Выберите и проанализируйте основные составляющие внешней и внутренней среды организации для стратегического менеджмента
Внешняя среда — это внешнее окружение организации, способное оказать влияние на ее деятельность.
Внутренняя среда — это внутренние составляющие организации, определяющие ее деятельность.
К внутренней среде относятся основные функциональные ресурсы, производство, технологии, персонал, организационная культура, традиции и т.д.
Внешняя и внутренняя среда объекта управления образуют среду принятия управленческого решения для субъекта управления.
Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как:
- состояние экономики;
- правовое регулирование и управление;
- политические процессы;
- природная среда и ресурсы;
- социальная и культурная составляющие общества;
- научно-техническое и технологическое развитие общества;
- инфраструктура и т.п.
Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.
Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента:
- Все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния.
|
|
|
- Степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна.
Непосредственное окружение.
В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики. В случае необходимости изучают также организацию торговли, деятельность посредников. Помимо этого, объектом изучения является место, положение предприятия на рынке среди конкурентов. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.
Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.
Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.
|
|
|
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
- Маркетинг;
- Финансы фирмы;
- Организация управления;
- Производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
- Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
- Организационная культура.
Сформулируйте принципы реализации стратегий на уровне бизнес-единицы
Бизнес-единица отдельная организационно и юридически оформленная активная структура бизнеса. Она полностью или частично экономически обособленна, отвечает за конкретный вид деятельности, необходимый для осуществления функций в бизнес-процессе.
Задача создания (или преобразования) стратегии бизнес-единицы включает пять стадий:
- Задание целей. Какие финансовые и нефинансовые цели станут определять в будущем стратегию бизнес-единицы?
- Определение масштабов деятельности. Каковы границы деятельности по координате продукции и рынка, то есть в какой области и как широко эта бизнес-единица будет расширять свою деятельность?
- Определение баз, на основе которых будет обеспечиваться конкурентное преимущество. Причина, по которой целевые потребители станут предпочитать продукцию данной компании, а не продукцию ее конкурентов.
- Проектирование цепочки ценности. Каким образом создается и будет поддерживаться конкурентное преимущество в пределах планируемых баз, обеспечивающих эти преимущества?
- Управление цепочкой ценности. Каким образом бизнес-единица будет управлять видами деятельности, входящими в ее цепочку ценности, и интегрировать их с цепочками ценности потребителей, поставщиков и прочих партнеров по бизнесу?
Для того, чтобы выявить возможности для создания конкурентного преимущества можно задать направляющие вопросы для мониторинга макросреды.
|
|
|
При разработке системы цепочки ценности необходимо определить два основных компонента:
- Проектирование архитектуры цепочки ценности.
- Собственное производство или аутсорсинг (made-or-buy - MOB).
Стратегии бизнес-единиц разрабатываются в том случае, когда в компании существуют самостоятельные виды бизнесов и автономные или полуавтономные стратегические бизнес-единицы. Бизнес-единицы обладают большой самостоятельностью, их менеджеры самостоятельно определяют стратегии производства, ценообразования и сбыта, стимулирования и подбора персонала, развития производства. В различных компаниях могут быть установлены ограничения на те или иные решения, принимаемые менеджерами СБЕ. В целом СБЕ - это компания внутри компании, но все же даже в условиях ее максимальной автономии должны соблюдаться следующие ограничения на ее самостоятельные решения. СБЕ не могут самостоятельно:
|
|
|
- - изменять вид деятельности, профиль производства,
- - продавать оборудование и технологии,
- - брать кредиты более установленных в компании ограничений (например, объемом более 10% суммарной стоимости активов СБЕ),
- - увольнять руководителя СБЕ и ключевых менеджеров
Разработка стратегий компаний является одним из важнейших условий их эффективного развития. Но часто менеджеры ограничивают разработку стратегий представлением их в самом общем виде, без учета их конкретных видов. В результате стратегическое планирование обедняется, связать различные стратегии воедино не удается, нарушаются принципы целостности, единства и комплексности в планировании и управлении, а сами стратегии становятся нежизнеспособными, носящими общий, мало связанный с реальными условиями управления характер. Стратегии являются основными продуктами процесса стратегического менеджмента, но если продукт стратегического управления носит размытый, фрагментарный характер, вместо ясной и четкой стратегии, то такая стратегия не может дать никаких результатов, а только ухудшит позицию компании на рынке.
Стратегии менеджмента, прежде всего, разделяют по уровням управления на общекорпоративную, бизнес-стратегии и функциональные стратегии. С учетом интенсивного развития процессов децентрализации и самоорганизации в современных организациях следует также учитывать стратегии развития команд, групп и работников от которых зависит успех разработки и реализации стратегических планов.
По уровням иерархической структуры компании все стратегии разделяются на четыре группы:
- 1. Главная стратегия (стратегия компании в целом).
- 2. Стратегии бизнес-единиц или стратегии на уровне бизнеса, (СБЕ - стратегическая бизнес-единица).
- 3. Функциональные стратегии, их также называют обеспечивающими.
- 4. Стратегии команд, рабочих групп и работников
На благополучие компании влияет разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов, выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов. Действительно, удачная стратегия и умелая реализация - именно те признаки совершенного управления, на которые стоит ориентироваться.
Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 376; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!