Регламент по работе с дебиторской задолженностью.
Долг – это вирус, который адаптируется, а потом размножается. Победить его можно, только усилив иммунитет коллективными усилиями сотрудников разных подразделений компании. Самым важным документом, позволяющим эти усилия объединить в деле борьбы с долгами, является регламент по работе с дебиторской задолженностью. В нем должны быть зафиксированы точки контакта, рассмотренные в предыдущем пункте.
В начале книги мы провели параллель между работой с дебиторской задолженностью и угольком, который каждый сотрудник старается побыстрее перекинуть коллеге.
Давайте перечислим должности, представители которых так или иначе участвуют в работе с долгами:
• Менеджер по продажам.
• Руководитель отдела продаж.
• Директор (в небольших организациях или по очень большим долгам в крупных организациях).
• Финансовый директор.
• Юрист.
• Финансовый контролер (если есть).
• Сотрудник службы безопасности и т. п.
Получается, что если усилия этих людей не объединены и не направлены в нужную сторону, воз будет «и ныне там». Регламент по работе с дебиторской задолженностью как раз объединяет усилия людей, занимающих разные должности, подсказывает, кто и в какой момент должен включиться в процесс, что делать и как, в какой форме отчитаться и кому передать эстафету в случае того или иного развития событий.
Регламент можно написать и оформить как угодно: от текста на пол-листа формата A4 (табл. 5.2) до документа в сотню с лишним страниц (именно так выглядят регламенты по работе с должниками в банке).
|
|
|
Регламент по работе с ДЗ необходимо менять минимум один, а лучше два раза в год. Иначе долговой вирус адаптируется: приемы, которые действовали на должника при первом нарушении, с каждым следующим применением дают более слабый эффект; должник находит новые меры противодействия.
Сегментирование клиентов, присвоение кредитных рейтингов.
Мы подошли к одному из важнейших вопросов: как выстроить оценку покупателей и дифференцировать условия коммерческого кредитования для клиентов разных групп.
Для этого следует:
1) выбрать показатели, на основании которых будет проводиться оценка кредитоспособности контрагента (например, своевременность оплат в прошлом периоде, прибыльность бизнеса, ликвидность и т. д.);
Таблица 5.2. Пример регламента по работе с дебиторской задолженностью
2) определить принципы присвоения кредитных рейтингов и срок, по прошествии которого его нужно пересматривать (например, раз в месяц, квартал или год);
3) разработать правила и условия кредитования для клиентов с тем или иным кредитным рейтингом, а именно:
|
|
|
• количество дней отсрочки платежа;
• максимальный кредитный лимит.
Пример из практики
Руководство компании выделило два самых важных критерия для оценки контрагентов – платежную дисциплину и объем продаж (в денежном выражении) в предшествующие периоды (табл. 5.3):
Таблица 5.3. Значения кредитных рейтингов
Сначала клиентов проранжировали по платежной дисциплине. Те из них, кто получил самые низкие рейтинги – D и Е, не были включены в ранжирование по объему продаж. Для компаний с рейтингами А, В и С сформулировали следующие правила и условия работы (табл. 5.4).
Таблица 5.4. Правила и условия работы для клиентов с разными кредитными рейтингами
Такое ранжирование облегчает процесс принятия решений в повседневном управлении. Однако для серьезной оценки контрагента двух вышеперечисленных показателей – объем закупок и платежная дисциплина – недостаточно.
Досье дебитора
Рассмотрим досье дебитора на практическом примере. Компания, занимающаяся оптовой продажей металла, вела по своим клиентам досье, состоящее из одиннадцати пунктов:[1]
1. Наименование контрагента.
2. Дата начала работы с контрагентом.
|
|
|
3. Отдел и менеджер, за которыми закреплен контрагент.
4. Выгодность клиента.
Сравнивается наценка контрагента со средневзвешенной наценкой по всем клиентам компании. Если наценка по данному контрагенту выше, он получал статус «выгоден», если ниже – «невыгоден».
5. Надежность клиента.
Для определения надежности контрагента используется сравнение среднего срока просрочки по контрагенту с нормативным сроком, считающимся допустимым. Для этого рассчитывается следующий показатель (см. п. 6).
6. Средний срок просрочки по клиенту (дни).
Что хуже: клиент просрочил платеж в миллион на один день или десять тысяч рублей на сто дней? Этот вопрос, скорее, риторический и не имеет конкретного ответа. Его цель – продемонстрировать, что долги измеряются не только величиной неоплаченных сумм, но имеют и другой показатель – время просрочки.
Чтобы увязать эти два показателя, есть формула для расчета среднего срока просрочки. С моей точки зрения, ее должен знать каждый продажник и сотрудник, работающий с долгами. Давайте представим, что за некий период, например месяц или квартал, у нас было три отгрузки клиенту (табл. 5.5):
Таблица 5.5. Расчет среднего срока просрочки по клиенту, дней
|
|
|
Чтобы рассчитать средний срок просрочки по клиенту в днях, умножаем сумму, на которую была осуществлена каждая поставка, на количество дней просрочки оплаты по ней.
В нашем примере:
1 млн × 5 дней
100 000 × 10 дней
500 000×0.
Далее суммируем полученные в результате умножения цифры и делим их на общий оборот за период – сумму всех поставок:
где Τ – количество дней просрочки оплаты по данной поставке.
Так выглядит полный расчет по формуле в нашем примере:
Итак, в нашем примере средний срок просрочки по клиенту за указанный период составил 3,75 дня. Если в организации считается допустимым срок просрочки до четырех дней, клиент попадает в категорию «Надежный».
На основании анализа п. 4 и 5 настоящего досье вырабатывается общая стратегия действий по данному клиенту. Для этого используется матрица, приведенная в табл. 5.6:
Таблица 5.6. Матрица для анализа контрагентов
7. Надежность бизнеса (в баллах).
На основании экспертной оценки менеджера начисляются баллы от 1 до 10, где 10 – абсолютная надежность бизнеса, 1 – бизнес не надежен. На основании каких критериев менеджер по продажам выставляет ту или иную оценку? Основные показатели таковы:
• вкладывается или нет собственник в развитие бизнеса;
• насколько просто для него «свернуть» данное направление бизнеса вообще и данное юрлицо – в частности.
Развивает ли собственник или руководитель бренд и торговую марку? Вкладывается ли в инфраструктуру?
Приобретает недвижимость, транспорт и производственные мощности в собственность или все арендует?
Главный вопрос, на который нужно ответить менеджеру, выставляя оценку клиенту, – насколько для последнего просто и безболезненно в один день свернуть бизнес от данного юрлица, либо заняться другим товаром или услугой, либо открыть новое юрлицо и продолжить тот же бизнес.
8. Маржинальная прибыль (тыс. руб.).
Рассчитывается маржа, полученная при работе с данным клиентом. В ситуациях, когда клиент не вызывает полного доверия, а сотрудничество с ним видится перспективным, кредитный лимит устанавливается на уровне маржинальной прибыли. Логика проста: если он с нами не рассчитается, мы выйдем в ноль – ничего не потеряем и ничего не заработаем. По мере сотрудничества и увеличения маржи, получаемой от работы с данным контрагентом, растет и предоставляемый ему кредитный лимит.
9. Общее количество отгрузок.
10. Количество отгрузок, по которым просрочен платеж.
11. Кредитный лимит (если таковой был установлен в прошлом периоде; тыс. руб.).
Анализ контрагента через призму пунктов с четвертого по десятый давал ответ на вопрос, что делать с кредитным лимитом в следующем периоде (квартале или полугодии) – уменьшить, увеличить или оставить на прежнем уровне.
Этот пример по присвоению клиентам кредитных рейтингов взят из практики компании, поставляющей сырье для комбикормовых заводов (ККЗ), птицефабрик и свинокомплексов. Принятое в ней разделение клиентов на группы и критерии для этого приведены в табл. 5.7.
Таблица 5.7. Кредитные рейтинги при поставке сырья для ККЗ, птице– и животноводства
В зависимости от набранного количества баллов контрагент попадал в ту или иную группу, для каждой из которых были установлены свои условия кредитования:
1-я группа: отсрочка до 30 календарных дней по получению товара;
2-я группа: отсрочка не более 15 календарных дней по получению товара;
3-я группа: 50 % – предоплата, 50 % – по факту получения;
4-я группа: 100 % предоплата.
Из информации о критериях присвоения того или иного кредитного рейтинга ни в коем случае не нужно делать коммерческую тайну. Наоборот, следует активно информировать контрагентов о способе расчета и демонстрировать имеющиеся возможности и ресурсы для повышения кредитного рейтинга, основным из которых является соблюдение платежной дисциплины.
Задание: выделите критерии, по которым будете проводить оценку ваших контрагентов. Определите количественные показатели, необходимые для отнесения клиента к той или иной группе, получения того или иного кредитного рейтинга. Сформулируйте правила кредитования для клиентов с тем или иным кредитным рейтингом.
Говоря о кредитной политике, кредитных рейтингах и лимитах кредитования, нельзя обойти вопрос об инструментах обеспечения кредита. Ведь переговоры – это всегда весы, и если, по нашей оценке, «чаша» контрагента не набрала должного веса для предоставления ему большего кредитного лимита или длительной отсрочки, он всегда может выровнять ситуацию, добавив обеспечение или согласившись на схему работы, снижающую риски поставщика. Подробное описание работы с дебиторской задолженностью и долгами посредством тех или иных обеспечительных мер заслуживает отдельного и многотомного произведения. Информации по данному вопросу много, ее легко найти и в открытом доступе в Интернете, и в специализированной литературе. В этой книге я лишь перечислю наиболее часто применяемые способы обеспечения кредита. Таковым являются:
• поручительство;
• банковская гарантия;
• аккредитив;
• залог;
• вексель.
В некоторых сферах бизнеса используется факторинг – чаще всего это кредитование поставщиков, при котором поставщик товаров переуступает краткосрочные требования по товарным сделкам факторинговой компании с целью незамедлительного получения большей части платежа.
Укрупненно этапы факторингового обслуживания выглядят следующим образом:
1. Поставка клиентом товара, услуги с отсрочкой платежа (до 180 дней).
2. Уступка клиентом права требования платежа по поставке банку/факторинговой компании.
3. Выплата банком финансирования (до 90 % суммы поставки) клиенту.
4. Оплата поставки покупателем (дебитором клиента) на счет банка.
5. Выплата банком остатка денежных средств за вычетом комиссий клиенту.
Факторинг бывает двух видов – регрессный (банковский) и безрегрессный. Различие между ними проявляется, если дебитор отказался выполнять свои обязательства по оплате. При регрессном (банковском) факторинге банк в таком случае начинает требовать оплату от поставщика. При безрегрессном – факторинговая компания проводит работу с должником, взыскивая с него задолженность. Последний вариант «стоит» дороже, так как его применение перекладывает все риски с поставщика на факторинговую компанию.
К сожалению, компании, предлагающие данную услугу в настоящий момент, проводят жесточайший отбор. Если вы не работаете с первоклассными заемщиками типа крупных западных или отечественных (например, ЗАО «Тандер» – сеть «Магнит») сетей либо «голубыми фишками», вам вряд ли удастся решить вопрос с задолженностью, отдав работу с ней внешней компании.
Заканчивая любой тренинг, а кроме занятий по работе с долгами я обучаю продажам, управлению продажами и переговорам, я всегда спрашиваю участников: «Что самое ценное вы почерпнули для себя из этого тренинга? Что будете использовать в работе?»
Каково было мое удивление, когда один из участников, несколько лет занимавший должность финансового контролера, сказал, что самым важным для него был… Реестр старения дебиторской задолженности. Мол, никогда раньше о нем не слышал. При этом такой реестр является самым простым и удобным способом контроля и анализа дебиторской задолженности (табл. 5.8).
Таблица 5.8. Реестр старения дебиторской задолженности
Удобство работы с реестром заключается в том, что суммы задолженности разбиты по временным периодам и можно сразу видеть разбивку сумм непросроченной и просроченной ДЗ в зависимости от срока ее существования.
В табл. 5.8 приведен пример компании, работающей с двухнедельной отсрочкой платежей. Соответственно цифры в первых двух столбцах – обычная, непросроченная дебиторская задолженность, столбцы 3–5 – просроченная, столбец 6 – «дальние» долги. С первого взгляда картина ясна: сколько у нас «дальних» долгов и какие суммы скоро станут таковыми. Например, «Альфа» имеет задолженность, не превышающую неделю, на сумму 220,12 тыс. рублей. При этом мы видим, что на следующей неделе подходит срок оплаты на сумму 811,70 тыс. рублей, и значит, нужно срочно предпринимать меры, чтобы урегулировать вопрос по имеющемуся долгу и не допустить перехода в просроченную задолженность еще большей суммы.
Во многих компаниях, где информацию о дебиторке собирают системно, установлен предельный срок просрочки, после которого дальнейшая отгрузка автоматически блокируется.
Резюме
Мало собирать информацию о контрагентах, важно выработать собственную систему критериев для их оценки и сформулировать единые правила, по которым в компании принимаются кредитные решения, создать «прокрустово ложе», чтобы отсекать все рисковые и вызывающие подозрения в неблагонадежности компании, сводя к минимуму возможные риски.
Дата добавления: 2019-02-12; просмотров: 654; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!