Шаг 3. Получить личное обязательство



Каков сравнительный вес подписи под договором и слова бизнесмена в России и на Западе? Имея опыт проведения обучения в Европе, могу поделиться следующим наблюдением: в России устное обязательство «стоит» дороже, чем на Западе. Причина этого не в том, что мы сильно доверяем друг другу, а в несовершенстве и неэффективности отечественной судебной системы, из-за чего подпись на документе значит гораздо меньше, чем в Европе. То есть вес слова везде примерно одинаков, а вес договора у нас крайне мал.

Поэтому важно получать личное обязательство от ЛПР по оплате – о том, что он своевременно осуществит платеж. Конечно, это имеет смысл делать лишь в случае, когда мы общаемся с ЛПР по оплате, а не с мелким винтиком в машине, от которого ничего не зависит.

Самый простой способ получить личное обязательство – задать вопрос:

 

Договорились?

 

В идеале, прозвучавшее в ответ «да» надо зафиксировать рукопожатием.

Теперь давайте представим, что после всех вышеперечисленных маневров контрагент все же не заплатил. Благодаря сделанным ранее шагам мы сможем оказать давление на должника в первый же день просрочки:

 

Иван Иванович, помните ____числа, когда мы с вами подписывали договор и согласовывали заявку, я задал вопрос: «Что может вам помешать заплатить триста двадцать тысяч десятого августа?» Вы сказали, что… (перечисление причин), после чего мы решили… (описание договоренности) и ударили порукам. После этого я спросил: «Есть ли какие-то другие причины, которые могут помешать вам выполнить обязательства по оплате в срок?» Вы сказали, что нет. Иван Иванович, наступило десятое августа, и вы мне говорите, что не можете заплатить.

 

Таким образом, в случае получения личного обязательства мы можем апеллировать не только к необходимости соблюдать условия договора, но и к данному оппонентом слову. Создание у должника дискомфорта через апелляцию к несоблюдению достигнутой договоренности может стать значительным стимулом к скорейшей оплате.

 

Шаг 4. Исключить другие причины неплатежей

Есть ли какие-то другие причины, по которым платеж может не прийти в срок?

 

Или:

Есть ли какие-то другие причины, кроме форс-мажора, по которым оплата от вас может не прийти?

 

Задача – прояснить все причины и добиться от оппонента ответа «нет» (нет причин, по которым оплата от него может не прийти). Если он называет другие причины, работать с ним нужно в соответствии с правилами, описанными в предыдущем пункте.

 

Шаг 5. Прояснить цепочку оплат

 

С кем мне взаимодействовать по платежам?

 

Или:

 

Кто у вас в бухгалтерии отвечает за платежи?

 

– Как ее имя и отчество? Как мне с ней связаться?

 

Этим вопросом вы убиваете сразу двух зайцев: получаете дополнительный контакт с человеком, у которого можете получить информацию о включении в график платежей, и демонстрируете оппоненту, что будете общаться не только с ним, но и с другими сотрудниками организации и что отговоркой «все нормально – ждите оплату» (хотя счет на оплату еще не подписан) ему не удастся от вас отделаться.

Задача минимум – получить две точки, «вход» и «выход»: кому передавать документы на оплату и через кого проконтролировать включение в график платежей.

Лучше представлять всю цепочку движения документов на оплату (рис. 7.1).

 

Рис. 7.1. Цепочка движения документов на оплату

 

В этом случае, идя шаг за шагом, можно найти звено, в котором произошел сбой, а не довольствоваться отговорками в духе: «Я все передал. Ждите оплаты» – от снабженца и «Еще не передали. Ждите» – от бухгалтера.

Чтобы подстраховаться от несвоевременного получения оплаты при работе с крупными клиентами, имеющими разветвленную оргструктуру, приходится контактировать и выстраивать отношения с разными сотрудниками на разных уровнях. Обычно это лицо, принимающее решение об оплате, специалисты снабжения, бухгалтеры, финансисты, юристы и т. д. В теории продаж всех этих сотрудников называют «закупочным центром». Чтобы оплаты приходили в срок, надо разобраться в сложных взаимосвязях внутри организации, выяснить роли сотрудников в схеме принятия решения об оплате.

Первое, что для этого нужно сделать, – составить список всех сотрудников с указанием должностей, которые имеют отношение к оплате, и определить их роли. Можно выделить пять основных ролей:

1. Лицо, принимающее решение (ЛПР). В некоторых организациях выявить ЛПР и обсудить с ним вопросы оплат непросто, приходится действовать через центры влияния (ЦВ).

2. Центр влияния может быть положительным (ЦВ+) и отрицательным (ЦВ-). Как правило, центрами влияния являются руководители среднего звена.

3. Информатор (И). Он держит нас в курсе дела о ролях внутри организации, порядке принятия решений, изменении ситуации и т. д. Часто хорошими информаторами являются секретари, так как они «сидят» на потоках внутренней информации.

4. Союзник (С). Это сотрудник, который готов нам помочь, но не имеет влияния на ЛПР и не владеет информацией. Обычно это наши знакомые либо сотрудники, с которыми удалось завязать неформальные отношения.

5. Тень (Τ). Это сотрудник, который присутствует в нашем списке ключевых лиц, но мы не можем определить его роль из-за недостатка информации.

Чтобы понять систему взаимосвязей внутри закупочного центра, нужно нарисовать карту принятия решения об оплате, нанеся на лист должности сотрудников, их роли и взаимосвязи (рис. 7.2).

 

Рис. 7.2. Пример карты принятия решения об оплате

 

Обычно с первого раза нарисовать карту принятия решения об оплате крупной организации не получается. Для этого просто не хватает информации. Вот список вопросов, которые помогают анализировать ситуацию:

1. Кто будет принимать решение об оплате? Через кого можно на него выйти?

2. Кто вам помогает сейчас? Может помочь? В чем их интерес?

3. Кто будет мешать? Почему?

4. Кто еще может быть ключевой фигурой?

5. Каковы отношения между центрами влияния, кто сильнее во влиянии на ЛПР?

6. Выявил ли я все ключевые фигуры?

7. Какую информацию надо собрать? Когда и как я могу это сделать?

8. Кто остается «тенью»?

 


Дата добавления: 2019-02-12; просмотров: 33; ЗАКАЗАТЬ РАБОТУ