Думать и действовать по-новому»

Авраам Линкольн

ТЕМА 2. ПРОЦЕССНАЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ ПРЕДПРИЯТИЯ

В современных условиях хозяйствования предприятия нуждаются в непрерывном совершенствовании своих систем управления. Одним из направлений создания эффективной системы управления является применение процессного подхода к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельностью предприятия.

Под процессным подходом к управлению деятельностью предприятия понимают ориентацию деятельности предприятия на бизнес-процессы. Именно поэтому, от того, насколько эффективны бизнес-процессы предприятия, зависит успех бизнеса в целом.

Преимуществом процессного подхода является возможность осуществления текущего управления за счет связи между отдельными процессами. Данный подход подчеркивает важность:

a) понимания и выполнения требований;

б) необходимости рассматривать процессы с точки зрения их способности добавлять ценность;

в) получения результатов выполнения процесса и его результативности;

г) непрерывного улучшения процессов на основе объективных измерений.

Понятие «бизнес-процесс» в последнее время получило широкое распространение, но что именно несет в себе это понятие, все понимают по-разному.

Бизнес-процесс – это логичный, последовательный, взаимосвязанный комплекс мероприятий, потребляющий ресурсы, создающий ценность и позволяющий получить определенный положительный результат.

Бизнес-процесс - это набор действий, которые выполняются на предприятии для получения заданного результата (получения прибыли).

Бизнес-процесс - это комплекс различных действий, преобразующих ряд данных на входе в ряд данных на выходе (товары или услуги) для другого человека или процесса, с использованием людей и оборудования. Мы все заняты процессами и в разное время исполняем роли то клиента, то поставщика.

Схема бизнес-процесса представляет собой его графическое изображение от начала и до конца, включая все промежуточные этапы, отдельные действия и взаимосвязи внутри процесса.

После выбора правильного процесса следующим шагом на этапе составления схемы процесса является определение функций и конкретных лиц, тем или иным образом вовлеченных в данный процесс. Их можно определить, составив схему взаимосвязей.

Схема взаимосвязей — это типичная блок-схема, имеющая вход и выход. Между входом и выходом располагаются блоки, каждый из которых представляет собой определенную функциональную область, связанную с бизнес-процессом.

При описании бизнес-процессов на этапе описания деятельности "как есть" получается большое количество работ. Для того, что бы повысить эффективность обработки большого количества информации, работы нужно правильно структурировать. Для этого бизнес-процессы, существующие на предприятии делят на четыре группы, каждая из которых обладает своими отличительными особенностями:

1. Основные бизнес-процессы – генерируют доходы предприятия;

2. Обеспечивающие бизнес-процессы – поддерживают инфраструктуру предприятия,

3. Бизнес-процессы управления – управляют предприятием,

4. Бизнес-процессы развития – развивают предприятие.

Данный подход классификации бизнес-процессов является одним из часто используемых на практике.

В зависимости от особенностей конкретного предприятия выбираются те бизнес-процессы, которые существуют на любом предприятии. При этом целесообразно соблюдать следующие правила:

Правило 1. Данный перечень бизнес-процессов не является обязательным и полным, названия процессов в конкретных организациях могут не совпадать с приведенными на данном рисунке, процессы можно объединять и исключать в зависимости от целей и особенностей конкретной организации. В данном случае важна суть дела: через Основные бизнес-процессов проходят производимая продукция и/или услуги и их компоненты (маркетинг, проект, входящие материалы и др.).

Правило 2. Основных бизнес-процессов должно быть не более чем 7 ± 2. Эта цифра исходит из того, что высший руководитель, как любой человек, не может эффективно руководить и воспринимать информацию от большего количества основных направлений деятельности.

Правило 3. При выделении бизнес-процессов необходимо назначать лиц, ответственных за их результативность (Хозяев процессов). Каждый бизнес-процессов должен иметь только одного Хозяина.

Правило 4. Чтобы Хозяин мог влиять на ход бизнес-процессов и его результаты, ему должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия и установлены показатели эффективности бизнес-процессов, адекватно отражающие ход бизнес-процессов. По этим показателям (в том числе экономическим) Хозяин должен регулярно отчитываться перед высшим руководителем о результатах своей деятельности.

Кроме основных бизнес-процессов на предприятии существуют Обеспечивающие (вспомогательные) бизнес-процессы. Эти бизнес-процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования основных бизнес-процессов. К таким бизнес-процессам относятся: процесс подготовки, обучения и аттестации персонала, процесс управления документацией, который устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений и обеспечивает эффективную работу всех бизнес-процессов. Обеспечивающие бизнес-процессы обеспечивают работу основных Процессов (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой, PR-деятельность и связь с общественностью и т. д.).

При выделении вспомогательных бизнес-процессов действуют аналогичные правила:

Правило 1. Деятельность и персонал вспомогательных бизнес-процессов не работают с продукцией, составляющей цель деятельности предприятия напрямую, а обеспечивают работу основных бизнес-процессов.

Правило 2. Количество вспомогательных бизнес-процессов не должно быть более, чем 5±2. В ином случае высший руководитель теряет управление организацией по той же самой причине.

Правило 3 и Правило 4. Такие же, как для основных бизнес-процессов. Третья группа бизнес-процессов это процессы управления.

Бизнес-процессы управления являются также обеспечивающими. Данные бизнес-процессы позволяют управлять предприятием, обеспечивая его выживание, конкурентоспособность и развитие.

К группе управленческих бизнес-процессов относят следующие бизнес-процессы:

1. Процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие предприятия и регулируют его текущую деятельность.

2. Процессы, прямой целью которых является управление деятельностью предприятия.

Отличительными особенностями бизнес- процессов управления является их типовая структура. Различие между управленческим процессами определяется спецификой объектов управления, которыми они управляют. (Например, бизнес-процесс "Управление финансами" управляет объектом "деньги", бизнес-процесс "Управление маркетингом" управляет объектом "клиент", бизнес-процесс "управление персоналом" - объектом "Персонал" и т.д.

Типовая структура бизнес-процессов управления представляется стандартной цепочкой управленческого цикла, который состоит из следующих этапов:

Этап 1. "Планирование". На данной этапе собирается информация, проводится ее анализ и разрабатывается план действий.

Этап 2. "Организация". После разработки плана необходимо обеспечить его реализацию - довести мероприятия до сотрудников, обеспечить сотрудников необходимыми для реализации плана ресурсами.

Этап 3. "Учет". По истечении установленного периода необходимо собрать фактическую информацию о выполнении запланированных работ и достигнутых результатов.

Этап 4. "Контроль". После проведения учета план сопоставляется с фактической информацией и проводится анализ отклонений.

Этап 5. "Регулирование". На последнем этапе принимается решение о последующих действиях - корректировки плана.

Развивающиеся бизнес-процессы — это процессы, позволяющие создать цепочку ценности в основном и во вспомогательном бизнес-процессах на новом уровне показателей. К этой группе относят следующие бизнес-процессы:

1. Бизнес-процессы, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе.

2. Бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности предприятия.

Например: разработка продукции и развитие поставщика.

Бизнес-процессы развития представляют инвестиционные виды деятельности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты получаются по истечении определенного периода.

Отличительной особенностью бизнес-процессов развития является то, что они на 80% представляют из себя проектную деятельность (проект - это процесс, который реализуется один раз, после чего он завершает свое существование. Ему на смену возникает новый проект и эта ситуация повторяется многократно). Бизнес-процессы развития - это на 80% проекты, а проекты требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проектами. Соответственно проекты предъявляют другие требования к сотрудникам компании, которые ими управляют и участвуют в их реализации.

При выделении сети бизнес-процессов нужно выбирать такой уровень детализации, при котором количество выделенных бизнес-процессов не будет превышать 20. Для больших и сложных бизнесов этот норматив удваивается и равняется 40. После построения дерева бизнес-процессов каждый бизнес-процесс детализируется далее на работы, из которых он состоит. Этот шаг называют описанием бизнес-процессов.

Глубина описания бизнес-процесса зависит от цели и в каждом конкретном случае индивидуальна. Тем не менее, в проектах по описанию бизнес-процессов учитываются стандартные цели и стандартные критерии определения глубины описания бизнес-процессов. В общем случае процесс нужно декомпозировать до тех пор, пока не будет разграничена ответственность между конкретными сотрудниками предприятия. По достижении этого уровня необходимо остановиться.

Пример: предположим, что бизнес-процесс имеет название «Управление договорами», при этом возникает вопрос: будет ли данный бизнес-процесс включать в себя рассылку договоров и контроль исполнения договорных обязательств или ограничится согласованием и подписанием таковых? Выделяя основные функции бизнес-процесса, преследуется еще одна цель, связанная с определением границ процесса и его владельца.

Оптимальная организация бизнес-процессов предполагает четкое определение спецификации на Выходы бизнес-процесса. Потребитель бизнес-процесса может быть как внешним, так и внутренним, то есть выход одного бизнес-процесса может являться Входом другого в пределах одного предприятия Для повышения управляемости бизнес-процесса его разбивают на сеть бизнес-процессов, а также осуществляется распределения и закрепление ответственности в матричной форме. Управление бизнес-процессами предприятия включает следующие этапы: 1. Идентификация бизнес-процессов. 2. Определение критериев выбора приоритетных бизнес-процессов 3. Определение ключевых факторов успеха предприятия (КФУ) 4. Сопоставление бизнес-процессов и ключевых факторов успеха. 5. Оценка важности бизнес-процессов. 6. Оценка степени проблемности бизнес-процессов. 7. Разработка матрицы ранжирования бизнес-процессов. 8. Оценка возможности проведения изменений в бизнес-процессе 9. Ранжирование и выбор приоритетных бизнес-процессов. 10. Разработка матрицы ответственности по бизнес-процессу. Оценка эффективности функционирования бизнес-процессов предприятия позволяет выявлять проблемные места, принимать своевременные управленческие решения. Показатели функционирования бизнес-процессов могут носить самый разный характер для различных процессов и позволяют характеризовать не только результат всего процесса целиком, но и результат отдельной составляющей (функции) процесса. Важность проведения оценки бизнес-процессов предприятия вызвана необходимостью решения следующих задач: - нахождение проблемных зон при взаимодействии подразделений и должностных лиц во время решения задач предприятия; - определение основных и дополнительных направлений в деятельности предприятия для их последующей декомпозиции на бизнес-процессы; - создание предпосылок для формирования упорядоченной и прозрачной системы документов, регламентирующих работу предприятия. Этап оценки является очень важным для последующего качественного выполнения работ по управлению бизнес-процессами и направлен на повышение прозрачности и эффективности бизнеса. Этапы оценки эффективности управления бизнес-процессами: 1. Анализ информации, регламентирующей работу предприятия (изучение схем бизнес-процессов, текстовых описаний, форм документов), определение количественных значений по определенным параметрам бизнес-процесса. 2. Визуальный анализ диаграмм модели бизнес-процессов с целью выявления требуемых количественных значений параметров. 3. Определение системы количественных показателей, используемых для оценки эффективности бизнес-процессов и расчет значений их параметров. 4. Анализ полученных значений коэффициентов эффективности управления бизнес-процессами (сопоставление фактического значения с нормативным). 5. Формулирование выводов об эффективности управления бизнес-процессами. К количественным показателям оценки эффективности управления бизнес-процессами относятся: 1. Коэффициент сложности (kсл) - определяется, как отношение количества уровней декомпозиции модели процессов к сумме экземпляров процессов. Данный показатель демонстрирует отношение уровней модели бизнес-процессов к количеству экземпляров процессов.1 Показатель сложности определяет, насколько сложна иерархическая структура бизнес-процессов. 2. Коэффициент процессности (kпр) - определяется как отношение количества «разрывов» (отсутствие причинно-следственной связи между экземплярами бизнес-процесса) в бизнес-процессах к сумме классов процессов. Данный показатель характеризует бизнес-процесс как процессный либо проблемный (сущностный — разработанный, отталкиваясь от сущностных элементов (единицы оргструктуры и т.д.)). В случае, когда значение коэффициента указывает на процессный характер модели — это означает, что все экземпляры модели связаны между собой причинно-следственной связью и горизонтально интегрированы. 3. Коэффициент контролируемости (kотв) - определяется, как отношение количества классов бизнес-процесса к количеству собственников процесса (СП). Характеризует эффективность управления СП принадлежащими и управляемыми ими бизнес-процессами. 4. Коэффициент ресурсоемкости (kр) - определяется как отношение количества используемых ресурсов к количеству «выходов» (результатов экземпляров процессов) бизнес-процессов. Показатель ресурсоемкости демонстрирует, насколько эффективно используются ресурсы в конкретном бизнес-процессе. Отношение количества ресурсов к сумме имеющихся результатов в классах бизнес-процессов показывает эффективное (или неэффективное) использование ресурсов. 5. Коэффициент регулируемости (kрег) - определяется, как отношение количества имеющейся регламентной документации к количеству классов бизнес-процессов. Такой показатель говорит об уровне регламентации анализируемых бизнес-процессов. Показатель регулируемости характеризует исследуемый бизнес-процесс как регулируемый или нерегулируемый нормативными регламентами. Для оценки эффективности управления бизнес-процессами по приведенным показателям разрабатываются модели двух групп бизнес-процессов с применением стандартов моделирования IDEF и DFD, т.е. используется методология структурного анализа и проектирования бизнес-процессов. Методика расчета показателей оценки эффективности управления бизнес-процессами их нормативные значения приведена в табл. 2.1. Сумма показателей бизнес-процессов должна соответствовать нормативу: 1 ≤ Σk1 > 2,86. Таблица 2.1 - Показатели эффективности бизнес-процесса, их расчет и значения

Коэффициенты эффективности бизнес-процессов	Условное обозначение	Формула расчета	Нормативное значение коэффициента
Коэффициент сложности	kсл	kсл=ΣПур/ΣПэкз	kсл≤0,66
Коэффициент процессности	kпр	kпр=ΣПраз/ΣПкп	kпр<1
Коэффициент контролируемости	kотв	kотв=СП/ΣПкп	kотв=1
Коэффициент ресурсоемкости	kр	kр=Р/ΣПвых	kр<1
Коэффициент регулируемости	kрег	kрег=ΣПрег/ΣПкп	kрег≥1

При значении суммы коэффициентов равной или более 1 можно полагать, что анализируемый бизнес-процесс эффективен. При значении суммы коэффициентов больше 2,8 можно делать вывод об не эффективной модели бизнес-процесса.

Характеристика показателей в зависимости от значения суммы коэффициентов приведена в табл. 2.2.

Таблица 2.2 - Характеристика показателей эффективности бизнес-процессов

Показатели эффективности бизнес-процессов	0,01 ≤ Σk1 ≤ 1	1,01 ≥ Σk1≤ 2,86
Сложность	Если значение kсл≤0,01, то в этом случае бизнес-процесс считается сложным	Если значение kсл≥0,66, то в этом случае бизнес-процесс считается несложным.
Процессность	При минимальном значении kпр (0,5) модель бизнес-процессов следует считать процессной	При максимальном допустимом значении kпр (0,99) модель бизнес-процессов следует считать не процессной, а проблемной (число «разрывов» в классах бизнес-процесса превышает допустимую норму)
Контролируемость	В случае, когда сумма собственников процессов равна сумме классов бизнес-процессов (kотв=1) — процесс контролируемый. В данном случае kотв<1, что характеризуется пониженной контролируемостью процесса	В этом случае, сумма собственников процессов равна сумме классов бизнес-процессов (kотв=1) — бизнес-процесс контролируемый.
Ресурсоемкость	Чем ниже значение коэффициента, тем выше значение эффективности использования ресурсов в бизнес-процессе. В данном случае — ресурсоемкость низкая.	Чем ниже значение коэффициента, тем выше значение эффективности использования ресурсов в бизнес-процессе. В данном случае — ресурсоемкость высокая (kр=1)