ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОВРЕМЕННЫХ ПРОБЛЕМ РАЗВИТИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА в системе управления ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Факторы, влияющие на развитие стимулирования персонала промышленного предприятия
Развитие стимулирования персонала на промышленном предприятии базируется на внутрифирменной политике стимулирования персонала и зависит от множества факторов. Поэтому целесообразно обратиться к анализу всей совокупности факторов, влияющих на ВПСППП и организацию системы стимулирования персонала.
В общем виде «фактор» (от лат. Factor – делающий, производящий) трактуется как «движущая сила какого-либо процесса, определяющая его характер или отдельные его черты» [236]. Поэтому в рамках данного исследования, под факторами мы будем понимать явления, процессы и параметры, которые прямо или косвенно воздействуют на процессы формирования и развития внутренней политики стимулирования персонала, а также на процессы организации системы стимулирования персонала промышленного предприятия.
Все факторы традиционно подразделяются на две большие группы: внешние и внутренние.
1. Внешние факторы:
1.1. Государственная политика и нормативно-правовое обеспечение. К этому фактору можно отнести:
1.1.1. экономический курс государства, включающий политику регулирования цен, политику трудовых отношений и социальных гарантий, политику в сфере налогообложения предприятий;
1.1.2. политика применения частных нормативов и ограничений.
Государственная политика в области стимулирования персонала берет свое начало в законодательном установлении и изменении минимального размера оплаты труда в РФ.
|
|
|
Минимальный размер оплаты труда (МРОТ) — это установленный минимум оплаты труда в час, день или месяц, который работодатель может (должен) платить своему работнику, и за который работник может законно продать свой труд. МРОТ может устанавливаться законодательно и неформально, например, путём подписания отраслевого соглашения между профсоюзом и консолидированным работодателем (тарифное соглашение). Хотя МРОТ применяется во многих странах, не существует однозначного мнения относительно тех выгод и того вреда, которые приносит установление такого минимума.
В настоящее время минимальный размер оплаты труда в Российской Федерации определен в соответствии с Федеральным законом от 24.06.2008 № 91-ФЗ, Федеральным законом от 29.12.2004 № 198-ФЗ, Федеральным законом от 19.06.2000 № 82-ФЗ (таблица 6).
Таблица 6 - Минимальный размер оплаты труда в Российской Федерации
| Дата | Минимальный размер оплаты труда в целях регулирования оплаты труда*, руб. | Минимальный размер оплаты труда в иных целях**, руб. |
| с 1 июня 2011 года | 4611 | |
| с 1 января 2009 года | 4330 | 100 |
| с 1 сентября 2007 года | 2300 | 100 |
| с 1 мая 2006 года | 1100 | 100 |
| с 1 сентября 2005 года по 30 апреля 2006 года | 800 | 100 |
| с 1 января 2005 года по 31 августа 2005 года | 720 | 100 |
| с 1 октября 2003 года | 600 | 100 |
| с 1 мая 2002 года | 450 | 100 |
| с 1 июля 2001 года | 300 | 100 |
| с 1 января 2001 года по 1 июля 2001 года | 200 | 100 |
| с 1 июля 2000 года по 1 января 2001 года | 132 | 83,49 |
|
|
|
* МРОТ в размерах, указанных в этой колонке, применяется исключительно для регулирования оплаты труда, а также для определения размеров пособий по временной нетрудоспособности и выплат в возмещение вреда, причиненного увечьем, профессиональным заболеванием или иным повреждением здоровья, связанными с исполнением трудовых обязанностей (ст. 3 Федерального закона от 19.06.2000 № 82-ФЗ).
** МРОТ в размерах, указанных в этой колонке, применяется для целей:
ü исчисления налогов, сборов, штрафов и иных платежей, осуществляемого в соответствии с законодательством РФ в зависимости от МРОТ.
ü выплаты стипендий, пособий и других обязательных социальных выплат;
ü исчисления платежей по гражданско-правовым обязательствам, установленных в зависимости от МРОТ (ч. 2 ст. 5 указанного закона).
Помимо установления и изменения МРОТ, государственная политика в области оплаты труда в развитых странах реализует следующие важнейшие направления:
|
|
|
ü контроль за инфляцией с помощью налогов и фискальных мер,
ü регулирование доходов на основе государственных правил и положений,
ü организацию трехстороннего сотрудничества.
Все эти элементы имеют место и в России. Но при чрезмерной дифференциации заработков, централизованная политика в области стимулирования персонала и оплаты труда пока не приносит положительных результатов.
Ориентация на налоговое регулирование доходов стимулирует «черный рынок». Вследствие этого, основным механизмом утверждения уровней заработной платы, обеспечивающих гибкую и справедливую систему стимулирования персонала, становится политика переговоров.
Государство также осуществляет такие необходимые мероприятия, как регулирование стимулирования персонала на государственных и муниципальных предприятиях; введение и установление порядка стимулирования работников бюджетных отраслей; установление районных коэффициентов и процентов надбавок; установление государственных гарантий по оплате труда.
1.2. Общая ситуация в экономике, влияющая на работу предприятия . Промышленное предприятие обязано учитывать общее состояние экономики в стране (подъем или стагнацию, спад или стабилизацию), особенности инфляционных процессов, состояние финансовой системы, влияние выбранного режима обменного курса национальной валюты, в частности при организации системы стимулирования персонала. На современном этапе развития экономической системы в стране на первый план выходят проблемы глобализации хозяйственных процессов и, в связи с этим, проблемы повышения конкурентоспособности, в том числе за счет оптимизации системы стимулирования персонала.
|
|
|
Кроме того, большое значение имеет текущее состояние конкретной отрасли. Так, например, в условиях системного кризиса в 90-е годы, во время глобального международного финансового кризиса 2008г. отрасли экономики оказались в неравном положении: в одних произошел глубокий спад, в других спад был менее значителен, и лишь на некоторых рынках товаров и услуг наблюдался рост. Все эти процессы углубили значительную дифференциацию уровня оплаты труда в отраслях экономики России.
1.3. Воздействие профессиональных объединений работодателей. Воздействие этого фактора на политику стимулирования персонала промышленных предприятий чрезвычайно мало. В цивилизованных странах значимость профессиональных объединений и ассоциаций постоянно растет. Именно профессиональные союзы определяют систему стимулирования специалистов определенной квалификации не ниже определенного уровня в регионе (так определяется заработная плата высококвалифицированных врачей, специалистов по информационным технологиям, преподавателей и других). Профессиональные объединения работодателей выполняют функцию прогностического, общеметодологического центра для входящих в него предприятий.
1.4. Воздействие профсоюзных объединений работников. С помощью профсоюзов работники и работодатели решают социально-трудовые споры, определяют формы, системы стимулирования персонала, размер оплаты труда, денежные вознаграждения, пособия, компенсации, доплаты с учетом согласования интересов обеих сторон. Формируется механизм регулирования стимулирования персонала с учетом роста цен, уровня инфляции. Профсоюзные объединения регулируют важнейшие вопросы, связанные с условиями занятости работников, такие как продолжительность рабочего времени и времени отдыха, отпусков; меры по улучшению условий и охраны труда; медицинское и социальное страхование и т.д.
Слабое и недостаточное участие профессиональных объединений работодателей и работников в процессе организации системы стимулирования персонала на предприятиях не позволяет предприятиям полноценно учитывать интересы, как работодателя, так и работника в этом процессе, отрицательно сказывается на морально-психологическом климате в коллективах. Последствия такой ситуации проявляются в том, что работники перестают чувствовать себя защищенными, снижается их лояльность по отношению к предприятию, возникают различные перекосы и недостатки в организации стимулирования персонала, конфликтные ситуации.
1.5. Баланс спроса и предложения на региональном рынке труда . по отдельным категориям персонала необходимо учитывать при организации системы стимулирования персонала и определении уровня заработной платы конкретных специалистов. Многие промышленные предприятия проводят, либо приобретают результаты анализа рынка труда по отраслям, специальностям, категориям персонала. Обзоры зарплат в долгосрочном, среднесрочном и краткосрочном периодах являются основанием пересмотра уровня заработных плат на предприятии. Кроме того, региональный рынок труда часто дифференцирует ставки оплаты по отдельным специальностям.
1.6. Природно-климатические условия работы являются важными факторами, влияющими на размер заработной платы работников. Стимулирование работников определенных климатических условий также подлежит государственному регулированию. Например, для лиц, работающих в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностям, государственными нормативно-правовыми актами устанавливаются районные коэффициенты и надбавки.
Внутренние факторы.
Форма собственности предприятия . Собственниками предприятия могут быть как частные лица, так и государство, возможна также смешанная форма собственности. Влияние этого фактора находит отражение в Трудовом кодексе РФ.
Размер заработной платы работников предприятий, финансируемых из бюджета, складывается:
· из тарифной части (ставки и оклады);
· из оплаты в повышенном размере за особые условия труда (вредные, опасные условия труда и климатические условия);
· из доплаты за условия, отклоняющиеся от нормальных (выполнение работ различной квалификации, совмещение профессий, работа в ночное время, выходные и нерабочие праздничные дни и др.);
· из стимулирующих выплат (премии, доплаты, надбавки и др.).
Влияние формы собственности на систему стимулирования персонала можно рассмотреть и с другой точки зрения. Собственниками предприятия могут быть иностранные инвесторы. Они могут разработать и организовать систему стимулирования персонала на предприятии согласно традиций и норм своего государства, но по отношению к российским работникам понадобится адаптация такой системы стимулирования персонала к российской практике и российскому законодательству.
2.1. Стадия жизненного цикла промышленного предприятия и политика стимулирования персонала
Стадия жизни промышленного предприятия предопределяет стратегию его развития и политику стимулирования персонала, речь о которой шла выше.
В данном разделе мы хотели бы подробнее остановиться на том, что в последние два десятилетия влияние финансовых кризисов 1998 и 2008 гг. существенно сократили продолжительность жизненного цикла предприятий. В связи с высокой динамикой жизненного цикла предприятий, более динамичным стал и рынок труда. А системы стимулирования персонала стали чаще меняться и подстраиваться под новые реалии для удовлетворения краткосрочных текущих потребностей и интересов предприятия и работника.
Дадим характеристику этапов жизненного цикла предприятия с точки зрения их влияния на организацию системы стимулирования персонала.
Этап старта. Предприятие, начинающее свою деятельность, ставит перед собой первичную задачу по привлечению высококвалифицированного персонала. Удержание работников не является остро стоящей задачей, поскольку работники заинтересованы в развитии нового предприятия, их стимулирует интерес к собственному развитию и занятию на данном предприятии высоких лидирующих позиций «основателей». Обычно численность сотрудников таких предприятий невелика, отсутствует среднее звено управления, функции сотрудников не определены, должностные инструкции отсутствуют, отсутствуют и формальные процедуры оценки профессиональных и личностных качеств работников и результатов их труда.
Максимальная гибкость в стимулировании персонала – преимущество данного этапа. Руководство демократично и доступно, все вопросы подлежат открытому обсуждению.
В нашей стране на таких предприятиях часто устанавливаются низкие базовые оклады, высокая переменная часть и возможность повышения оплаты труда в дальнейшей перспективе, когда предприятие разовьется. Социальный пакет не развит, максимум, что устанавливает руководство – это оплата питания, проезда, корпоративные мероприятия во внерабочее время, направленные на сплочение коллектива.
Если стратегия предприятия выбрана верно, все условия складываются благоприятно, и персонал работает результативно, естественным продолжением этапа старта является развитие предприятия.
Но развитие предприятия может обернуться появлением определенных проблем в области уже сформированной системы стимулирования персонала:
· вместе с развитием бизнес-процессов, происходит организационное развитие предприятия, расширяется его организационная структура, растет численность персонала. В это случае неформальный подход к стимулированию персонала уже невозможен, возникает необходимость перехода разработки определенных принципов и четких критериев и показателей выплаты премий и бонусов;
· вновь пришедшие с других аналогичных предприятий работники могут серьезно завышать уровень заработной платы по сравнению с существующим на предприятии;
· первый руководитель обычно самостоятельно контролирует размер оплаты труда и систему стимулирования персонала на предприятии, хотя на этапе развития предприятия необходимо пригласить специалиста по управлению персоналом, компетентного в вопросах стимулирования персонала. Критической точкой в данном вопросе является достижение численности персонала 20-25 человек.
Этап роста. На дано этапе происходит изменение стратегии развития предприятия. Логичным является и изменение внутренней политики стимулирования персонала, чего, зачастую, не происходит на практике.
Основатели предприятия уже не имеют возможности контролировать деятельность каждого сотрудника, появляется необходимость описания бизнес-процессов, формализации функций и процедур. Это касается и системы управления персоналом. Наем персонала, его адаптация, обучение, мотивация и стимулирование должны стать частью общей бизнес-стратегии развития предприятия. Важным шагом на данном этапе будет разработка должностных инструкций, техническое оснащение рабочего места, разработка системы контроля результатов труда, оценки личностных и профессиональных качеств работников.
Базовые выплаты (оклад, регулярные надбавки и доплаты) подтягиваются до уровня конкурентов для привлечения, а, главное, для удержания необходимого персонала. Это, в свою очередь, требует дальнейшего развития системы стимулирования.
На стадии роста предприятие должно создать необходимый баланс между базовой оплатой и дополнительными системами стимулирования.
Этап зрелости наступает на предприятии тогда, когда новая организационная структура уже сформирована и функционирует, существует определенная организационная культура предприятия. Деятельность предприятия стабильна, бизнес активен, предприятие присутствует на рынке товаров услуг в течение нескольких лет. Общая стратегия развития предприятия предполагает поддержание достигнутых уровней прибыли, рост численности персонала минимизирован, но осуществляется системно и планомерно.
Бизнес-процессы прописаны, разработаны все необходимые организационно-распорядительные документы, действуют системы аудита, деловой оценки и контроля результатов труда, функции и обязанности сотрудников, взаимодействие между ними четко определены. Появляется необходимость найма на предприятие работников с более высоким уровнем трудового потенциала, не только знающих бизнес, но и обладающих знаниями в области технологий управления. Для того чтобы привлечь сотрудников с таким трудовым потенциалом на предприятие необходимо осуществить пересмотр политики стимулирования персонала.
Специалисты с более высоким уровнем трудового потенциала будут стоить дороже, следовательно, неминуем будет рост общего уровня оплаты труда на предприятии. Теперь он должен быть выше средних рыночных ставок. Кроме того, доминировать в системе стимулирования персонала должна переменная часть, т.е. оплата по достигнутым результатам, что позволит планировать бюджет роста оплаты труда и контролировать себестоимость. Наконец, очень важно осуществлять стимулирование «ветеранов» - тех, кто работает на предприятии достаточно долго или с его основания. Это достигается за счет должностного продвижения работников, развития социального пакета: расширения набора льгот, появления «изысканных» компенсаций, обучения работников за счет предприятия.
Этап спада - естественное заключение рыночного жизненного цикла. Этап спада называют периодом сокращений. Но предприятие может грамотно корректировать свою деятельность изменяющейся внешней среде. Оправдано будет применение жестких методов, технологий реинжиниринга.
Общая стратегия развития предприятия изменится, будет направлена на реструктуризацию. Основным стратегическим направлением будет удержание существующей доли рынка. Реструктуризация затронет практически все подразделения и категории персонала. Обучение персонала, активно осуществляемое до этого – минимизируется. Коллектив мотивируется на сплоченную работу в условиях кризиса с целью выхода из него. Политика стимулирования персонала, следующая за стратегией предприятия, должна отреагировать «замораживанием» части социального пакета, отменой разовых премий и т.д.
Переход из одного этапа жизненного цикла в другой не всегда происходит явно. Эффективная система стимулирования персонала не может быть разработана, без учета этапа жизненного цикла предприятия.
2.2. Корпоративная культура предприятия и ее социальные цели
В современной теории принято выделять следующие типы организационных культур (Таблица 7) [13].
1. Органическая
2. Предпринимательская
3. Бюрократическая
4. Партиципативная
Каждая из принятых организационных культур характеризуется своими особенностями и чертами, которые должны учитываться в практической деятельности предприятий.
В современных условиях повышается роль корпоративной культуры в решении ряда социальных задач. Для конкретных работников значительную ценность составляет наличие в трудовом коллективе благоприятной атмосферы взаимоотношений между сотрудниками, чувство поддержки и взаимной помощи, желания общаться и иметь коллективные интересы. Все это способствует лучшему решению конкретных производственных задач и выполнению возложенных функций.
Таблица 7 – Характеристика типов культур 
На наш взгляд, для промышленного предприятия наиболее эффективно было бы разумное соединение этих типов с преобладанием предпринимательской среды организационной культуры. В том случае, если руководит предприятием ее владелец, предприятию не избежать преобладания бюрократического типа организационной культуры.
2.3. Вид и масштаб деятельности предприятия. Подходы к организации системы стимулирования персонала несколько различаются в сфере производства, торговли или в сфере оказания услуг. В структуре промышленного холдинга могут состоять предприятия различных видов деятельности, помимо производственной, могут быть также торговые организации (собственная дилерская сеть), предприятия инфраструктуры.
Масштаб деятельности оказывает непосредственное влияние на систему стимулирования персонала промышленного предприятия. На малом предприятии можно применить индивидуальный подход к оценке трудового вклада каждого работника, однако это невозможно сделать на крупном промышленном предприятии.
2.4. Организация труда и производства .
Организация труда – это конкретные формы и методы соединения людей и техники в процессе труда с целью достижения полезного эффекта трудовой деятельности. Сущность организации труда можно проследить, рассмотрев ее основные составляющие [156] (таблица 8)
Таблица 8 - Основные элементы организации труда на промышленном предприятии
Организация труда решает вида задач:
1. Экономические задачи нацелены на рост результативности трудовой деятельности; улучшение использования персонала и рабочего времени, экономию всех видов ресурсов, повышение качества и конкурентоспособности продукции и эффективности производства (лучшее использование материальных ресурсов и основных фондов).
2. Психофизиологические задачи ориентированы на повышение работоспособности человека, снижение физических нагрузок на работника, гуманизацию условий труда, снижение тяжести и нервно-психической напряженности.
3. Социальные задачи призваны обеспечивать повышение содержательности, разнообразия и престижности труда, справедливую и полноценную систему стимулирования персонала, воспитание высокой дисциплины труда.
Поскольку в разных отраслях экономики и на конкретных промышленных предприятиях используются совершенно различные формы организации труда, данный фактор также по–разному влияет на организацию системы стимулирования персонала на предприятии.
Влияние данного фактора обусловлено и предопределено характером фактически применяемых орудий труда и технологических процессов, поскольку организация труда, кроме того, тесно взаимосвязана с организацией производства и является ее составной частью.
Организация производства охватывает весь производственный процесс и основана на рационализации использования человеческих ресурсов и средств производства. Организация производства ориентирована на решение задач технико-технологического оснащения производственных процессов, эффективного использования производственного оборудования, рациональной организации производственных процессов, организации деятельности подразделений основного и вспомогательного производства промышленного предприятия, материально-технического, энергетического, транспортного и т.д. обеспечения производства. Организация труда как элемент системы организации производства содержит мероприятия, нацеленные на повышение эффективности использования персонала.
Влияние организации производства на организацию труда заключается в необходимости учета при организации труда типа производства промышленного предприятия. Формы организации труда, разделение и кооперация труда, дифференциация трудовых процессов и т.п. определяются, прежде всего, типом производства. При этом, необходимо отметить, что эффективность производственных процессов и организации производства в целом во многом зависят от состояния организации труда.
В научной экономической литературе и хозяйственной практике в рамках организация управления принято выделять категорию «организация управленческого труда».
Организация управления на промышленном предприятии заключается в обеспечении эффективного функционирования технических, организационных, экономических и др. подразделений промышленного предприятия. При этом управление предполагает деятельность людей, труд которых для реализации целей управления должен быть рационально организован. Отсюда вытекает необходимость выделения «организации управленческого труда» как одного из самостоятельных направлений организации труда.
В ряде зарубежных стран организация труда на промышленном предприятии рассматривается как социотехническая система, т.е. система основанная на двух подсистемах – технической и социальной.
Техническая подсистема предназначена для повышения эффективности использование техники и технологии на промышленном предприятии, совершенствования основных и вспомогательных производственных процессов.
Социальная подсистема, всвою очередь, основана на эффективной реализации всех функций управления персоналом на промышленном предприятии: планирования и маркетинга персонала, подбора и отбора персонала, профессионального развития персонала, деловой оценки персонала, организации стимулирования и оплаты труда.
Социальная и техническая подсистемы тесно взаимосвязаны между собой: социальная подсистема является основой эффективного функционирования технической, а техническая подсистема, в свою очередь, обеспечивает оптимального использование персонала.
2.5. Условия труда.
На промышленном предприятии можно выделить благоприятные и неблагоприятные условия труда. Данная классификация условий труда базируется на наличии баланса между организмом человека и окружающей его средой.
Благоприятные условия труда – это условия, которые не только не оказывают негативного воздействия на функционирование человеческого организма в процессе трудовой деятельности, но и, наоборот, способствуют духовному и физическому развитию работника, усилению его трудовой мотивации, личностному и профессиональному росту.
Неблагоприятные условия труда приводят к появлению в организме человека негативных проявлений:утомления, снижения работоспособности или даже потери трудоспособности, появлению травм, инвалидности, что приводит к формированию у него отрицательного отношения к своей профессии, неудовлетворенности трудом и жизнью в целом; а для промышленного предприятия и текучести персонала.
Поэтому, на промышленном предприятии необходимо правильно формировать состав и содержание условий труда, объективно оценивать комплексное воздействие условий труда на человека в трудовом процессе, систематически анализировать изменение условий труда на предприятии. С этой целью специалистами предложен методический подход к количественной оценке условий труда, предполагающий расчет коэффициентов по каждому из факторов условий труда и расчет интегрального коэффициента по всей совокупности факторов условий труда.
В качестве критериев оценки условий труда приняты четыре группы показателей: тяжесть работы в соответствии с медикофизиологической классификацией; соблюдение предельно допустимой концентрации и предельно допустимых уровней производственной среды; степень комфортности условий труда; соблюдение работниками требований охраны труда и техники безопасности.
Влияние каждой группы показателей рассчитывается на каждом рабочем месте в каждом конкретном производстве при его паспортизации и аттестации, а изменение условий труда по результатам проведенных мероприятий оценивается на основе интегрального коэффициента.
Степень благоприятности условий труда для человека характеризуется широким диапазоном – от наиболее благоприятных, комфортных до самых неблагоприятных, рискованных. Для такой оценки предложено выделять шесть категорий тяжести труда.
Комфортными на промышленном предприятии считаются условия труда, при которых выполняемые функции по психофизиологическим критериям относятся к первой категории тяжести, по санитарно-гигиеническим критериям производственная среда не содержит отклонений от установленных предельно допустимой концентрации и предельно допустимых уровней по многим факторам, не соблюдаются требования охраны труда и техники безопасности, люди работают в условиях постоянного риска утраты трудоспособности и здоровья. Таким образом, интегральная оценка условий труда в каждом конкретном случае основана на определении реального соотношения содержащихся в них элементов комфорта и риска.
В современных условиях международная организация труда (МОТ) развернула движение за гуманизацию условий труда.
Вопрос о гуманизации условий труда в рыночной экономике на промышленных предприятиях является чрезвычайно трудным, поскольку именно в промышленности работа часто выполняется в неблагоприятных условиях труда.
К решению данной проблемы возможно подойти с точки зрения работника и с точки зрения организации. При этом подходы к организации системы стимулирования персонала могут быть следующими:
1. Цена рабочей силы, функционирующей в неблагоприятных условиях труда, должна быть значительно выше, чем функционирующей в нормальных условиях труда. Тем не менее, такой подход совершенно не выгоден владельцам промышленных предприятий, которые могут искать простые варианты улучшения условий труда, без использования дорогостоящей техники и технологии.
2. Сами работники должны изменить отношение к своему здоровью и отказаться от работы в условиях, представляющих опасность. Вместо желания компенсацию за неблагоприятные условия труда работники должны стремиться повысить свою квалификацию, перейти на более технологичную, интересную, высокооплачиваемую работу. В этом случае возможности работодателя заполнить рабочие места с неблагоприятными условиями труда будут ограничены, им придется решать вопросы коренного улучшения условий труда. Либо такие промышленные предприятия перестанут функционировать.
3. Законодательно должны быть закреплены конкретные меры, воздействующие на руководство промышленных предприятий в сторону гуманизации условий труда:
· В систему стимулирования руководителей промышленных предприятий должны быть включены специальные надбавки, стимулирующие улучшение условий труда:
· Должна использоваться система штрафов за нарушение требований безопасности и охраны труда, размеры которых должны быть привязаны не к размеру минимальной заработной платы, а к среднему по стране размеру оплаты труда;
· Средства, направляемые предприятиями на улучшение охраны труда, должны быть освобождены от налогообложения;
· Выплаты работодателей, ответственных за последствия несчастных случаев на производстве и профессиональные заболевания, должны быть повышены.
В качестве общего вывода нужно отметить, что на промышленных предприятиях должна присутствовать зависимость не только системы стимулирования специалистов, технических исполнителей и рабочих от существующих индивидуальных (неблагоприятных) условий труда, но и зависимость системы стимулирования руководителей предприятия от улучшения условий труда на предприятии в целом.
2.6. Половозрастной состав промышленного предприятия .
Возможности работников в пространстве и времени могут быть большими или меньшими. На систему стимулирования персонала может влиять численность и состав трудового потенциала работников, социально-демографические процессы, происходящие в коллективе.
1. Роль и место половозрастного и профессионально-квалифицированного состава рабочих в структуре кадров предприятия.
Возрастные границы и социально-демографический состав персонала задается требованиями трудового законодательства. В настоящее время нижняя граница трудоспособного возраста в российской Федерации - 16 лет.
Возрастной критерий дифференцирует население на три группы: лица моложе трудоспособного возраста (от рождения до 14 лет включительно); лица в трудоспособном возрасте: в России женщины от 16 да 54 лет, мужчины от 16 до 59 лет включительно; лица старше трудоспособного, т.е. пенсионного возраста, по достижении которого устанавливается пенсия по старости: в России женщины, начиная с 55, мужчины с 60 лет.
В соответствии с действующим порядком учета на предприятиях по половозрастному составу работников выделяются группы:
мужчины в возрасте до 30 лет; 30 - 60 лет; свыше 60 лет;
женщины в возрасте до 30 лет; 30 - 55 лет; свыше 55 лет.
В целях эффективного управления движением персонала на крупных предприятиях может быть принята и более детальная группировка работников по возрасту.
Несмотря на то, что Трудовым Кодексом РФ «запрещается какая-либо дискриминация при установлении и изменении размеров заработной платы и других условий оплаты труда»[200] , известно, что, например, у работников в предпенсионном возрасте из-за снижения квалификации и в силу физиологических особенностей (ослабления памяти, возможного замедления реакции, потерей остроты мышления) снижается и эффективности труда, в результате чего снижается и заработная плата.
2.7. Образовательные и квалификационные характеристики персонала . Уровеньоплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, которые работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае ему платят не только за то, что он делает, а за то, что он знает, то есть оплачивается не фактический труд, а рост квалификации и, в первую очередь, число освоенных специальностей.
Здесь же необходимо остановиться на таком аспекте, как квалификация управленцев среднего звена. Если руководствоваться правилом максимальной децентрализации при разработке эффективной системы материального стимулирования, то резко возрастает важность такого вопроса, как компетентность руководителей производственных единиц или торговых подразделений.
2.8. Организационная структура промышленного предприятия, наличие определенных категорий работников и их численность на промышленном предприятии также оказывает влияние на систему стимулирования персонала.
На промышленных предприятиях (особенно крупных и средних) управление системой стимулирования персонала является сложной и одновременно актуальной проблемой, поскольку, неэффективная система стимулирования персонала является одним из важнейших факторов, снижающих результативность трудовой деятельности персонала.
Система грейдов («грейд» англ., - классификация, сортировка, упорядочение) является своего рода альтернативой тарифной системе, в которой каждому грейду должностей соответствует свой уровень заработной платы. Грейдирование - это метод создания единой структуры должностей для всего должностей промышленного предприятия; это система оценки рабочих мест, позволяющая определить приемлемые для всех работников уровни оплаты труда на основе сопоставления относительной ценности для промышленной организации разных рабочих мест (должностей). Главное достоинство грейдирования - перевод нематериального показателя «внутрифирменная ценность рабочего места (должности)» в экономическое (материальное) измерение.
На основе грейдирования выстраивается политика промышленного предприятия в области стимулирования персонала, позволяющая оптимизировать затраты на персонал, причем не количественно – путем формального сокращения фонда оплаты труда, а качественно – за счет оптимизации структуры должностей и рационализации структуры и содержания затрат на оплату труда Эффективное грейдирование создает организационно-методическую основу для управления системой оплаты труда на промышленном предприятии, позволяющий эффективно влиять на основные составляющие затрат на персонал [181].
Для персонала промышленного предприятия грейдирование как основа системы стимулирования позволяет:
· уточнить место должности в иерархии промышленного предприятия и его роль в достижении конечных результатов деятельности;
· рассчитывать на справедливую оплату труда - в зависимости затрат и результатов его трудовой деятельности;
· реально оценивать возможности своего карьерного и служебно-профессионального продвижения на предприятии;
· реализовать возможность горизонтального карьерного движения в рамках одной должности за счет усложнения задач, расширения круга ответственности и полномочий;
· осознавать необходимость приобретения новых профессиональных знаний и навыков как основы для продвижения на должности более высокого уровня иерархии.
Среди целей разработки системы стимулирования персонала на основе грейдов, присутствуют также и цели по совершенствованию организационной структуры предприятия: оптимизация структуры рабочих мест (должностей); оценка внутрифирменной ценности должностей и диапазона оплаты для каждой группы должностей; рационализация организационной структуры промышленного предприятия и штатного расписания.
Таким образом, можно сделать вывод о взаимозависимости организационной структуры предприятия и организации системы стимулирования персонала на основе грейдирования.
Грейдирование также может использоваться как основа для разработки социальной политики промышленного предприятия, системы нематериального стимулирования и программы карьерного роста (работники знают об изменении уровня доходов при различных карьерных передвижениях).
Алгоритм разработки системы стимулирования персонала для крупного промышленного предприятия достаточно сложен. Чаще всего для этой цели разрабатывается консалтинговый проект, предполагающий реализацию ряда аналитических и проектных этапов.
Присутствуют и отдельные сложности, связанные с разработкой системы стимулирования персонала для отдельных категорий персонала.
Например, такая категория работников как высшее руководство предприятия, является наиболее сложной при разработке системы стимулирования персонала. В настоящее время на рынке труда сложился острый дефицит квалифицированных топ-менеджеров, поэтому привлечь и удержать такого специалиста очень сложно, тем более, что высокий заработок не всегда является для него приоритетом.
2.9. Экономические и финансовые показатели деятельности предприятия определяют, прежде всего, размер средств, направляемых на премирование работников, участие персонала в прибылях. Кроме того, выбор состава оценочных показателей критически важен для повышения эффективности систем премирования.
Внедрение количественно измеримых и надежных в оценке показателей возможно на основе системы ключевых показателей эффективности – KPI (Key performance indicators).
Основными достоинствами системы, построенной на основе KPI, являются: универсальность (KPI применимы для любого объекта предприятия - всего предприятия, его отдельных подразделений, конкретных работников); учет специфики деятельности конкретного промышленного предприятия; нацеленность на повышение заинтересованности персонала в достижении конечных результатов деятельности предприятия; возможность сопоставления однородных процессов, протекающих в различных условиях; возможность сравнения результатов деятельности различных подразделений за один и тот же период; сведения процесса принятия решений к анализу данных, доступных и представленных в заранее определенной форме.
KPI в наиболее простой форме может быть представлен финансовыми показателями деятельности, на основе которых формируются бюджеты подразделений, и в конечном итоге разрабатывается долгосрочная стратегия промышленного предприятия.
Следует иметь ввиду, что показатели, используемые для оценки деятельности высших руководителей и деятельности предприятия в целом, не применимы для оценки деятельности рядовых работников, и показатели оценки деятельности одних подразделений не применимы по отношению к ругим подразделениям. Так, показатель прибыли, остающейся в распоряжении организации до уплаты налогов и процентов (EBIT), может использоваться для оценки деятельности руководителя финансовой службы промышленного предприятия, но не подходит для оценки деятельности руководителя отдела реализации произведенной продукции, для которого наиболее эффективно использовать показатели количества урегулированных претензий потребителей продукции промышленного предприятия или процент этого количества к общему числу претензий.
KPI должны отвечать следующим требованиям [64]:
1. Алгоритм расчета каждого коэффициента должен быть четко формализован, а сам коэффициент прост и понятен для каждого работника, для оценки деятельности которого данный коэффициент используется.
2. Установленные KPI должны быть реально достижимы в рамках деятельности тех должностей, для оценки которых он используется, при этом превышать уже достигнутый уровень. Таким образом, заданная с помощью данного KPI цель будет реальной с точки зрения ее достижения, и одновременно стимулировать работника на улучшение результатов деятельности.
3. KPI должны входить в сферу компетентности тех должностей, для оценки которых они используются.
4. Посредством KPI должно осуществляться стимулирование работников к росту эффективности их деятельности, что непосредственно связано с постановкой целей. Например, перевыполнение установленного для работников отделом реализации произведенной продукции KPI – «количество новых заказчиков продукции, привлеченных за период», должно повлечь за собой премиальные выплаты сотрудникам данного отдела. При невыполнении данного KPI, напротив, премия не выплачивается.
5. KPI должны быть сопоставимыми друг с другом, таким образом, чтобы в различных ситуациях одни и те же показатели можно было сравнивать.
6. Динамику KPI целесообразно представлять графическим образом, что позволяет повышать объективность и наглядность сформулированных выводов, и обоснованность дальнейших управленческих решений.
7. KPI должны иметь экономическое содержание и занимать определенное место в общей системе анализа производственно-хозяйственной деятельности промышленного предприятия. Примеры показателей представлены в таблице 9.
Таблица 9 – Показатели, используемые для оценки результатов деятельности по системе KPI
2.10. Ожидания работников, факторы трудовой мотивации. Этот фактор является далеко не последним в своем влиянии на процесс формирования эффективной системы стимулирования персонала, напротив, анализ потребностей и ожиданий персонала является одним из первых этапов построения системы стимулирования персонала.
2.10.1. Факторы удовлетворенности трудом:
· содержательность деятельности (интересная, творческая, самостоятельная работа);
· социально-психологический климат в коллективе;
· комфортные условия труда;
· имидж предприятия - работодателя;
· эффективная система стимулирования труда;
· вовлеченность в управление предприятием;
2.10.2. Ценностные факторы:
· Система материального стимулирования;
· Возможности карьерного, профессионального, личностного роста;
· хорошие взаимоотношения с коллегами, руководством, принадлежность к известной, успешной, престижной компании;
· защищенность и безопасность, уверенность в завтрашнем дне;
· относительная независимость и самостоятельность (гибкое рабочее время);
· комфортные социально-бытовые условия.
Описанная нами в первой главе исследования модель системы стимулирования персонала показала тесную взаимосвязь стимулирования работников с внешней и внутренней средой функционирования промышленного предприятия. Проведенный анализ факторов позволяет максимально учесть особенности внешней и внутренней среды промышленного предприятия при организации и развитии стимулирования персонала.
Полный набор выявленных факторов дает возможность сформировать методические направления анализа существующей системы стимулирования персонала каждого конкретного промышленного предприятия.
Дата добавления: 2019-02-12; просмотров: 207; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!