Направления анализа системы стимулирования персонала промышленного предприятия
К основным направлениям анализа системы стимулирования персонала (ССП) промышленного предприятия можно отнести содержательный, процессный и SWOT-анализ.
Предлагаемая методика анализа ССП включает в себя последовательное осуществление данных направлений.
1. Направление содержательного анализа системы стимулирования персонала, включает:
1.1. Оценку системы стимулирования персонала с позиции достижения целей промышленного предприятия - анализ объективных показателей, таких как
· Степень регламентации ССП;
· Организация ССП;
· Показатели структуры ССП;
· Уровень оплаты труда на предприятии;
· Показатели производительности труда;
· Показатели системы премирования, доплат и надбавок;
· Степень автоматизации ССП.
1.2. Оценку ССП с позиции работников предприятия - анализ субъективных показателей:
· Мотивационная структура предприятия;
· Объективность оценки результатов труда с точки зрения самих работников;
· Соответствие системы стимулирования персонала и уровня оплаты труда потребностям и интересам работников.
Содержательный анализ позволяет выявить недостатки существующей системы стимулирования персонала и сформулировать конкретные рекомендации по ее совершенствованию. Подробно содержательный анализ будет рассмотрен далее в исследовании на примере промышленного предприятия электроэнергетической отрасли ОАО «Барнаул-энерго».
Направление. Процессный анализ системы стимулирования персонала
Данное направление основано на разделении работ на отдельные операции и процессы с требуемым уровнем детализации. Далее анализ проводится по всей цепочке трудовой операции.
Процессный подход – это рассмотрение промышленного предприятия как системного множества взаимосвязанных бизнес-процессов. Альтернативой можно рассматривать функциональный или содержательный подход, в контексте которого предприятие представляет собой совокупность структурных единиц, выполняющих определенные функции.
На сегодняшний день для описания, анализа и моделирования бизнес-процессов наиболее распространенными являются две технологии:
· IDEF (англ. Integrated DEFinition for Function modeling – Интегрированное Средство для Функционального Моделирования), представленный целым рядом продуктов нескольких разработчиков (таблица 10);
· EPC (или родственная ей технология UML – Unified Modeling Language), реализованная в семействе продуктов ARIS германской фирмы IDS Scheer AG или российском «ИНТАЛЕВ: Навигатор».
Таблица 10 - Технологии описания и анализа бизнес-процессов
В таблице 11 приведен краткий сравнительный анализ технологий IDEF и EPC с точки зрения их подходов к описанию и анализу бизнес-процессов.
Процессный анализ системы стимулирования персонала позволяет сформировать систему показателей и критериев оценки эффективности ССП на всех этапах как производственного, так и управленческого процессов.
Таблица 11 - Сравнительные характеристики технологий IDEF и EPC
Можно выделить следующие группы в системе показателей, сформированной в рамках процессного управления:
1. показатели результата действующей системы стимулирования персонала на предприятии (достижение запланированных результатов – по объему, качеству и срокам);
2. показатели эффективности организации системы стимулирования персонала (отношение полученных результатов к затратам времени, финансовых и других ресурсов);
3. показатели по отдельным элементам системы стимулирования персонала, существующим на промышленном предприятии;
4. показатели удовлетворенности работников действующей системой стимулирования персонала.
Процессный анализ ССП предусматривает двухступенчатую систему показателей с точки зрения владельца бизнес-процесса:
а) показатели, по которым владелец процесса оценивает результативность и эффективность процесса и работ, входящих в его состав;
б) показатели, по которым владелец процесса отчитывается перед высшим руководством и учредителями предприятия о результатах деятельности процесса.
Т.о., процессный анализ системы стимулирования персонала обеспечивает уверенность у учредителей предприятия в том, что существующая система стимулирования персонала на предприятии нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учет интересов заинтересованных сторон.
Кроме того, важным аспектом является то, что процессный анализ является альтернативой методу функционально-стоимостного анализа, в части анализа рациональности функционального взаимодействия должностных лиц и подразделений. Процессный анализ системы стимулирования персонала позволяет выявить нерациональные функциональные взаимосвязи при организации и функционировании ССП, отсутствие логической цепочки, входа (целей) и выхода (результатов) организации ССП, неэффективность действующей модели дальнейшего развития ССП.
Сущность такого анализа сводится к рассмотрению «процессов» - набора последовательных операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя – в нашем случае, - это организация системы стимулирования персонала, направленной на достижение целей промышленного предприятия и учитывающей потребности и интересы работников.
Интересно, что другие методики анализа, к примеру, показанный нами содержательный анализ ССП, ориентируется в основном на положительную динамику процессов, расширение системы. А процессный анализ может привести к выводам о том, что факторы бурного роста какого-либо функционального направления свидетельствуют о неэффективности существующих тенденций.
Например, увеличение штата и числа подразделений, занимающихся организацией ССП на промышленном предприятии, усложнение процессов разработки и совершенствования ССП может говорить о невозможности управлять сложившейся системой стимулирования персонала при помощи имеющихся функциональных рычагов.
Изменение отношения работников к существующей ССП – наиболее значимый фактор. Высоко конкурентная среда функционирования промышленных предприятий обострила требования работников к уровню и структуре стимулирования персонала, к индивидуальности подхода. Руководители промышленных предприятий начали понимать, что нужно бороться за работников через качественные характеристики стимулирования персонала, набор предлагаемых социальных выплат, скорость реагирования на нужды и потребности работников, а не только через увеличение размера заработной платы.
Анализ процесса организации и функционирования ССП на промышленном предприятии может подтвердить или опровергнуть выводы содержательного анализа, даны, полученных путем опроса работников.
Помимо выявления недостатков, проблемных зон существующей системы стимулирования персонала и их причин, процессный анализ позволяет наметить направления совершенствования ССП. Подход к совершенствованию системы стимулирования персонала может быть основан как на традиционных взглядах: путем реструктуризации, функциональной регламентации, найма более квалифицированного, узконаправленного персонала, так и на «революционных» идеях реинжиниринга – т.е. полного изменения процесса организации ССП.
С целью внедрения содержательного анализа действующих систем стимулирования работников, были проведены обследования среди среди руководителей высшего, среднего звена управления и специалистов, работающих на промышленных предприятиях России. Результаты позволили сделать вывод о недостаточной эффективности действующей системы стимулирования персонала. Подтверждением этому стали результаты опроса, конкретизированные в части уровня удовлетворенности управленческого персонала существующей системой стимулирования персонала (таблица 12)
Таблица 12 - Удовлетворенность существующей системой стимулирования персонала на ряде предприятий энергетической, газотранспортной и металлургической отрасли (индекс удовлетворенности)
| Категории персонала | Энергетическая отрасль | Газотранспортная отрасль | Металлургическая отрасль |
| Руководство предприятия | 0,74 | 0,73 | 0,54 |
| Руководители среднего звена (служб и подразделений) | 0,56 | 0,68 | 0,46 |
| Специалисты и технические исполнители | 0,45 | 0,34 | 0,23 |
Большинство опрошенных (70-90%) к действующей системе стимулирования относятся либо негативно, либо не определили к ней своего отношения (не знают, устраивает она их или нет), полностью она устраивает 11-20% опрошенных. В результате индекс удовлетворенности колеблется по категориям персонала в диапазоне: по энергетической отрасли - 0,45-0,74, газотранспортной отрасли - 0,34-0,73, металлургической отрасли - 0,23-0,54. Средний уровень удовлетворенности по категориям персонала следующий: высшее руководство предприятий – 0,67, по руководителям среднего звена – 0,57; по специалистам и техническим исполнителям – 0,34. Можно сделать вывод о том, что в большей степени удовлетворены существующей системой стимулирования персонала руководители предприятий, которые оказывают непосредственное влияние на структуру системы стимулирования и уровень заработной платы. В наименьшей степени удовлетворены специалисты. При этом опыт ряда промышленных предприятий, в том числе ОАО «Королёвская электросеть», ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ», ОАО «Уральская сталь», ОАО «Оренбургоблгаз» показал, что наиболее низкий уровень заработной платы в промышленности имеют рабочие, следовательно, система стимулирования персонала на российских промышленных предприятиях нуждается в совершенствовании.
Дата добавления: 2019-02-12; просмотров: 212; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!