Трансформация принципов материального стимулирования работников в условиях рыночной экономики
В связи с вышеизложенным возникает естественный вопрос об отношении директорского корпуса и профсоюзов к действовавшей при прежнем общественном строе системе премирования работников, которая на протяжении десятилетий проявляла свою неспособность решить поставленные перед ней задачи.
Такое отношение было разным. Большинство директоров и профсоюзных органов воспринимали эту систему как нечто данное сверху и, поэтому не подлежащее какой-либо критике. Те директора и профсоюзные органы, которые видели изъяны системы, не вправе были внести в нее какие-либо изменения, тем более заменить ее на какую-нибудь другую. Да и не очень стремились к этому, - не было достаточных оснований.
Плановая система управления практически исключала конкуренцию между предприятиями, производящими однородную продукцию. О таком явлении как банкротство, несостоятельность предприятий практически никто ничего не знал. Поэтому вопрос о выживании предприятий не стоял, безработицы не было, зарплата выплачивалась регулярно, планы, как правило, выполнялись, работники открытого недовольства не проявляли.
К тому же формально система премирования была построена как бы правильно: она была направлена на нейтрализацию и преодоление негативных явлений в общественном производстве: текучести кадров, низкой трудовой и производственной дисциплины, большого количества брака и т.д.
|
|
|
Эта ситуация в процессе развития в стране рыночных отношений ушла в прошлое. Получила развитие острая конкурентная борьба и, прежде всего, с могучим соперником в лице иностранных производителей, заполнивших отечественный рынок высококачественной продукцией.
В сложившихся условиях многие предприятия оказались в состоянии хронической неплатежеспособности, часть из них стали несостоятельными, т.е. банкротами.
В комплексе первоочередных мер по выводу предприятий из кризиса, обеспечению их конкурентоспособности, разработанных директорским корпусом совместно с профсоюзными органами, стали меры по формированию высококвалифицированных, дисциплинированных и активных кадров.
Встал вопрос о стимулировании работников отвечать новым, более высоким профессиональным требованиям. При этом стимулирование работников приобрело несколько иной смысл. Оно стало рассматриваться не только как поощрение за высокие результаты труда, но и как экономическое принуждение работать именно так, как это требуется организации.
Работник теперь обязан не только в заданные сроки произвести определенное количество продукции соответствующего качества. Он обязан соблюдать ритм и темп работы, ее режим, трудовую и производственную дисциплину, требования различного рода регламентов. К числу его обязанностей относится также постоянное повышение квалификации, адаптация к изменяющимся условиям трудовой деятельности, проявление трудовой активности, инициативы и т.д.
|
|
|
Заметим, что многие из этих требований работник был обязан соблюдать и раньше. Однако они сплошь и рядом не соблюдались, что расценивалось, как общее правило, не очень строго. Что же касается необходимости быть активным, проявлять инициативу, то это было скорее пожелание.
В современных условиях несоблюдение предъявляемых к работнику профессиональных требований ведет к неминуемой потере работы. И дело здесь не в злой воле работодателя.
Своевременное соблюдение работниками всех правил обеспечивает планомерную и синхронную работу всех подразделений организации, а это один из существенных факторов достижения высокого уровня производительности труда, повышения эффективности производства.
Для того, чтобы работник смог отвечать новым требованиям, необходимо было сделать так, чтобы он постоянно к этому стремился: был постоянно не только заинтересован, но также экономически вынужден отвечать потребностям производства. Прежняя система премирования для этого явно не годилась. Поэтому целесообразность ее применения в новых условиях даже не обсуждалась.
|
|
|
Организации совместно с научными учреждениями разрабатывали новые системы стимулирования работников, используя в той или иной мере опыт США и других стран. В частности, опыт так называемой индивидуализации заработной платы, основанной на оценке заслуг работника.
По определению академика РАЕН Н.А. Волгина, смысл оценки заслуг сводится к следующему: работники, имеющие одинаковую квалификацию и занимающие одну должность, благодаря своим природным способностям, стажу, целевым установкам, мотивам и стремлениям могут добиться различных результатов в работе. Эти различия должны найти отражение в заработной плате, что и достигается с помощью дифференциации окладов в рамках разряда (или должности).*(26)
Организации при создании систем стимулирования работников путем индивидуализации заработной платы, основанной на оценке заслуг работников, исходили из следующих принципов:
- перенесение акцента в стимулировании работника с переменной части - премии на основную часть заработной платы - ставку (оклад). Премия как самостоятельная форма стимулирования работника утратила свое значение;
|
|
|
- отказ от единого размера ставки (оклада) одной и той же категории работников. Установление размера ставки (оклада) в диапазоне от и до;
- в некоторых случаях фиксация в ставке (окладе) различного рода доплат. Например, доплата за высокую квалификацию, совмещение профессий и т.д. Рассмотрим в общем виде, как эти принципы были реализованы на практике.
В АО "Электросила" в 1998 г. была введена новая система организации заработной платы. При этом, что очень важно, минимальная оплата труда рабочих была установлена на уровне официального прожиточного минимума в Санкт-Петербурге.
Все рабочие были разделены по профессиональным группам на три категории. К первой группе - с самым высоким минимальным месячным окладом - отнесены слесари-инструментальщики, станочники широкого профиля, наладчики, занятые изготовлением особо сложной продукции и обслуживанием уникального оборудования.
Во вторую группу включена основная часть станочников, занятых металлообработкой, сварщики, рабочие, занятые на холодной штамповке металла и других материалов.
Все остальные рабочие были объединены в третью группу. Их минимальный месячный оклад является исходным для всего персонала АО. В качестве примера приведем тарифную сетку месячных окладов первой профессиональной группы (1998 г.).
┌────────┬─────┬───────┬───────┬────────┬────────┬────────┬──────┬──────┐
│ Разряд │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │ 6 │ 7 │ 8 │
├────────┼─────┼───────┼───────┼────────┼────────┼────────┼──────┼──────┤
│Месячные│ 350-│400-700│450-900│500-1000│550-1300│650-1600│ 700- │ 750- │
│оклады │ 600 │ │ │ │ │ │ 1900 │ 2200 │
│(руб.) │ │ │ │ │ │ │ │ │
└────────┴─────┴───────┴───────┴────────┴────────┴────────┴──────┴──────┘
Как видим, в приведенной сетке:
- количество разрядов увеличено с 6 до 8;
- для каждого разряда рабочих установлена не единая ставка, а в диапазоне от и до, что дает возможность каждому рабочему повышать свой оклад в зависимости от достигнутых им успехов в работе, не переходя в следующий разряд. Разница между максимальным и минимальным окладами составляет 6,3 раза, а по всем трем тарифным сеткам - в среднем 8 раз. В ранее действовавших тарифных сетках она не превышала двух раз;
- диапазон оклада от и до прогрессивно возрастает при переходе к каждому последующему разряду;
- также прогрессивно возрастают размеры окладов по мере перехода к каждому последующему разряду.
Наряду с оплатой по тарифной сетке в АО применяется система выплаты надбавок к окладам рабочих. Она регламентируется особым положением. В свою очередь, система показателей и критериев позволяет выделить тех рабочих, которые заслуживают надбавки, и вычислить их размеры.
В АО отказались от традиционной премиальной системы, при которой всем работникам заранее устанавливались одинаковые (в процентах к ставке, окладу) размеры премий. При наличии средств руководители структурных подразделений имеют возможность дополнительно поощрять работников за особые достижения в труде: экономию материальных ресурсов, освоение новой продукции, внедрение технологических новшеств, бездефектный труд и т.п.
Таким образом, премирование носит выборочный характер: оно адресовано конкретному работнику, бригаде при достижении ими определенных показателей.
Схемы должностных окладов руководителей, специалистов и служащих построены по такому же принципу: они предусматривают большой диапазон от и до окладов по каждой должности, что дает возможность всесторонне учитывать сложность работы, квалификацию работника, его деловые качества, результаты труда.
Этим категориям работников устанавливаются надбавки к окладу на основе применения следующих показателей: инициативы, применение знаний, надежность (добросовестность) выполнения работы, готовность к сотрудничеству. Так же, как и рабочие, эти работники могут быть премированы руководителями структурных подразделений.*(27)
Более последовательно и подробно осуществляется индивидуализация заработной платы, основанная на оценке заслуг, на Бийском олеумном заводе.*(28)
Как свидетельствуют авторы статьи, отличительной чертой системы оплаты труда на БОЗе является наличие в структуре заработной платы трех частей (ставок): трудовой, особой (учитывающей специфические условия труда) и личной (определяющей величину доплат в зависимости от стажа работы на заводе).
При этом базовой величиной является трудовая ставка, регулирующая размер заработка работника в соответствии с присвоенными ему внутризаводскими разрядом и категорией. Всего таких категорий - 10, а разрядов - 15. Рабочим-повременщикам присваиваются категории с первой по шестую; служащим - с третьей по пятую; специалистам - с четвертой по седьмую; руководителям различного уровня - с пятой по десятую.
Дата добавления: 2019-02-12; просмотров: 153; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!