Шаг 6. Проговорить свои действия
– Тогда завтра я отправляю договор вашему юристу. После его подписания мы уточняем адрес доставки. После поставки я набираю вас для получения обратной связи и звоню Ольге Ивановне, чтобы уточнить информацию о внесении нас в график платежей.
Обязательно упоминаем наши контакты с другими сотрудниками организации по вопросам оплаты.
Шаг 7. «Человек слова» (необязательно)
– Иван Иванович, так получилось, что веемой клиенты – люди слова, как и вы. Я уверен, что у нас с вами все пройдет замечательно.
Этой фразой мы наделяем нашего оппонента ролью «человека, который держит слово».
Контрольный вопрос (только с «мутными» клиентами, уходящими от взятия на себя обязательств)
– Что мне делать, если деньги не поступят?
Такой вопрос резко обостряет разговор. Особенно если перед этим вы использовали технику «человек слова». Приведенный выше вопрос можно использовать только с клиентами, которые завуалированно или прямо в глаза говорили, что оплата может задержаться, и не брали на себя личных обязательств.
Еще раз подчеркиваю: приведенная технология не гарантирует, что клиент заплатит точно в срок. Ее основная цель – сформировать ваш имидж «назойливой мухи» – человека, для которого вопрос своевременных оплат важен и который будет держать его под контролем, активно действовать в случае сбоев.
При таком раскладе наше место в «рейтинге претендентов на оплату» повышается. Ведь по сравнению с обычным, среднестатистическим менеджером по продажам, который вообще не поднимает тему оплат при заключении договора с клиентом, сотрудник, применивший описанную выше технологию, создаст иное представление о себе.
|
|
|
Следует отметить, что работу с клиентом по профилактике возникновения долгов согласно описанной восьмишаговой технологии не обязательно должен осуществлять менеджер по продажам. В ряде компаний такие беседы ведут финансовые контролеры, сотрудники службы безопасности и т. п.
Пример из практики
В банке, кредитующем малый бизнес, одним из этапов процедуры одобрения кредита было собеседование с руководителем службы безопасности. Внешний вид руководителя, оформление кабинета, манера общения – все погружало вошедшего предпринимателя в атмосферу «допрос у следователя». Ни обмена визитками, ни представления или улыбок, только сухое: «Садитесь». А затем: «Документы». После чего сначала внимательно изучался паспорт предпринимателя, включая страницы для особых отметок, и лишь потом – предоставленные им документы.
Знакомясь с паспортом, руководитель службы безопасности, не глядя на клиента, вразброс задавал вопросы: «Проживаете по указанному адресу? Место работы супруги?» И так далее. После чего он ставил гриф «Одобрено» и свою подпись. А отдавая документы предпринимателю, пристально глядя ему в глаза, говорил: «Рекомендую платить вовремя. Надеюсь, мы с вами никогда больше не увидимся».
|
|
|
С высокой долей вероятности можно предположить, что кредит уже был одобрен, а цель спектакля – профилактика несвоевременных оплат, демонстрация «плохого» полицейского, общение с которым вызывает дискомфорт.
Специфический инструмент для воздействия на потенциальных неплательщиков есть в упомянутой выше программе «СПАРК-Мониторинг платежей». Ее участники могут обозначать на своем сайте или прямо на счетах, что передают все данные о просрочках в Единую систему обмена информацией о платежной дисциплине. Такой стикер напоминает, что факт задержек негативно влияет на кредитную историю компании и соответственно в будущем может затруднить ей доступ к кредитам. Например, такая «угроза» размещена на сайте «УралБизнесЛизинга», подобный стикер есть на счетах некоторых московских коммунальных компаний. В ходе опроса 60 % читателей журнала «Финансовый Директор» согласились, что данный прием помогает улучшить платежную дисциплину.
|
|
|
Расчет «правильного» заказа
Важнейшим аспектом профилактики возникновения ПДЗ при работе с перепродавцами (оптовиками, сетями, магазинами и т. п.) является работа с остатками и правильное формирование заказов. Большинство менеджеров изо всех сил стараются увеличить отгрузку – затоварить клиента. Их логика проста и понятна. Во-первых, над каждым менеджером дамокловым мечом висит выполнение плана продаж, а первым шагом на пути его выполнения является увеличение отгрузки. Во-вторых, затаренный клиент с полным складом ничего не возьмет у конкурентов. В-третьих, система оплаты труда менеджеров по продажам, применяемая в большинстве компаний, не стимулирует их сокращать просрочки и грамотно планировать остатки. При этом именно «зависшие» остатки чаще всего становятся причиной неоплаты. Мы можем сколь угодно долго апеллировать к тому, что у нас подписан договор поставки с отсрочкой платежа, а не реализации, но эти аргументы разбиваются об контраргумент товароведа небольшого магазина: «Ваш товар не продается. Заплатив вам, я не смогу заплатить тем, чей товар ликвиден. Если не нравится – забирайте товар!»
|
|
|
Как правильно рассчитать товарные остатки и оптимальный размер поставок перепродавцам? Давайте выполним небольшое практическое задание.
Представим, что вы – торговый представитель компании, занимающейся продажей соков. В первую поставку вы привезли в магазин три вида сока: яблочный, апельсиновый и томатный, каждый – в количестве 100 единиц. Когда через неделю вы пришли в магазин, обнаружили на остатках 80 единиц томатного сока и 20 единиц апельсинового. Яблочный сок был распродан полностью (табл. 7.3).
Задание: запишите в столбце «Поставка 2», сколько единиц каждого сока, с вашей точки зрения, нужно поставить в этот магазин при условии стабильного спроса – нет праздников, не меняется температура воздуха и т. д.
Существует два подхода к планированию остатков.
Таблица 7.3. Планирование остатков
Первый говорит о том, что к моменту следующей поставки у перепродавца на складе должен находиться страховой запас в размере минимум 10, а лучше – 15 % от величины поставки по каждой позиции. Такое количество показывает, что товар ликвиден. Падение остатков до нуля крайне нежелательно, потому что влечет за собой упущенные продажи и дает конкурентам возможность занять наше место на полке или в прайс-листе.
Второй подход гласит, что процент остатков товара должен быть чуть меньше процента наценки, с которым перепродавец реализует ваш товар своим клиентам. Логика простая: делая наценку в 20 %, он должен продать 80 % товара, чтобы рассчитаться с вами; при наценке в 50 % достаточно продать половину, а свою прибыль извлечь, реализовав оставшуюся часть продукции.
По сути, два описанных подхода являются верхней и нижней границами при определении процента остатков. Правило можно сформулировать так: товарный остаток должен варьировать от 10 % до процента наценки, с которой перепродавец реализует наш товар.
Теперь вернемся к задаче с соками. Томатный сок – причина неплатежей. Клиент им явно перетоварен. Уйдет минимум три недели, пока его не распродадут. Самым правильным решением будет осуществить возврат около 50 единиц этого сока. С апельсиновым соком все нормально – остался страховой запас в 20 %. Если торговая точка делает наценку на товар в размере 20–30 %, оптимальным будет допоставить ей 80–90 единиц этого сока. Самый большой вопрос вызывает заказ яблочного сока. Прежде чем планировать его поставку, надо уточнить, когда он закончился. Если в первый же день после поставки и значит, шесть дней вы и торговая точка теряли продажи, надо включить в заказ минимум 500 единиц. Если же последнюю пачку забрали за несколько минут до вашего прихода, достаточно 120–130 единиц.
Если посмотреть на работу с остатками шире, именно она является критерием, отделяющим успешного менеджера по работе с постоянными клиентами от неуспешного. Последний все время пытается договориться о введении нового товара, стремится потеснить конкурентов, борется с долгами и т. д. По сути, он находится с клиентом в конфронтации. Успешный же – это партнер, управляющий закупками товара «Икс». Поясню: и менеджер по продажам, и закупщик перепродавца стремятся достичь одной цели – сделать максимальные продажи. Если закупщик видит, что менеджер работает в том же направлении, не затоваривает склад и полки, не пытается «впарить» неходовой ассортимент, а выстраивает работу таким образом, чтобы в торговой точке был представлен оптимальный с точки зрения продаж ассортимент в оптимальном количестве и товар оказался востребован, закупщик начинает доверять такому менеджеру, конфронтация прекращается. Показателем высокого уровня доверия является то, что менеджер по продажам сам, на основании анализа остатков, формирует заявки и лишь утверждает их у закупщика или товароведа. Таким образом, он берет на себя ответственность за формирование «правильного» заказа.
Резюме
Вопросы, связанные с оплатами, следует обсуждать на стадии ведения переговоров и заключения договора, проводя профилактику возникновения долгов и формируя имидж сотрудника, готового «биться с долгами», а не прятать голову в песок и надеяться на то, что «они вдруг заплатят вовремя».
Дата добавления: 2019-02-12; просмотров: 199; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!