найма, здорового баланса между работой и личной жизнью. К сожалению, лишь немногие авторы рассматривали влияние корпоративной культуры на прибыльность. Поэтому в 1994 году ученые запустили собственный многолетний проект, призванный доказать верность их суждений[179].

Прежде всего, однако, им предстояло найти отрасль с большим количеством молодых компаний, деятельность которых можно было отслеживать достаточно долгий период времени. Идеальный вариант в этом отношении представляла собой Силиконовая долина[180]: технологические стартапы росли в ней как грибы. В то время интернет находился в зачаточном состоянии. Большинство американцев думали, что @ – это такой непонятный значок на клавиатуре, который можно игнорировать.

«Технологиями мы не увлекались, а потому и представить не могли, что компании, которые мы изучали, обернутся оглушительным успехом, – сказал Бэрон. В настоящее время он преподает в Йельском университете. – Для исследований нам требовались стартапы. Совсем рядом – в Силиконовой долине – новые технологические компании возникали одна за другой. Поэтому каждое утро мы покупали „San Jose Mercury News“ и просматривали эту газету от первой до последней страницы. Всякий раз, когда упоминалась молодая компания, наши ребята разыскивали ее номер телефона или почтовый адрес. Потом кто-нибудь отправлялся к генеральному директору и спрашивал, не согласится ли тот ответить на несколько вопросов»[181]. Позже в своей статье ученые напишут, что со временем «мы, сами того не осознавая, собрали наиболее полную на тот момент базу данных по истории, структуре и кадровой организации высокотехнологичных компаний в Силиконовой долине. Мы начали свои исследования в 1994—1995-х годах, когда Силиконовая долина вот-вот должна была стать свидетелем грандиозного экономического и технологического бума». Проект был закрыт пятнадцать лет спустя. Количество изученных фирм составило около 200[182].

Ученые исследовали каждую переменную, которая – хотя бы чисто теоретически – могла влиять на культуру стартапа. Они анализировали, как компании нанимали своих сотрудников, как проводили собеседования, сколько платили, кого увольняли, кого повышали и прочее, и прочее, и прочее. На их глазах бывшие «двоечники», вылетевшие из колледжей, становились миллиардерами, а успешные топ-менеджеры терпели фиаско.

В конце концов исследователи собрали достаточно данных[183], чтобы заключить: корпоративные культуры большинства компаний можно подразделить на пять категорий [184]. Первая категория получила название «звездной» модели. Руководители таких фирм преимущественно нанимали выпускников лучших университетов или переманивали сотрудников других успешных предприятий. Персонал пользовался широчайшими полномочиями, питался в отличных столовых и получал щедрые бонусы. Венчурные инвесторы эти компании просто обожали, ибо, как гласит общепринятое мнение, нет ничего надежнее, чем вкладывать деньги в элиту.

Звездная модель

Вторая модель называлась «инженерной». В фирмах с инженерной культурой было мало отдельных звезд, но как группа инженеры играли ведущую роль. Инженерный менталитет преобладал в устранении проблем и принятии решений о найме. «Это стереотипный стартап Силиконовой долины с кучей анонимных программистов, попивающих „Mountain Dew“ за своими компьютерами, – пояснил Бэрон. – Они молодые и голодные. Возможно, в будущем они проявят себя и станут следующим поколением звезд, но сейчас они сосредоточены на решении технических задач». Инженерно-ориентированные культуры весьма эффективны, поскольку позволяют компаниям быстро развиваться. «Вспомните, как быстро расширилась „Facebook“, – сказал Бэрон. – Когда у ваших сотрудников схожие биографии и одинаковый склад ума, можете не сомневаться: благодаря общим социальным нормам все они будут двигаться в одном направлении»[185].

Инженерная модель

В третью и четвертую категории входили фирмы, построенные на «бюрократической» и «автократической» моделях. В бюрократической модели корпоративную культуру формировала толстая прослойка менеджеров среднего звена. Руководители составляли подробные описания должностных обязанностей, строили организационные диаграммы, определяли кадровую политику. Все было прописано. Особую роль в жизни таких компаний играли ритуалы – например еженедельные всеобщие собрания или ежемесячные отчеты о ходе работ, в рамках которых сотрудникам разъясняли ценности фирмы. Автократическая культура была аналогична бюрократической, за исключением того, что все правила, должностные обязанности и организационные диаграммы в конечном счете отражали желания и цели одного-единственного человека, обычно учредителя или генерального директора. «Президент одной из автократических компаний сообщил, что его культурная модель была очень проста: „Вы работаете. Вы делаете то, что я говорю. Вы получаете деньги“», – сказал Бэрон [186].

Бюрократическая модель

Последняя, пятая, категория получила название модели «приверженности», которая, по сути, представляла собой возврат к эпохе, когда люди охотно работали в одной компании всю жизнь. «Генеральные директора этих фирм часто говорят: „Я хочу создать такую компанию, в которой будут только две причины ухода сотрудников: выход на пенсию или смерть, – пояснил Бэрон. – Эта культура не обязательно означает громоздкость и неповоротливость компании, однако подразумевает некий набор ценностей, акцентирующих медленный, но устойчивый рост“. По мнению некоторых топ-менеджеров Силиконовой долины, модель приверженности давно устарела и является пережитком корпоративного патернализма, который в свое время оказал крайне негативное влияние на американское производство. Фирмы, ориентированные на приверженность, старались не увольнять своих сотрудников и часто нанимали менеджеров по персоналу, в то время как другие стартапы тратили драгоценные доллары на инженеров или продавцов. „Руководители фирм, построенных на модели приверженности, убеждены, что формирование правильной культуры на первых порах важнее, нежели разработка наилучшего продукта“,» – говорит Бэрон.

Автократическая модель

Следующие десять лет Бэрон и Ханнан пристально следили за тем, какие стартапы процветали, а какие оборачивались неудачей. Около половины изучаемых ими фирм просуществовали, по меньшей мере, десять лет; некоторые стали одними из самых успешных компаний в мире[187]. Ученые хотели понять, коррелирует ли успех с определенными корпоративными культурами. Впрочем, даже они не были готовы к тому, насколько выраженным окажется влияние культуры на работу компании[188]. «Даже здесь, в Силиконовой долине, в динамичном мире высокотехнологичных компаний модели кадровой политики, избранные учредителями, оказывают мощное и устойчивое воздействие на развитие и деятельность их фирм», – писали исследователи в 2002 году в журнале «California Management Review»[189]. Колоссальное влияние культурных решений «очевидно, даже после учета множества других факторов, которые могли бы внести свой вклад в успех или провал молодых технологических фирм, – например возраст компании, ее размер, доступ к венчурному капиталу, изменения в высшем руководстве, экономическая обстановка и т. д.».

Модель приверженности

Как и предполагали Бэрон и Ханнан, самых грандиозных успехов добились несколько компаний, построенных на звездной модели. Как выяснилось, сосредоточение очень умных людей в одном месте – отличный способ приобрести влияние и богатство. Но, что неожиданно, таких фирм оказалось немного. В целом они реже выпускали акции на рынок, чем любая другая категория, и часто страдали от внутренней конкуренции. Любой, кто когда-либо работал в такой фирме, знает: внутренние распри в компаниях, ориентированных на звезд, нередко принимают особенно ожесточенный характер, ведь каждый стремится быть единственной звездой.

Проанализировав данные, Бэрон и Ханнан обнаружили, что единственная культура, которая обеспечивала систематический успех, – это культура, построенная на приверженности. Не требуя никаких усилий, культуры, ориентированные на приверженность, превосходили все другие стили управления практически во всех отношениях. «Ни одна фирма, построенная на модели приверженности, не потерпела крах, – заметил Бэрон. – Ни одна из них, что само по себе удивительно. Кроме того, они быстрее всех становились публичными, имели самые высокие показатели рентабельности и, как правило, были более экономными. Менеджеров среднего звена здесь было гораздо меньше: когда вы подбираете персонал не торопясь, у вас есть уйма времени, чтобы найти людей, превосходно владеющих навыками саморегуляции». Сотрудники тратили меньше времени на внутреннее соперничество, поскольку были ориентированы на цели компании, а не личные интересы. Компании, построенные на модели приверженности, как правило, знали своих клиентов лучше, чем другие виды фирм, и, как следствие, могли быстрее обнаружить малейшие изменения рынка. «Несмотря на то, что в середине 1990-х годов в Силиконовой долине данная модель считалась мертвой, в нашей выборке она показала отличные результаты», – писали исследователи.

«Венчурные инвесторы предпочитают звездные модели. Когда вы инвестируете в несколько компаний, все, что вам нужно, – это несколько громких успехов, – сказал мне Бэрон. – Но если вы предприниматель и делаете ставку только на одну компанию, то самый лучший для вас вариант – культура, ориентированная на приверженность».

Одна из причин успеха этой модели, судя по всему, заключалась в чувстве доверия, возникающем между сотрудниками, руководителями и клиентами. Именно это чувство побуждало их не только усердно работать, но и сообща преодолевать экономические спады и неудачи, неизбежные в любой отрасли. Большинство компаний, построенных на приверженности, избегали увольнений, за исключением случаев крайней необходимости, вкладывали значительные средства в обучение, а также характеризовались более высокими уровнями командного взаимодействия и психологической безопасности. Последнее объяснялось просто: все знали, что им предстоит работать бок о бок еще много, много лет. Фирмы, ориентированные на приверженность, возможно, и не располагали шикарными столовыми, зато предлагали щедрые отпуска по беременности и родам, программы по уходу за детьми и различные варианты работы на дому. Данные инициативы не были экономически эффективными, однако руководители считали благополучие персонала гораздо важнее быстрой прибыли, а потому могли не опасаться, что их сотрудников переманят конкуренты, – большинство отказывалось даже от предложений с более высокой заработной платой. Верными оставались и клиенты, ведь их взаимоотношения с компанией длились многие годы. Иными словами, модель приверженности позволяла избежать самых больших скрытых расходов в мире бизнеса: прибылей, которые теряет компания, когда работник уводит клиентов или идеи к конкуренту.

«Найти хороших сотрудников – всегда самое сложное, – сказал Бэрон. – Если никто не хочет уходить, считайте, что у вас большое преимущество»[190].

Первое, что сделал Рик Мэдрид, вернувшись в Калифорнию, – рассказал всем, что он видел в Японии. Он говорил о сигнальных шнурах, называемых «андоны», и о менеджерах, которые выполняли приказы рабочих. Однажды линию вообще остановили: какой-то слесарь решил, видите ли, что ему требуется больше времени на закручивание болтов. Скоро, заявил Рик, все на заводе «Фримонт» изменится, ведь теперь им управляет «NUMMI».

Друзья Мэдрида были настроены скептически. Все это они уже слышали раньше. Руководство «GM» часто говорило, что компания ценит вклад рабочих – правда, только тех рабочих, которые воздерживались от рационализаторских предложений. О них руководство слышать не желало. В течение нескольких недель, предшествующих открытию завода «NUMMI», рабочие занимались тем, что обновляли членство в профсоюзе «UAW» и обсуждали потенциальную тактику борьбы с руководством на случай, если дело дойдет до войны. Они проголосовали за учреждение «Забастовочного фонда „NUMMI“» для оплаты расходов бастующих рабочих и потребовали создания официальной системы подачи жалоб. «NUMMI» ответила согласием.

Чуть позже администрация «NUMMI» озвучила новую политику увольнений. Соглашение, заключенное между «New United Motor Manufacturing, Inc» и «UAW», гласило: «Компания понимает, что гарантия занятости является необходимым условием благополучия сотрудника. Компания обязуется не увольнять сотрудников за исключением тех случаев, когда будет вынуждена это сделать вследствие неблагоприятной экономической ситуации, угрожающей долгосрочной рентабельности компании»[191]. «NUMMI» обещала, что скорее урежет зарплату руководителей, чем уволит рабочих. В случае необходимости, заявило руководство, их обучат мести полы, ремонтировать оборудование и разносить блюда в столовой, но сохранят рабочие места [192]. Любое замечание или предложение, независимо от того, насколько оно надуманно или дорого, компания реализует на практике; в противном случае будет вывешена официальная бумага с объяснениями, почему это невозможно. Каждая бригада получила право по своему усмотрению менять не только планировку станций, но и рабочий процесс. Любой человек в любое время мог остановить линию. До сих пор ни одна автомобильная компания в Америке столь открыто не заявляла о намерении избегать увольнений и прислушиваться к жалобам рабочих.

Легко давать такие обещания, когда завод еще даже не работает, говорили скептики, однако участвовать в этом предприятии все-таки согласились. 10 декабря 1984 года «Фримонт» начал производство «Chevy Nova».

Рик Мэдрид попал в бригаду, которая штамповала капоты и двери из гигантских листов стали. Да, все и правда изменилось. Рабочие, которые когда-то назначали свидания на складах, теперь держали руки при себе. Никакого пьянства на рабочем месте, никакого автофургончика с проститутками на парковке. Люди боялись сделать что-нибудь не так, не хотели испытывать судьбу. Эта нерешительность, однако, имела оборотную сторону. Никто не дергал андоны и не вносил рационализаторские предложения – рабочие не желали обходиться заводу в 15 тысяч долларов в минуту и рубить сук, на котором сидели. Никто не был уверен, что такая выходка не будет стоить ему работы.

Однажды, через месяц после возобновления производства, Тетсуро Тойода – президент «NUMMI», чей дед основал «Toyota» в 1933 году, – шел по цеху завода «Фримонт». Увидев, как один из рабочих сражается с задней фарой, торчащей под странным углом, Тойода подошел ближе, прочитал имя рабочего, вышитое на форме, и сказал:

– Джо, пожалуйста, дерните сигнальный шнур.

– Я могу это починить, сэр, – отвечал Джо.

– Джо, пожалуйста, дерните сигнальный шнур.

Джо никогда не дергал шнур андон. Никто из его товарищей не дергал шнур андон. С тех пор как завод открыли, шнур дергали всего несколько раз, причем один раз по чистой случайности.

– Сэр, я могу это починить, – повторил Джо, изо всех сил стараясь поставить фару на место.

Неподалеку стоял начальник бригады. Один из менеджеров следовал за Тойодой по пятам, а это значило, что и начальник маневрирует где-нибудь поблизости. Джо поднял глаза: за каждым его движением пристально следили шесть самых больших шишек завода.

– Джо, пожалуйста, – сказал Тойода, взял руку Джо и поднял ее вверх. Вместе они дернули андон. Завертелась мигающая лампочка. Когда кузов с неустановленной фарой добрался до конца станции, линия перестала двигаться. Джо так дрожал, что ему пришлось держать свой лом обеими руками. Установив задний фонарь, он с ужасом взглянул на руководство и, дернув андон во второй раз, перезапустил конвейер.

Тойода посмотрел на Джо, поклонился и заговорил по-японски.

– Джо, пожалуйста, простите меня, – перевел его помощник. – Я плохо объяснил вашим менеджерам, как важно помогать вам дергать шнур, когда возникает проблема. Вы – самая важная часть этого завода. Только вы можете сделать автомобиль превосходным. Обещаю, я сделаю все, чтобы впредь вас не подводить.

К обеду все рабочие «Фримонта» уже знали об этой истории. На следующий день шнуры андон дернули раз пятнадцать. Через день – двадцать пять. Через месяц линию останавливали по сто раз на дню.

Шнуры андон, рационализаторские предложения и публичные извинения Тойоды показали, что судьба компании в руках рабочих. «Руководство изо всех сил старалось убедить сотрудников, что они – часть одной большой семьи, – объяснил Джоэл Смит, представитель „UAW“ в „NUMMI“. – Это требовало огромного труда, но это было реально. Мы могли расходиться во мнениях и по-разному смотреть на вещи, однако в целом мы ратовали за успех друг друга».

«Если бы андоны стали дергать без уважительной причины, завод полетел бы ко всем чертям», – сказал Смит. Все знали, что каждая минута простоя по-прежнему обходится в тысячи долларов «и что любой человек в любое время мог остановить линию, не опасаясь штрафных санкций. Другими словами, рабочие могли разорить завод, если бы захотели».

«Располагая такими полномочиями, вы не можете не чувствовать ответственности за свои действия, – продолжал Смит. – Даже младшие сотрудники не хотели, чтобы „NUMMI“ обанкротилась, и руководство этого не хотело. Неожиданно все оказались по одну сторону стола». Как только рабочие получили право самостоятельно принимать решения, их мотивация резко возросла. Аналогично участникам экспериментов Дельгадо и морским пехотинцам, рабочие, испытывавшие сильное чувство контроля, с гораздо большим рвением выполняли свои обязанности.

Слухи об эксперименте «NUMMI» скоро облетели всю Америку. Посетив завод через несколько лет после его повторного открытия, профессора из Гарвардской школы бизнеса обнаружили, что бывшие сотрудники «GM», которые когда-то тратили на работу только 45 секунд из 60, теперь трудились в среднем 57 секунд в минуту. К 1986 году «показатели производительности „NUMMI“ были выше показателей производительности любого другого объекта „GM“ и в два раза превышали показатели своего предшественника, „GM-Fremont“», – писали ученые. Количество прогулов упало с 25 до 3 %. Наркомания, проституция и саботаж отсутствовали. Официальной системой подачи жалоб почти никогда не пользовались. Производительность «NUMMI» была столь же высока, что и у заводов в Японии, «хотя в среднем американские рабочие были на десять лет старше и гораздо хуже разбирались в производственной системе „Toyota“», – писали исследователи из Гарварда [193]. В 1985 году журнал «Car and Driver» выпустил номер, на обложке которого красовался заголовок «Рак свистнул». В статье сообщалось, что «NUMMI» производит одни из лучших автомобилей в мире. Самый ужасный автозавод на свете стал одним из самых эффективных предприятий, хотя на нем работали те же самые рабочие, что и раньше.

Через четыре года после открытия «NUMMI» по автомобильной промышленности ударил мировой экономический кризис. Американский ВВП снизился на 3,6 %. Безработица росла. Продажи автомобилей резко упали. По оценкам менеджеров «NUMMI», компании требовалось сократить производство на 40 %. «Все говорили, что грядут увольнения», – сказал Смит, представитель «UAW». Вместо этого 65 руководителей высшего звена урезали себе зарплату. Некоторым рабочим пришлось сменить амплуа: кто-то занимался уборкой, кто-то озеленением, кто-то чистил вентиляцию в малярном цеху. Компания доказала, что предана своим сотрудникам.

«После этого рабочие были готовы сделать для компании все что угодно, – сказал Смит. – За тридцать лет своего существования „NUMMI“ пережила четыре кризиса и никого не уволила. Каждый раз, когда ситуация стабилизировалась и продажи начинали расти, все работали еще усерднее, чем раньше».

Рик Мэдрид ушел из «NUMMI» в 1992 году, отдав сборке автомобилей почти сорок лет. Три года спустя Смитсоновский центр организовал в Национальном музее американской истории специализированную выставку. Среди экспонатов, вошедших в экспозицию «Дворец прогресса», можно было увидеть рабочее удостоверение и шляпу Мэдрида. «NUMMI», писали кураторы выставки, – культовая компания в истории американского автопрома, доказавшая возможность объединения рабочих и менеджеров вокруг общего дела. Ее секрет – стратегия взаимной приверженности и коллективное управление[194].

Даже сегодня многие профессора бизнес-школ и руководители корпораций приводят «NUMMI» в качестве примера того, чего может добиться организация, построенная на модели приверженности. С момента основания «NUMMI» принципы «бережливого производства» проникли почти в каждую отрасль американской коммерческой деятельности, начиная Силиконовой долиной и заканчивая Голливудом и здравоохранением. «Я очень рад, что завершил свою трудовую жизнь рабочим в „NUMMI“, – признался Мэдрид. – Мой путь начался с депрессий и скуки – люди понятия не имели, что я вообще существую, – но закончился он хорошо: Д. Дж. Пауэр включил „NUMMI“ в число лучших заводов мира».

По этому поводу сотрудники «NUMMI» устроили праздник. «Когда я произносил речь, я сказал, что мы, черт возьми, самые лучшие, – сказал Мэдрид. – Не только рабочие. Не только менеджеры. Все мы. Мы – самые лучшие, потому что мы преданы друг другу»[195].

Глава 3

В 2008 году, за шесть лет до похищения Фрэнка Янссена, Федеральное бюро расследований обратилось к 34-летнему управленцу с Уолл-стрит с вопросом, не желает ли он взяться за развитие технологических систем бюро. Чад Фулгэм никогда не работал в правоохранительных органах. Главным образом, он занимался разработкой крупных компьютерных сетей для инвестиционных банков – например «Lehman Brothers» или «JPMorgan Chase», – а потому приглашение на собеседование в ФБР, мягко говоря, его сильно удивило.

Совершенствование технологий уже давно являлось одной из первоочередных задач бюро. Еще в 1997 году руководство ФБР пообещало конгрессу запустить модернизированную систему, которая объединит десятки внутренних баз данных и аналитических систем. Предполагалось, что эта сеть обеспечит агентов новыми мощными инструментами для сопоставления отдельных дел. Прошло одиннадцать лет. К тому времени, как бюро связалось с Фулгэмом, система «Страж» уже поглотила 305 миллионов долларов, а работе по-прежнему не было видно ни конца, ни краю[196]. Бюро пригласило специалистов со стороны и попросило выяснить, отчего отладка «Стража» занимает так много времени. Специалисты ответили, что бюро настолько погрязло в бюрократии и внутренних противоречиях, что потребуются десятки миллионов долларов, чтобы просто-напросто вернуть программу в нужное русло.

Тогда бюро обратилось к Фулгэму – может быть, он найдет более дешевый способ заставить систему действовать? «В глубине души я всегда хотел работать на ФБР или ЦРУ, – признался он мне. – Фактически они предложили работу моей мечты».

Прежде всего Фулгэму предстояло убедить бюро, что его подход – самое то. Присущий ему стиль управления сильно отличался от того, к которому привыкли в ФБР. По словам самого Фулгэма, он черпал вдохновение из таких примеров, как «NUMMI». Последние лет двадцать, когда успех «NUMMI» стал общеизвестен, философию производственной системы «Toyota» начали применять и в других отраслях промышленности[197]. В 2001 году, например, группа программистов, уединившись на одной из лыжных баз в Юте, выработала набор принципов под названием «Манифест о гибкой разработке программного обеспечения», позволявший внедрить методы «Toyota» и бережливого производства в программирование[198]. Так называемая гибкая методология подчеркивала сотрудничество вкупе с частым тестированием и быстрым итерированием и возлагала устранение проблем на тех, кто находился у их истоков. Она в корне изменила разработку программного обеспечения и в настоящее время является стандартной методологией большинства крупнейших технологических компаний[199].

Что касается мира кино, на принципах управления «Toyota» построен «метод Pixar». В основе этого метода лежит расширение прав и возможностей аниматоров низкого уровня. Когда в 2008 году студии «Pixar» предложили взять на себя управление «Disney Animation», руководители произнесли «речь „Toyota“», «в которой я рассказал об ориентации этой компании на расширение полномочий сотрудников и предоставление рабочим конвейера права самостоятельно принимать решения, – позже писал соучредитель „Pixar“ Эд Кэтмулл. – Я подчеркнул, что никому в компании „Disney“ не нужно ждать разрешения, чтобы устранить проблему. Какой смысл нанимать толковых людей, спросили мы, если они заведомо лишены возможности починить поломку ?»[200]

В больницах делегирование полномочий медсестрам и прочему обслуживающему персоналу получило название системы «бережливого здравоохранения». «Бережливое здравоохранение» – это особая философия управления; «культура, в которой каждый может – и должен – „остановить линию“, если что-то не так», – писал председатель Медицинского центра Вирджиния Мейсон в 2005 году [201].

Вышеупомянутые подходы возникли в разных отраслях, однако все они – наряду с множеством других модификаций принципов бережливого производства – имеют ряд общих свойств. Каждый из них предполагает устранение проблем у истоков их возникновения. Каждый поощряет сотрудничество, обеспечивая право на самоуправление и самоорганизацию. Каждый акцентирует корпоративную культуру приверженности и доверия.

Совершенствование технологий ФБР, заявил Фулгэм, невозможно без внедрения аналогичного подхода. Бюро обязано предоставить свободу принятия решений людям на местах, сказал он, например нижестоящим инженерам программного обеспечения или младшим агентам. Это было что-то новенькое. До сих пор разработка любой технологической системы начиналась с того, что руководители бюро – которые вечно сомневались друг в друге и боролись за власть, – обрисовывали тысячи требований, которым должен удовлетворять каждый фрагмент программного обеспечения. Комитеты и рабочие группы исписывали сотни страниц правилами функционирования баз данных. Любое существенное изменение требовало многочисленных согласований. Система работала отвратительно: потратив на создание программы несколько месяцев, инженеры запросто могли получить приказ все отменить. Неудивительно, что результаты оказывались хуже некуда. Когда Фулгэм потребовал показать ему «Стража», инженер подвел его к монитору компьютера и попросил ввести какие-нибудь ключевые слова – например прозвище преступника и место преступления.

– Через пятнадцать минут мы получим отчет о всех делах, в которых фигурировало это имя и этот адрес, – пояснил инженер.

– Ребята, с которыми я собираюсь работать, носят оружие, а вы хотите, чтобы я сказал им, что компьютер будет соображать пятнадцать минут? – воскликнул Фулгэм.

В докладе генерального инспектора от 2010 года говорилось, что отладка «Стража» потребует еще шесть лет и 396 миллионов долларов[202]. Фулгэм заявил, что, если ему дадут право распределять полномочия по своему усмотрению, он сократит число необходимых сотрудников с 400 до 30 и запустит «Страж» через год с небольшим, потратив на это всего 20 миллионов. Вскоре Фулгэм и его команда уже обосновались в подвале штаб-квартиры бюро в Вашингтоне. Правил будет всего три, сказал Фулгэм, и они очень просты. Первое: каждый обязан выдвигать идеи. Второе: каждый может объявить тайм-аут, если считает, что работа движется не в том направлении. И третье: каждый несет ответственность за решение проблем, у истоков которых он находится.

Главная беда «Стража», полагал Фулгэм, заключалась в том, что бюро – как, впрочем, и многие другие крупные организации – пыталось все спланировать заранее [203]. Но создание программного обеспечения – во всяком случае такого уровня – требует гибкости. Проблемы возникают неожиданно, а способы их решения непредсказуемы. По правде говоря, никто не знал, как именно агенты ФБР собираются использовать «Стража», когда он наконец заработает. К тому же по мере совершенствования методов борьбы с преступностью наверняка потребуются изменения. Но какие? И этого никто не знал. В итоге инженерам пришлось отказаться от тщательного эскизного проектирования каждого интерфейса и системы. Они должны были превратить «Страж» в инструмент, способный самостоятельно адаптироваться к потребностям агентов. Фулгэм не сомневался: единственный способ это сделать – предоставить полную свободу самим разработчикам[204].

Команда Фулгэма выдала более тысячи сценариев, в которых «Страж» играл одну из первых ролей – от хранения показаний потерпевших до отслеживания улик и взаимодействия с базами данных ФБР, осуществлявших поиск совпадений и закономерностей. После этого программисты вернулись к началу и постарались определить, какие типы ПО наилучшим образом отвечают каждой из выявленных потребностей. По утрам проводили «пятиминутки», в ходе которых все стояли, а не сидели, что обеспечивало предельную краткость. Инженеры отчитывались по результатам предыдущего дня и рассказывали о планах на следующий. Тот, кто непосредственно работал над конкретной проблемой или частью кода, считался экспертом по теме, однако любой программист или агент, независимо от его ранга, имел право высказать свое мнение. Однажды было предложено построить часть «Стража» на модели «TurboTax» – популярного финансового ПО, преобразовывавшего тысячи страниц сложнейшего налогового законодательства в серию ключевых вопросов. «По сути, речь шла о „Расследовании и правосудии для чайников“, – сказал Фулгэм. – Идея была блестящая».

При старой системе получение разрешения на реализацию «блестящей идеи» заняло бы около шести месяцев и потребовало бы несколько десятков докладных записок. Мало того, каждую такую записку надо было тщательно вычистить от любых упоминаний о «TurboTax» и прочих намеков на попытки упростить федеральные процедуры. Кому захочется, чтобы какой-нибудь предприимчивый адвокат или журналист наложил руки на программу, которая простым языком объясняла работу системы? Впрочем, при Фулгэме никакой такой бюрократии не существовало. Программист и агент изложили свою идею в понедельник, прототип был готов в среду, а в пятницу подход был уже принят. «Наше правление явно сидело на стероидах», – шутил Фулгэм.

Раз в две недели команда демонстрировала свои успехи перед широкой аудиторией высокопоставленных служащих бюро. По распоряжению директора, микроменеджмент исключался. Никто не имел права предъявлять программистам те или иные требования. Максимум, что могли главы отделов, – озвучить свои пожелания, каждое из которых регистрировали, а затем отправляли на рассмотрение инженеру, отвечающему за данную часть кода. Постепенно команда «Стража» стала смелее: они не только создали программу для хранения данных, но и подключили «Страж» к инструментам, позволявшим определять тенденции и сравнивать отдельные дела. Через шестнадцать месяцев после прихода Фулгэма работы были закончены. К тому времени «Страж» представлял собой ядро мощнейшей системы, способной одновременно обрабатывать миллионы расследований и находить закономерности и совпадения, которые агенты упустили из виду. «Запуск приложения „Страж“ в июле 2012 года явился поворотным моментом для ФБР», – позже писало бюро. Только в первый месяц «Стражем» воспользовались более 30 тысяч агентов. С тех пор он помог раскрыть тысячи преступлений [205].

В «NUMMI» децентрализация процесса принятия решений заставила сотрудников более ответственно подходить к своей работе. В ФБР она сыграла несколько иную роль. Бережливый менеджмент и гибкие методы помогли разжечь амбиции и стремление к инновациям младших программистов. Они не только избавили их от гнета бюрократической системы, но и позволили открыто озвучивать идеи, которые никогда не рассматривались раньше. Говоря спортивным языком, теперь-то можно было размахнуться как следует – даже если ты пропустишь мяч, ничего страшного не случится.

«„Страж“ оказал сильнейшее влияние на деятельность ФБР, – пишет Джефф Сазерленд, один из авторов Гибкого Манифеста, в своей статье, посвященной „Стражу“ и опубликованной в 2014 году. – Способность общаться и обмениваться информацией в корне изменила возможности бюро»[206].

«Но главное – успех „Стража“ послужил источником вдохновения для руководства. „Опыт „Стража“ многому нас научил. Мы и не предполагали, что расширение полномочий сотрудников способно разблокировать столь мощный потенциал, – сказал мне Джефф Джонсон, нынешний технический директор бюро. – Люди были полны небывалого энтузиазма. Анализируя недавние дела – похищение в Северной Каролине, освобождение заложников, расследование терактов, – мы поняли: агенты должны знать, что могут принимать самостоятельные решения. Это самое важное“.»

«Правда, расширение прав и возможностей людей в организации такого размера – задача непростая, – добавил Джонсон. – До 9/11 это было настоящей проблемой – никто не считал, что получает достойную награду за независимое мышление. К счастью, сегодня у нас есть „Страж“ – стоит только вспомнить о его создании, как ты понимаешь, что возможно все».

Глава 4

Как только агенты, расследовавшие дело о похищении Фрэнка Янссена, закончили ввод собранной информации, «Страж» и подключенные к нему базы данных принялись искать совпадения и зацепки. Одни агенты ввели номера сотовых телефонов, которые удалось установить, адреса, по которым выезжали следователи, и прозвища, которыми пользовались похитители в перехваченных звонках. Другие ввели имена людей, посещавших Келвина Мелтона в тюрьме, номерные знаки автомобилей, запечатленных камерами неподалеку от дома Фрэнка, и операции по кредитным картам, совершенные в магазинах, где были куплены «одноразовые» телефоны. Одним словом, в надежде найти хоть какое-то связующее звено «Стражу» скормили все подробности до единой.

Базы данных агентства обнаружили только одно совпадение: с телефона, с которого похитители отправили фотографии Янссена его жене, был сделан звонок в Остелл, Джорджия, – небольшой городок в предместьях Атланты. Компьютеры ФБР просмотрели миллионы отчетов и нашли ссылку на Остелл в другом деле.

В марте 2013 года – то есть годом раньше – тайный осведомитель сообщил бюро адрес квартиры в Остелле, которую, по его словам, преступники использовали в качестве явочной. Тот же информатор, но уже в другом разговоре, упомянул некоего заключенного главаря банды, который «заказал окружную прокуроршу, засадившую его в тюрьму». По мнению ФБР, речь шла о Келвине Мелтоне – человеке, предположительно спланировавшем похищение Янссена.

В то время никто в ФБР не понимал, о чем говорит осведомитель. До похищения Фрэнка Янссена оставался целый год. Второй раз к этим разговорам возвращаться не стали, тем более что агенты, которые опрашивали информатора, в поисках Янссена не участвовали.

К счастью, компьютеры, подключенные к «Стражу», нашли связь: тайный осведомитель упомянул некоего человека, который соответствовал описанию Келвина Мелтона. Тот же осведомитель назвал адрес квартиры в Остелле – именно в эту квартиру поступил звонок с телефона одного из похитителей.

Пожалуй, решили агенты, им стоит наведаться в гости.

Проблема заключалась в том, что это была всего лишь одна из нескольких десятков ниточек, которые проверяли следователи. Бывшие подельники Мелтона, люди, которые посещали его в тюрьме, прежние подружки… На самом деле потенциальных зацепок было слишком много, чтобы агенты могли проследить их все. ФБР требовалось определить приоритеты. Стоит ли заниматься разговором годовой давности, пока было не ясно. Возможно, это не лучший способ потратить время.

С другой стороны, в последние годы бюро стало применять бережливые и гибкие методы гораздо чаще. Успех «Стража» привлек к себе всеобщее внимание. И начальство, и оперативные сотрудники приняли подход, согласно которому решать проблемы следовало у истоков их возникновения. Директор ФБР Роберт Мюллер запустил целую серию программ, которые, как он сообщил конгрессу в 2013 году, должны были произвести «коренной сдвиг в культурном менталитете ФБР» [207]. Особое внимание было уделено поощрению младших агентов принимать самостоятельные решения, а не ждать приказов сверху. Любой агент имел право проверить любую зацепку. Фактически речь шла о тех же самых андонах, только для правоохранительных органов. «Это был настоящий прорыв, – сказал Джонсон, технический директор ФБР. – Агенты, ведущие расследование, должны самостоятельно решать, как тратить свое время». «Страж» был далеко не единственным фактором, обусловившим это изменение, однако он значимо ускорил принятие гибкой философии. «Сегодня у ФБР гибкий базовый менталитет, – сказал мне Фулгэм. – Успех „Стража“ его только закрепил».

У следователей по делу Янссена были десятки ниточек на выбор. К счастью, младших агентов активно поощряли самостоятельно принимать решения. Два молодых следователя вызвались посетить квартиру, о которой год назад упоминал информатор.

Прибыв по указанному адресу, они выяснили, что в квартире проживала женщина по имени Тианна Брукс. Сейчас она отсутствовала, зато дома находились двое ее малолетних детей – совсем одни. Агенты вызвали службу защиты детей. Когда малышей забрали социальные работники, следователи расспросили соседей, куда делась сама Брукс. Этого не мог сказать никто, хотя один человек сообщил, что к Брукс приезжали двое мужчин, остановившихся где-то поблизости. Агенты разыскали их и допросили. Мужчины заявили, что ничего не знали ни о Брукс, ни о похищениях.

В 23.33 на один из прослушиваемых телефонов поступил звонок.

«У них мои дети!» – сказал женский голос.

Узнав о звонке, агенты в Остелле учинили своим подозреваемым допрос с пристрастием. Агенты отметили, что двое подозреваемых недавно посетили Тианну Брукс. Только что ФБР перехватило телефонный звонок испуганной женщины – по всей вероятности, самой Брукс, – которая сказала, что ее дети у ФБР.

Другими словами, подозреваемые недавно посетили человека, который может быть причастен к похищению.

Возможно, они хотят сказать следствию что-то еще?

Один из подозреваемых назвал адрес квартиры в Атланте.

Агенты немедленно связались с командным центром. За несколько минут до полуночи группа быстрого реагирования прибыла в жилой комплекс в Атланте, о котором упомянули подозреваемые. Высыпав из грузовиков, спецназовцы ринулись к ветхим зданиям. В считаные секунды они нашли нужный дом и, высадив железную дверь, ворвались внутрь. Двое мужчин, спокойно сидевшие в своих креслах, были застигнуты врасплох. На полу валялись веревки, лопата и бутылки с отбеливателем. Не так давно преступники отправили со своих телефонов несколько сообщений – они хотели знать, как избавиться от тела. «Возьми отбеливатель и обрызгай стены, – приказал кто-то. – Лучше делать это в гардеробной».

Один из спецназовцев кинулся в спальню. Фрэнк Янссен действительно сидел в гардеробной, привязанный к стулу. Он был без сознания. Хотя с момента похищения прошло шесть дней, на его лице до сих пор остались следы запекшейся крови от удара, который нанес ему один из преступников. Полицейские разрезали веревки и осторожно понесли его к выходу. В соседней комнате злоумышленники уже лежали на полу в наручниках. Янссена отвезли в больницу. Увидев его, жена расплакалась. Целую неделю никто не знал, что с ним: жив он или погиб? К счастью, все обошлось без серьезных травм – всего несколько синяков и порезов. Фрэнка выписали через два дня: он был совершенно здоров.

Прорыв в деле Янссена произошел не только потому, что компьютерные системы бюро сопоставили похищение и старый, казалось бы, не связанный с ним разговор с информатором. Преступление удалось раскрыть благодаря сотням преданных людей, работавшим в режиме нон-стоп, и гибкой культуре, позволявшей младшим агентам самим решать, что им делать.

«Агенты расследуют преступления, прислушиваясь к интуиции. Иногда новая улика полностью меняет направление следствия, – объяснил мне Фулгэм. – Но чтобы разблокировать это внутреннее чутье, руководство должно наделить агентов соответствующими полномочиями. Агенты должны выбирать то решение, которое считают лучшим. Они должны знать, что их всегда поддержат – даже тогда, когда ставка рискованна. Вот почему бюро приняло гибкий подход. Гибкий подход позволяет нам быть теми, кто мы есть на самом деле».

По существу, один из важнейших уроков, которые преподают нам «NUMMI» и другие организации, принявшие бережливую и гибкую философию, заключается в следующем: сотрудники работают лучше, если они искренне верят, что могут сами принимать решения и что коллеги ратуют за их успех. Чувство контроля повышает мотивацию и может привести к ценным идеям и инновациям, но только при одном условии: люди должны знать, что их предложения не будут проигнорированы, а ошибки – вменены в вину. А еще они должны знать, что им нечего бояться – что бы ни случилось, товарищи их поддержат.

Децентрализация принятия решений способна превратить любого человека в эксперта. Но если доверие отсутствует, если сотрудники «NUMMI» не верят, что руководство заботится о них, если программисты ФБР не имеют возможности самостоятельно решать проблемы, а агенты не слушают собственную интуицию, опасаясь порицания, организации теряют доступ к обширному опыту и знаниям, которые все мы носим у себя в головах. Зато когда рабочие сами могут остановить конвейер, программисты – перенаправить разработку ПО в новое русло, а следователи – действовать инстинктивно, будьте спокойны: эти люди сделают все возможное, чтобы их предприятие удалось.

Разумеется, культура приверженности и доверия – не волшебная пилюля. Она не гарантирует, что продукт будет продаваться, а идея принесет плоды. Однако это лучший способ создать для этого все условия.

Впрочем, существуют веские причины, почему компании не стремятся к децентрализации полномочий. С точки зрения логики, сосредоточение власти в руках единиц, безусловно, оправдано. В «NUMMI» горстка недовольных рабочих могла разорить завод, начав дергать андоны без нужды. В ФБР бестолковый программист мог написать плохую программу, а невезучий агент – пойти по неверному пути. И все же в конечном итоге выгода, которую приносит автономия и культура приверженности, всегда перевешивает затраты. Любой сотрудник может совершить ошибку. Это плохо. Но еще хуже, когда он заведомо лишен возможности оступиться.

Через несколько недель после возвращения домой Фрэнк Янссен написал благодарственное письмо агентам, которые его спасли. «Когда твердый голос американского солдата произнес „Мистер Янссен, мы здесь, чтобы отвезти вас домой“, я испытал невероятное чувство радости, облегчения и свободы, – писал он. – Несмотря на кошмар, который мне довелось пережить, сам факт, что я пишу это письмо у себя дома, – свидетельство потрясающей работы, которую сделали потрясающие люди». С ним приключилась ужасная беда, сказал Янссен, но его спасли – это лучшее доказательство приверженности ФБР своему делу.

Часть VI

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 96; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 1 2 3 456 7 8 9 10 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!