Отзыв участника тренинга Дмитрия Ткаченко «Эффективная работа с дебиторской задолженностью»



 

«Из тренинга я взял много интересного и нового, и теперь, как говорится, нам не страшен серый волк. Очень позитивно, профессионально и интересно, все от начала до конца. Каждый пункт захватывал по-своему. Прежде всего идея, как можно не доводить до задолженности. И теперь, если она возникнет, мы ее сможем решить!»

Максим Дудкин, менеджер проекта ООО «Арман»

 

 

Глава 6

Система оплаты труда и дебиторская задолженность

 

В начале книги мы уже говорили о том, что система оплаты труда в большинстве организаций слабо стимулирует менеджеров по продажам к усилению работы с дебиторской задолженностью. В дилемме «перегрузить клиента/отгрузить рискового клиента, а потом бороться с долгами» или «делать правильные отгрузки и работать в отсрочку только с надежными клиентами и, таким образом, недополучать в продажах, но зато не иметь должников» менеджеры, как правило, без тени сомнений выберут первый вариант. Причин для этого несколько:

• Традиционное русское «авось»: «Вдруг в этот раз все будет хорошо?»

• Диспропорциональность сумм, которыми рискуют менеджер по продажам и организация (у организации изъяты миллионы рублей, а менеджер недополучает несколько тысяч к премии).

• Суммы недополученной премии в большинстве организаций не уменьшаются: менеджер знает, что даже если не получит их в этом месяце, получит через месяц-другой – когда клиент рассчитается.

• «Если давить на клиента и напрягать вопросами своевременных оплат, в следующий раз он может обидеться и сработать с конкурентами», – думает менеджер, и следствием его размышлений становится то, что взаимодействие с клиентом по профилактике возникновения и взысканию просроченной задолженности превращается в ИБД -имитацию бурной деятельности.

Таким образом, менеджеры по продажам в большинстве компаний не имеют никакой мотивации сокращать просроченную дебиторскую задолженность и отказываются «наступать на горло песне продаж» ради сокращения долгов.

Давайте разберем наиболее распространенные системы оплаты труда, применяемые с целью стимулировать сотрудников сокращать долги.

 

От поступивших денег

 

Суть подхода проста: «Пока клиент не заплатит, мы тебе эту сумму в план не зачтем/проценты с нее не заплатим». Следствием такого подхода являются все вышеперечисленные беды. Продажнику проще отгрузить несколько новых клиентов и по теории вероятности ждать, что кто-то из них заплатит, а он получит премию, чем активно работать с долгами. Такой подход как-то стимулирует к сбору долгов «голодных» менеджеров по продажам – тех, кому деньги нужны прямо сейчас. На тех же, кто «сыт» и расслаблен, он не оказывает стимулирующего воздействия.

 

От закрытых сделок

 

Это чуть более продвинутый вариант, отличающийся тем, что менеджеру платят после полного закрытия документов по сделке. Плюсом, по сравнению с предыдущим подходом, является то, что менеджеры более мотивированы к правильному и своевременному оформлению документов. Минусы те же.

 

От показателя по ПДЗ к ДЗ

 

Этот показатель используется в FMCG-компаниях для премирования (депремирования) торговых представителей. Для его расчета применяется формула

 

 

Показатель применим в случае большого числа маленьких сделок – там, где нет смысла анализировать каждую сделку и срок просрочки по ней, а нужно быстро, с помощью простого показателя узнать «среднюю температуру по больнице».

В большинстве FMCG-компаний нормальным считается показатель на уровне 10–15 %. Долги там есть всегда, главное, чтобы они не переваливали за 15 %.

 

Пример из практики

В дистрибьюторской компании KPI по показателю отношения ПДЗ к ДЗ был завязан на систему премирования следующим образом [табл. 6.1):

 

Таблица 6.1

 

Если KPI был на уровне от 10 до 15 %, менеджера не поощряли и не наказывали.

Если KPI менее 10 %, менеджер получал премию в 3500 рублей, если менее 5 % – в 5000 рублей.

Если показатели были хуже, менеджера депремировали – на 3500 рублей за превышение 15 % и на 5000 рублей – за превышение 20 %.

 

Пример из практики

В одной дистрибьюторской компании, проанализировав статистику, обнаружили, что введение показателя привело к уменьшению количества клиентов, работающих на условиях предоплаты. «Ларчик просто открывался»: чтобы улучшить свой показатель путем увеличения знаменателя, торговые представители стали активно переводить клиентов, работавших по предоплате, на отсрочку. Выровнять ситуацию удалось, изменив формулу для расчета данного KPI: в знаменателе вместо дебиторской задолженности стали брать оборот по торговому представителю. В итоге получили такую формулу:

 

 

Это позволило решить проблему.

Если такой показатель рассчитывается раз в месяц, торговые представители начинают хитрить: массово отгружать клиентов накануне контрольной даты. Принцип прост – если не можешь сократить числитель, раздувай знаменатель. Данная хитрость побеждается добавлением дополнительных контрольных точек.

 

Пример из практики

Анализ показателей по работе с дебиторской задолженностью проводился в компании 1-го числа каждого месяца. Желая улучшить свои показатели, менеджеры договаривались с некоторыми клиентами об отгрузке товара в 20-х числах каждого месяца, а в первых числах, после того как показатели были подсчитаны, оформляли возврат продукции.

 

Дифференцированный процент

 

Менеджерам, система оплаты труда которых построена на процентах, устанавливают дифференцированный процент – в зависимости от условий отсрочки платежа, о которых они договорились.

 

Пример из практики

Если клиент соглашался приобрести товар по предоплате, менеджер получал 2 %, на условиях недельной отсрочки – 1,5 %, двухнедельной – 1,3 %. Если же клиент просрочил платеж, премия менеджера сокращалась на 0,05 % каждый день, но не ниже 0,3 %.

Премию менеджера не доводили до нуля, чтобы сохранить мотивацию к получению долга. Иначе менеджеры перестали бы предпринимать действия и сотрудничать с коллегами, отвечающими за сбор долгов.

 

По аналогичному принципу можно выстроить премирование продажников компаний, работающих на основе планов продаж. В этом случае вводятся повышающие и понижающие коэффициенты для зачисления той или иной суммы в план сотрудника.

 

Пример из практики

Если менеджер отгружал товар на условиях предоплаты, сумма, уплаченная клиентом, зачитывалась ему в план с коэффициентом 1,1: продал на 100 000 рублей – в план пошло 110 000. Если поставка на условиях оплаты по факту, коэффициент равен единице. Недельная отсрочка давала понижающий коэффициент – 0,9, двухнедельная – 0,8. Если клиент допускал просрочку платежа, опять же использовали понижающий коэффициент: премия менеджера таяла на 0,03 за каждый день просрочки. В этом случае тоже имелась «несгораемая сумма» – на уровне коэффициента 0,5. То есть если клиент рассчитывался после месяца просрочки, менеджеру в план этого месяца зачислялась половина от суммы, на которую была осуществлена поставка.

 

От оборачиваемости ДЗ

 

 

 

По моим наблюдениям, этот показатель применим для премирования финансистов и кредитных контролеров. Менеджеры по продажам в большинстве организаций не мыслят такими категориями – данный показатель к ним не применим.

 

Пример из практики

У коммерческого директора организации был показатель премирования от оборачиваемости ДЗ (табл. 6.2).

 

Таблица 6.2. Премирование в зависимости от показателя по оборачиваемости

 

 

От плана по поступлению денежных средств

 

Премирование от плана по поступлению денежных средств хорошо зарекомендовало себя в сферах предоставления услуг на условиях абонентской платы, например в Телекоме. В первых числах месяца, следующего за оплачиваемым, клиентам выставляют счета, и становится понятно, какую сумму надо собрать в период, предусмотренный договором. Например, нужно собрать 10 млн рублей. Срок оплаты по договору – не позднее 28-го числа месяца, следующего за тем, за который начислена оплата.

Ошибкой будет поставить сотрудникам в план собрать 10 млн рублей к 28-му числу. Дело в том, что наши сотрудники всегда вначале надеются, что все сами заплатят, начинают бить тревогу и работать в авральном порядке, когда становится очевидно: 10 млн к 28-му числу собрать не удастся. В результате часть оплат уходит в просрочку и перетекает на следующий месяц за тем, в который должна была поступить оплата.

Что нужно делать? Разбить общий план по сбору денег на меньшие, привязанные к промежуточным датам. Например, если вы готовы премировать сотрудников за сбор 10 млн рублей к 28-му числу, целесообразно разбить плановую сумму и соответственно премию минимум на три, а может, и на четыре части. Предположим, 2 млн рублей – к 7-му числу, 5 млн – к 14-му, 8 млн – к 21-му, 10 млн – к 28-му И платить премию 2500 рублей за достижение каждой контрольной точки. Например, сотрудник может пропустить первую точку, но выполнить план по остальным трем и тогда получит премию 7500 рублей.

К сожалению, данный подход плохо применим в сферах с нерегулярным потреблением.

 

От маржи/МРЦ

 

Пример из практики

В топливной компании менеджеры по оптовым продажам ГСМ вели паспорта сделок, в которых рассчитывали все издержки и определяли маржу по данной сделке, процент от которой шел в премию менеджера. Если клиент задерживал платеж, маржа по сделке каждый день уменьшалась на сумму процента по банковскому кредиту, а вместе с ней таяли и проценты менеджера. Это стимулировало максимально быстро, не откладывая на завтра, решать вопрос оплат с клиентами.

 

В ряде типов бизнеса маржу подсчитать затруднительно, в них можно использовать разницу между ценой реализации и МРЦ (минимальной реализационной ценой). Обычно МРЦ включает минимальную наценку – эта цена, при которой предприятие в любом случае в плюсе, но незначительном.

Принцип расчета при использовании МРЦ тот же, что и при использовании показателя по марже: вычитаем из цены реализации МРЦ и премируем сотрудников процентом от оставшейся суммы.

Этот подход хорош тем, что продавец оказывается «в одной лодке» с руководителями. У него появляется заинтересованность продавать по максимально высокой цене и не давать банковским процентам «съесть» всю прибыль. Минусом является то, что данный подход применим только в организациях с достаточно небольшим числом крупных сделок.

 


Дата добавления: 2019-02-12; просмотров: 199; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:






Мы поможем в написании ваших работ!