Современные тенденции оптовой продаже товаров: сравнительный анализ российского и зарубежного опыта торговых организаций, оценка возможностей адаптации в России
Из-за времен глобальных экономических и политических реформ конца 80-ых - начала 90-ых годов развитие Российской науки было существенно заторможено по данным БКГ (Бостонская консалтинговая группа) в мировом рейтинге индекса инноваций Россия занимает далеко не почетное 51-ое место.[5] Именно поэтому внедрение инновационных технологий один из главных ориентиров стратегии России на будущие 10 лет. Однако в реалиях постоянного кризиса российские ученые и предприниматели все больше переключаются с разработки инноваций на внедрение адаптированных зарубежных аналогов. Согласно проведенным исследованиям, репутацию самых инновационных стран имеют Швейцария Великобритания, Швеция, Нидерланды, США. Именно в них чаще всего внедряются разработки, которые потом получают распространение во всем мире.
Хныкин С.А. считает [6], что в достаточной мере в нашей стране развиты такие функции, как: ранение запасов, доставка товаров, предоставление кредитов.
По мнению Г.И Ханина, финансовые успехи и высокая рентабельность отрасли оптовой торговли связан с тем, что она выполняет иные, не вытекающие из традиционных функций. И современная оптовая торговля – это не в малой степени организации по выкачиванию финансовых средств из отраслей экономики, главным образом, добывающих отраслей промышленности и металлургии. Помимо этого, оптовая торговля – это инструмент ухода от налога, схема сокрытия прибыли и поглощения эффективности результатов производства деятельности. На мой взгляд такие пессимистические выводы были бы более актуальными на ранних этапах развития оптовой торговли в нашей стране. В наше время проблемам и тенденциям развития современной экономики уделено более пристальное внимание и предприятия стремятся усовершенствовать свою инфраструктуру и повышать качество предоставляемых услуг.
|
|
|
Развитие оптовой торговли - это неминуемое следствие и, одновременно, один из главных показателей зрелости рынка.
В своем развитии сектор оптовой торговли проходит несколько стадий развития. В настоящее время российский сектор оптовой торговли также, как и розница находится на стадии роста. Ожидается, что с развитием сектора розничной торговли и производства, розничные и производственные компании, укрупняясь, будут развивать собственные подразделения, занимающиеся дистрибуцией. При этом компании оптового сектора будут либо интегрироваться в розницу, либо фокусироваться на логистических услугах, работе с малыми компаниями (производственными и розничными), нишевым ассортиментом или удаленными территориями.
На данном этапе государственное регулирование сектора оптовой торговли практически отсутствует, рынок представлен большим количеством компаний, ни одна из которых не является явным лидером.
|
|
|
В отличие от экономических развитых стран, где уже не одно десятилетие существует мощное правовое обеспечение торгового оборота, в нашей стране правовая база оптового (как и торгового оборота в целом) еще только складывается причем не в качестве отраслевого, а в рамках гражданского законодательства.
Сектор торговли РФ в последние годы демонстрировал активный рост с 2010 по 2017 год выручка организаций отрасли торговли, без учёта индивидуальных предпринимателей, демонстрировала один из самых высоких темпов роста, который составил 7%, уступая только сектору строительства, сектору производства и распределению электроэнергии, газа и воды и обрабатывающим производствам, темпы роста которых составили 10,9%, 8,3% 7,4%.
Общее количество хозяйствующих субъектов сектора торговли в 2010 году достигло 2 082 тыс. единиц. Вклад сектора экономики в ВВП РФ так же оставался достаточно стабильным на протяжении последних лет и в 2010 году составил около 21%. При этом занятость в отрасли торговли увеличивалась с 9,9 млн. человек в 2010 году до 12,1 млн. человек в 2018 году.
|
|
|
За последние годы произошли заметные изменения в структуре оптового рынка. Так, существенно снизилась и продолжает снижаться доля бывших государственных оптово-посреднических организаций; одновременно существенно возросла доля новых посреднических структур. Все более отчетливо проявляется тенденция внутренних фирм на сложные потребительские рынки, соседних регионов.
Структура оптовой торговли на 2017 год более или мене однородна, с некоторым доминированием трех основных направлений. Около 20,0% выручки создается за счет продаж непродовольственных товаров, порядка 18% - за счет продажи несельскохозяйственными продуктами и чуть более 15% - за счет продовольственных товаров.
Основной показатель хозяйственной деятельности организаций оптовой торговли - оптовый товарооборот. Он представляет собой продажу товаров народного потребления и производственного назначения для последующей реализации населению, а также поставку для внерыночных потребителей и экспорта. Оптовый товарооборот отражает переход товаров из сферы производства в сферу обращения и их движение внутри сферы обращения.
Анализ показывает стремительный рост объемов оборота оптовой торговли, который достиг в 2010 г. 31 136 млрд. руб., так, в 2012 году по отношению к 2013 году его рост составил 172,8 %., равномерно ежегодно увеличиваясь на протяжении 2 лет в среднем на 25%, но после начавшегося кризиса, постигшего РФ в 2015 году, к 2017 году показатели снизились на 9,8% и составили 28 072 млрд. руб.
|
|
|
Исходя из анализа проблем, стоящих перед сектором торговли в РФ, можно сформулировать 7 ключевых задач стратегии:
- повышение эффективности регулирования сектора торговли
- развитие инфраструктуры торговли
- стимулирование развития торговли в малых и отдаленных населенных пунктах
- снижение кадрового дефицита в торговле
- обеспечение необходимого уровня конкуренции
- поддержка развития малого и среднего бизнеса без ограничения развития сетей
- стимулирование развития удаленных каналов продаж
Сравнительный анализ российского и зарубежного опыта внедрения сбалансированной системы показателей в деятельность предприятий
В условиях неопределенности и высокой конкуренции предприятиям для эффективности их деятельности необходимо разработать четкую стратегию управления и контроля всеми процессами. Чтобы соответствующе и своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, система учета, анализа, планирования и контроля должна быть гибкой и адаптивной. Для этого необходимы определенные инструменты. Наиболее эффективным и широко применяемым инструментом стратегического управления служит, разработанная в начале 1990-х гг. американскими учеными Нортоном и Капланом, система сбалансированных показателей (ССП). ССП обеспечивает интеграцию стратегических и оперативных задач, финансовой составляющей и нефинансовой, такой как взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы и способность компании развиваться и расти, в один, единый механизм управления. ССП является учетно-аналитическим инструментом, необходимым для реализации стратегии, включающей в себя финансовые и нефинансовый показатели эффективности деятельности предприятия, применение которых обеспечит целесообразную разработку стратегических планов и целей, их управление и контроль над достижением. В теории всё это звучит многообещающе.
Рассмотрим, как же внедряют и применяют на практике ССП российские и зарубежные компании, с какими трудностями сталкиваются, и какой результат от этого получают.
В зарубежных странах с развитой рыночной экономикой, таких как США, Германия, Китай и др. ССП используются уже более 10 лет десятками самых успешных компаний. В их число входят такие лидеры в своих областях, как: IEK, Philips,ABB , U№IVersal, ,Sch№eider Electric. Понятие ССП не ново и для российских компаний, однако постижение этой методики, как и многих других западных управленческих теорий, происходит с запозданием в несколько лет. Это обусловлено тем, что это время было затрачено на адаптацию ССП к российским рыночным условиям и ее популяризацию среди предприятий.
Изначально методология ССП, в ее классическом виде, была разработана для западных предприятий, функционирующих на насыщенных рынках, с незначительными темпами роста, применяющих регулярный менеджмент. Компании-конкуренты обладают соизмеримыми преимуществами друг перед другом. Использование ССП в таком случае является дополнительным преимуществом, позволяющим повысить конкурентоспособность компании. В России же рынок характеризуется высокими темпами роста, с различными условиями конкуренции на нем. В данных условиях ключевым фактором конкурентоспособности предприятия не всегда является эффективное стратегическое управление. Внедрение концепции ССП в деятельность российских компаний имеет свою характерную специфику, в значительной мере влияющей на успешность реализации ССП. При реализации ССП российские компании сталкиваются со значительными проблемами и трудностями. На некоторых предприятиях, в силу исторических условий, очень сложно однозначно определить уровень управления.
В компаниях может отсутствовать сколько-нибудь регулярный менеджмент, недостаточный уровень профессиональной подготовки менеджеров. Отсутствует полная и достоверная информация управленческой отчетности, необходимой для управленческого анализа и принятия решений по всем направлениям деятельности (четырем составляющим). На многих российских предприятиях либо несовершенно описание ключевых бизнес-процессов, либо вовсе отсутствует. Отсутствует координация деятельности подразделений.
Всё вышеперечисленное не позволяет российским предприятиям в полной мере использовать ССП как методологию реализации стратегии. Западные компании, согласно классической концепции ССП, предложенной Нортоном и Капланом, на первом этапе внедрения ССП производят оценку внешней среды, её сильных и слабых сторон и др. Однако большинство российских предприятий начинают процесс внедрения ССП по другому пути. Сначала проводятся семинары для топ-менеджеров, изучаются и разбираются западные теории и кейсы (первоисточники), после чего составляется дерево целей. Стоит отметить, что нередко российские компании разрабатывают стратегию без понимания своего положения на рынке, без учета будущих перспектив и сдерживающих факторов. Характерной чертой разработки и внедрения ССП западными компаниями является внедрение по системе «снизу-вверх». Этому способствует прозрачная, всеобъемлющая управленческая система с эффективной информационной поддержкой операционных и управленческих процессов, высоким уровнем подготовки персонала. В Росси же большинство предприятий предпочитают альтернативный вариант внедрения ССП, а именно «сверху-вниз», что предполагает несогласованность в системах учета и организации бизнес-процессов. Авторы ССП «Нортон и Каплан», предлагают четкую иерархию всех составляющих. Доминирующими, главными показателями признаются финансовые, с помощью которых можно управлять максимизацией стоимости для акционеров. Среди таких показателей для западных компаний можно выделить такие как: уровень доходности капитала, рентабельность инвестиций, рост стоимости акций по курсу, являющиеся в своем роде долгосрочными. В российских же предприятиях зачастую используются показатели, характерные более для деятельности в краткосрочном и среднесрочном периодах, такие как: выручка от реализации продукции, прибыль, рентабельность продукции.
Основные различия при внедрении ССП в деятельность российских и зарубежных компаний представлены в таблице 1.
Таблица – 1 Различия в условиях внедрения ССП в деятельность российских и зарубежных предприятий.
| Наименование показателя | Зарубежные предприятия | Российские предприятия |
| Финансовые показатели | Долгосрочные показатели: -уровень доходности капитала; -рентабельность инвестиций; -рост стоимости акций по курсу | Краткосрочные и среднесрочные показатели: -выручка от реализации; -прибыль; -рентабельность продукции |
| Данные для управленческой отчетность | Достоверные данные бухгалтерской отчетности для принятия управленческого решения по каждой составляющей | Отсутствие полной и достоверной информации управленческой отчетности, нецелесообразность ее применения |
| Эффективность работы | Эффективность работы компании повышается за счет роста производительности труда | Эффективность повышается за счет мотивации сотрудников, но только исключительно на основе размера заработной платы |
| Описание бизнес-процессов | Четкое и полное описание бизнес-процессов, координация деятельности подразделений | Несовершенное описание ключевых бизнес-процессов, либо вовсе отсутствует |
| Тип внедрения | По типу «снизу-вверх», высокий уровень кадровой подготовки | По типу «сверху-вниз», что характеризуется несогласованностью в системах учета |
Применение системы сбалансированных показателей российскими и зарубежными компаниями существенно различаются. Западные предприятия используют классическую методологию ССП, предложенную Нортоном и Капланом[7]
Российские же компании, несмотря на всё большую популярность внедрения ССП, сталкиваются на практике с вполне конкретными трудностями. Основная проблема - адаптировать существующую концепцию ССП к российским рыночным условиям, для повышения эффективности ее реализации. Кроме того, существуют и другие значимые проблемы, такие как: отсутствие полной и достоверной информации управленческой отчетности, нецелесообразность ее применения; несовершенное описание ключевых бизнес-процессов; безынициативность сотрудников, которые так или иначе придется решать топ-менеджерам для получения реального положительного результата от внедрения ССП. Стоит отметить, что у ССП в России появляется всё больше и больше последователей, накапливается опыт успешных и не очень успешных примеров ее внедрения, что предоставляет эмпирическую базу для анализа и дальнейшей модернизации концепции.
В соответствие с принятой за основу схемой, для изучения адаптационных возможностей предприятий было сконструировано 16 показателей:
-показатель адаптивности предприятия, фиксирующий прочность позиций предприятия на рынке;
-формально-структурные показатели, указывающие на размер предприятия и наличие в его структуре инновационного подразделения;
-показатель региональной дислокации предприятия;
-группа показателей, раскрывающих социально-экономическую ситуацию на предприятии;
-группа показателей, характеризующих условия внешней среды, в которой действует предприятие.
Основной показатель, на основе которого оценивались рыночные позиции предприятия (показатель адаптивности), был составлен из двух переменных, отражающих падение доходов предприятия и потерю предприятием заказов и клиентов. Если проблемы падения доходов и потери заказов фиксировались экспертом как острые, адаптивность предприятия оценивалась как низкая. В противоположном случае показатель адаптивности получал высокие значения. Формально-структурные показатели фиксировали два основных параметра предприятия, предположительно сильно влияющих на рыночные позиции - размер предприятия и его структурно-целевой тип. В последнем случае фиксировалось наличие или отсутствие на предприятии инновационного подразделения. Это позволило разделить предприятия на промышленные (традиционные заводы, в инновационной политике зависящие от головного разработчика) и научно-производственные (осуществляющие производство продукции на основе собственных НИОКР).
Показатель региональной дислокации фиксировал типичную для России дифференциацию между предприятиями московского региона и прочих российских регионов.
Показатели условий труда отражали, соответственно формальные (зарплата и социальный пакет) и неформальные (напр., возможность карьерного роста) аспекты созданных на предприятии условий труда.
Группа из трех показателей характеризовала качество человеческих ресурсов предприятия – образование, квалификацию и психофизический потенциал работников. Показатели внутрифирменной интеграции отражали степень отрегулированности/бесконфликтности горизонтальных и вертикальных трудовых отношений.
Два показателя отражали эффективность структуры и координации на предприятии. Один показатель фиксировал качество производимой предприятием продукции. По двум направлениям – износ фондов и их обновление – оценивалось состояние материально-технической базы предприятия.
Для оценки бизнес-стратегии предприятия был введен показатель, который отражал результативность осуществляемой предприятием маркетинговой и инновационной политики.
Для оценки условий внешней среды были в явном виде выделены два показателя: показатель взаимодействия предприятия с целевым окружением – партнерами, клиентами, поставщиками, инвесторами и, отдельно – показатель взаимодействия с конкурентами. Наконец, двумя показателями фиксировались проблемы взаимодействия предприятия с административно-управленческими структурами государства и проблемы адаптации предприятия к нормативно-правовой структуре, общему состоянию политики и экономики.
Специально остановимся на тех результатах проведенного анализа, которые, как нам представляется, значительно корректируют существующие представления о характере и результативности рыночной адаптации предприятий наукоемкого сектора различных типов (крупных, средних и малых).
Содержательно показатель меры адаптированности предприятия к административно-управленческой системе включает следующие переменные:
-проблемы в отношениях с налоговыми органами;
-проблемы с контролирующими/проверяющими организациями;
-конфликты с местными властями.
Таким образом, конкурентоспособность предприятия оказывается в прямой зависимости от способности договориться с чиновником, она непосредственно зависит от степени, в которой руководство предприятия интегрировано в систему контракт-отношений со структурами власти разного уровня.
Показатель меры адаптированности предприятия к нормативно-правовой системе содержит три смысловых блока переменных:
-налоговое законодательство;
-права собственности;
-нестабильность политической и экономической ситуации в стране.
Отметим, в частности, что нестабильность положения в стране сдерживает развитие системы долгосрочного инвестирования наукоемких отраслей, которое в России практически не практикуется. По мнению опрошенных в ходе исследования экспертов, долгосрочное и даже среднесрочное планирование в российских условиях затруднено в принципе (как на уровне предприятий, так и на уровне отраслей); напр., планировать некую «программу развития отрасли до 2020 года» в России не имеет смысла. Аргументы в пользу этого очевидны: каждые президентские выборы – это точка неопределенности; периодически дают о себе знать банковские кризисы, последний из которых был отмечен летом 2004 года, наконец, большинство инициируемых государственных программ реформирования и развития не работают (последний пример – административная реформа).
В целом, можно сделать общий вывод о сохраняющейся в России низкой конкурентоспособности институтов, не позволяющих реализовать конкурентные преимущества в передовых секторах экономики.
Проведенный анализ позволил сделать вывод о низких возможностях реализовать
научно-производственный потенциал не только «старых», перешедших из советской эпохи, субъектов наукоемкого сектора экономики, но и его «новых» субъектов - малых
инновационных фирм, возникших в постсоветский период как ответ на вызовы рынка. Тест на наличие связи между размером предприятия и его адаптационными возможностями, показал, что средние предприятия демонстрируют большие адаптационные способности, нежели крупные, что представляется логичным. Однако гипотеза о большей конкурентоспособности малых предприятий по сравнению с крупными и средними не подтвердилась. Это отчетливо указывает на наличие среди малых научно‑производственных предприятий доли таких, которые находятся в сходном положении с крупными кризисными предприятиями.
Действительно, в полученной выборке среди крупных предприятий кризисная группа с низкой адаптивностью составляла более 30%. Среди средних предприятий кризисная группа была меньше – около 14%. Но для малых предприятий кризисная группа вновь возрастала – в нее попали 28% всех исследованных малых предприятий.
На первый взгляд этот результат находится в противоречии с основополагающим
принципом о том, что в условиях высокодинамичного рынка, малые инновационные фирмы, способные быстро приспосабливаться к меняющимся условиям, находятся в более выигрышном положении, чем крупные предприятия, перегруженные большими производственными мощностями. Однако при ближайшем рассмотрении сделанный вывод оказывается не таким уж парадоксальным. Если рассматривать малое предприятие именно в сфере производства (а не торговли или услуг), то следует учесть, что этот тип предприятий осуществляет выпуск своей продукции за счет аренды части производственных мощностей крупных заводов. Поэтому малые предприятия оказываются сильно зависимыми от крупных заводов. Соответственно, они не могут в полной мере реализовать свои конкурентные преимущества, во-первых, из-за нестабильности существующих договоренностей с крупными заводами и, во-вторых, из-за того, что не могут выпускать продукцию намного более качественную, чем сами заводы, так как арендуемые мощности сильно изношены и являются морально устаревшими.
Описанная ситуация является характерным примером нарушения взаимодействия субъектов инновационного и промышленного секторов, которое в условиях российской экономики, по-видимому, является не частной проблемой отдельно взятых
Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 386; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!