Стратегии влияния на стоимость компании, связанные с дивидендной политикой.



 

1) Выкуп акций. При наличии свободного остатка денежных средств предприятия, особенно зарубежные, предпочитают направлять их на выкуп акций. Преимущества выкупа состоят в том, что, во-первых, это наиболее эффективный способ повышения стоимости предприятия. За счет уменьшения количества акционеров может быть пересмотрена дивидендная политика в сторону увеличения размера дивидендов оставшимся акционерам.

Во-вторых, можно добиться уменьшения стоимости капитала. Выкуп акций часто производится за счет привлечения заемного капитала, расходы по которому, в отличие от выплат дивидендов, признаются в целях налогообложения. Эффективность выкупа акций оценивается по тому, какой доход может фирма обеспечить инвесторам: за счет роста курсовой цены акции для оставшихся акционеров: за счет выплаты дивиденда всем акционерам.

Чтобы осуществить выкуп акций, ФЗ «Об акционерных обществах» требует соблюдать следующие условия:

1. Право на выкуп акций должно быть предусмотрено в уставе. Если оно не предусмотрено, то должно быть одобрено общим собранием акционеров.

2. Выкупать можно не более 10% номинальной стоимости всех акций.

3. Выкуп не может быть осуществлен, если номинальная стоимость акций в обращении менее 90% уставного капитала организации.

4. Выкуп акций должен производиться по рыночной цене.

5. Если в течение года выкупленные акции не будут реализованы, то общество должно объявить об уменьшении уставного капитала.

2) Выплаты дивидендов акциями. Методика выплаты дивидендов акциями используется при недостатке денежных средств на предприятии. В зарубежной практике выплате дивидендов акциями прибегают еще и с целью снижения цены акции, если существующий курс не устраивает компанию.

Дополнительный выпуск, как правило, уменьшает показатели прибыли на акцию и соответственно приводит к снижению цены акций компании.

3) Дробление акций производится с целью снижения излишне высоких, по мнению руководства компании, цен на акции, но обычно сопутствует выплате дивидендов наличными. Дробление акций не изменяет суммарной стоимости пакетов акций собственников компании, поскольку курсовая стоимость акций снижается пропорционально новому выпуску. При этом доли в акционерном капитале распределяются между акционерами таким же образом, как и раньше. С точки зрения выгод акционеров необходимо учесть расходы на дополнительную эмиссию акций и выгоды от продажи акций. Предполагается, что действия руководства по выплате дивидендов акциями и дроблению акций воспринимаются фондовым рынком как положительный сигнал, информирующий о будущем повышении стоимости акций компаний.

4) Консолидация акций предназначена для регулирования количества акций, находящихся в обращении, путем их сокращения. Так же, как и в случае дробления акций, необходимо утвердить это решение на общем собрании акционеров внести изменения в устав общества относительно изменения номинальной стоимости и количества акций и определить коэффициент конвертации, который показывает количество акций, консолидирующихся в одну акцию. Размер собственного капитала при консолидации также не меняется. Считается, что уменьшение количества акций предполагает рост цены акции и сокращение издержек на обслуживание эмиссии.

5) План (программа) реинвестирования дивидендов (Dividend Reinvestment Plan, DRIP, иногда DRP) позволяет акционерам реинвестировать дивиденды в акции. При этом некоторые компании могут предоставлять при покупке акции скидки к ее рыночной цене. Программа реинвестирования дивидендов важна для компаний, испытывающих недостаток денежных средств для финансирования своих инвестиционных планов. Чаще всего покупка акций осуществляется из дополнительной эмиссии, которая влечет за собой увеличение расходов компании, поэтому необходимо заранее представлять объем денежных средств, который может обеспечить программа реинвестирования, и сравнить с возникающими дополнительными расходами.

 

Предмет, принципы и методы финансового планирования.

Финансовое планирование – главная составная часть стратегического планирования на предприятии. Оно позволяет выработать конкретные цели, определить критерии оценок финансово-хозяйственной деятельности, устанавливать размеры затрат, необходимых для реализации разработанных планов предприятий.

В качестве объекта финансового планирования выступают денежные потоки. Решения, которые принимаются руководством компаний, могут быть инвестиционного и финансового характера, а потому они должны рассматриваться во взаимосвязи. С этой целью необходимо использовать все методы и рычаги финансового планирования.

Результатом финансового планирования является финансовый план.

В процесс финансового планирования определяются источники финансирования хозяйственной деятельности и их использование.

Главная цель финансового планирования – обеспечить коммерческую деятельность субъекта оптимальным объемом финансовых средств на основе планирования величины денежных потоков.

Финансовое планирование охватывает все аспекты деятельности предприятия. Оно основывается на производственном планировании, финансовые планы должны быть обязательно взаимосвязаны с бизнес-планами.

С помощью финансового планирования компании имеют возможность эффективно решать следующие основные задачи:      

- обеспечить производственную деятельность необходимыми финансовыми ресурсами и денежными потоками;

- установить финансовые взаимоотношения с партнерами по бизнесу, поставщиками и покупателями, с банками, государством;

- определить наиболее эффективные направления вложения капитала, оценить рациональность его использования;

- определить факторы роста прибыли и выявить внутренние резервы ее роста;

-                 осуществлять финансовый контроль за платежеспособностью и финансовой устойчивостью.

Внутрифирменное планирование помогает определить:

-   какие финансовые ресурсы имеются в наличии у хозяйствующего субъекта;

-   каковы источники поступления извне (привлеченные и заемные);

-   оптимальный уровень денежных средств, достаточных для выполнения поставленных перед компанией задач;

-   рациональность распределения прибыли между государством, участниками и хозяйствующим субъектом.          

Принципы финансового планирования:

- принцип финансового соотношения сроков поступления и использования денежных средств и денежных потоков;         

- принцип платежеспособности - достаточность ликвидных средств для обеспечения своевременного погашения краткосрочных обязательств;

- принцип кредитоспособности – своевременное обеспечение хозяйственной деятельности кредитами и займами;        

- принцип максимальной рентабельности - эффективность капитальных вложений.

Методы финансового планирования –конкретные способы плановых расчетов. Процесс планирования финансовых показателей может осуществляться с помощью нескольких методов, к которым относятся; балансовый, нормативный, расчетно-аналитический, факторный, оптимизации плановых расчетов, экономико-математическое моделирование.

Сущность балансового метода заключается в том, что каждая статья расходов имеет свой источник финансирования. Этот метод применяют при прогнозе поступлений и расходования денежных средств и финансовых ресурсов, составлении плана доходов и расходов, платежного календаря и т. д.

Нормативный метод предусматривает расчет потребности в финансовых потоках на основе установленных норм н нормативов.

В основу расчетно-аналитического метода положен анализ фактических финансовых показателей.

Метод оптимизации плановых решений состоит в составлении нескольких вариантов плановых расчетов. Для получения наиболее оптимальною варианта проводят оптимизацию плановых расчетов по различным критериям выбора, которые могут быть следующими: максимальный уровень прибыли на рубль вложенного капитала; минимальный уровень текущих затрат; максимальная сумма полученной прибыла и т.д.

Метод экономико-математического моделирования позволяет, выявить количественную взаимосвязь между финансовыми показателями и факторами и на основании этого выбрать оптимальный вариант, что позволит принять правильное решение.

Весь процесс финансового планирования в компании включает две основные стадии: стратегическое и оперативное планирование.

Стратегическое планирование основывается на больших объемах денежных потоков и финансовых ресурсов. В пределах субъекта хозяйствования стратегическое планирование представляет собой анализ и оценку финансового состояния компании и на основании этого составляются прогнозы развития, разрабатывается тактика и стратегия коммерческой деятельности на конкретный период.

Оперативное финансовое планирование использует разработанные планы ежедневно с целью решения поставленных перед компанией задач. Оперативное планирование - процесс разработки финансовых планов, обеспечивающих наилучшее использование всех ресурсов компаний В отличие от стратегического финансового планирования, предлагающего возможные альтернативные разработки финансовой стратегии, обеспечивающее стабильное финансовое положение организации в долгосрочном времени, оперативное планирование – это конкретность поставленных задач и пути их решения в течение короткого периода.

В целях своевременного обеспечения хозяйствующего субъекта денежными средствами, составляют оперативные финансовые планы или платёжные календари (месячные, полумесячные, декадные или пятидневные) в целом по хозяйству, отдельным его подразделениям и мероприятиям. Формирование предварительной версии платежного календаря производится путём сведения в единую таблицу всех плановых поступлений и предполагаемых расходов. Для этого они проходят контроль и согласование и в обязательном порядке ранжируются по приоритетам.

Основная цель составления платежного календаря - формирование графика движения денежных средств на ближайший период.

Платежные календари могут различаться в зависимости от отраслевого направления деятельности организаций.

С помощью платежного календаря решаются следующие задачи:

— разработка регламента планирования:

— составление порядка взаимодействия различных отделов с финансовой службой с целью осуществления.

Порядок составления платежного календаря:

— используя данные налогового учета, составляется налоговый платежный календарь;

— на основании кредитных договоров составляется календарь обслуживания получаемых кредитов;

— разрабатывается календарь (бюджет) управленческих расходов:

— рассчитывается календарь (бюджет) реализации продукции.

 

Понятие бюджетирования.

 

Важным инструментом оперативного финансового управления, включающим анализ, планирование, контроль исполнения плановых показателей, является бюджетирование.

Бюджетирование трактуют:

•   как процесс разработки и исполнения бюджетов;

•   как управленческую технологию, направленную на реализацию стратегических целей посредством организации процедур планирования, контроля и анализа исполнения бюджетов корпорации.

Первая точка зрения акцентирует внимание на организации системы оперативного планирования, что обычно характерно для небольших корпораций, имеющих опыт планирования отдельных операций и стремящихся к достижению комплексного представления о результатах своей деятельности в будущем. Вторая точка зрения отражает возможности бюджетирования как инструмента управления стоимостью корпорации, включающего в себя все элементы управления.

Бюджетный процесс – совокупность последовательных управленческих действий, включающих в себя постановку целей и выбор показателей стратегического планирования в корпорации, финансовое и операционное планирование, сопоставление плановых данных с фактическими, оценку результатов деятельности, формирование и проведение управленческого воздействия, а также корректировку целей, планов и бюджетов.

Система бюджетирования выступает как система управления, организованная в целях разработки и улучшения тактики планирования и распределения ресурсов, которая должна соответствовать стратегическим показателям деятельности корпорации.

Под бюджетом понимают план, составленный на следующий период в натуральном и денежном выражении, который определяет необходимые ресурсы для реализации целей корпорации в соответствующем периоде.

Бюджетный период (горизонт планирования) представляет собой срок, на который утверждается бюджет. Руководство корпорации по согласованию с собственниками может устанавливать его в зависимости от сроков предоставления внешней отчетности корпорации, и тогда он совпадает с календарным годом. С другой стороны, непредсказуемая рыночная ситуация, длительность операционного цикла, задачи стратегического развития корпорации, законодательные требования или обычаи делового оборота, с которыми должны считаться владельцы и руководство корпорации, могут влиять на сроки планирования, уменьшая или увеличивая их. Определение бюджетного периода предполагает уточнение уровня детализации интервалов планирования, задавая подпериоды бюджетирования. Так, годовой бюджет может состоять из бюджетов, подготовленных на кварталы, месяцы, декады и т. д. По оценкам специалистов, «горизонт прогнозирования» для инвесторов в нашей стране сейчас редко превышает три года.

Регулярно повторяющаяся последовательность процессов планирования, исполнения, контроля, анализа и управленческого воздействия, выполняемых в течение определенного интервала времени, составляет содержание бюджетного цикла корпорации.

В основе бюджетирования лежит подготовка главного бюджета (так называемого мастер-бюджета), определяющего на бюджетный период, как правило, год, объем производства, использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов корпорации. Мастер-бюджет состоит из операционных бюджетов и финансовых бюджетов.

К финансовым бюджетам относят:

•   бюджет движения денежных средств: позволяет прогнозировать денежные потоки и управлять платежеспособностью и ликвидностью корпорации;

•   бюджет капиталовложений, или инвестиционный бюджет, или бюджет капитала: представляет собой план капитальных затрат с указанием источников их финансирования;

•   бюджет по балансоваму листу (балансовый бюджет, прогнозный баланс): дает возможность прогнозировать имущественное состояние корпорации на конец бюджетного периода.

Операционные бюджеты составляются в рамках планирования операций по текущей деятельности и формируют итоговый бюджет доходов и расходов корпорации. К операционным бюджетам относятся: бюджет продаж, производственный бюджет, бюджет закупок, бюджет коммерческих расходов, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет трудовых затрат, бюджет административно-хозяйственных расходов, прогнозный бюджет доходов и расходов.

Бюджет доходов и расходов содержит показатели для планирования результатов хозяйственной деятельности корпорации.

На заключительном этапе планирования руководство корпорации должно иметь три основные бюджетные формы:

- прогнозный отчет о доходах и расходах;

- прогнозный отчет о движении денежных средств;

- прогнозный баланс.

Основные бюджеты строятся путем обобщения данных, содержащихся в бюджетах всех входящих в корпорацию структурных подразделений, поэтому главный бюджет часто называют сводным бюджетом.

По принципу разработки и направленности информационных потоков различают:

•   бюджеты, построенные «снизу вверх»;

•   бюджеты, построенные «сверху вниз».

В зависимости от обязательности исполнения выделяют бюджеты:

•   директивные;

•   индикативные.

Директивными бюджетами являются бюджеты, показатели которых не подлежат корректировке и являются обязательными для исполнения.

По отношению к объекту бюджетирования выделяют:

•   Функциональный бюджет. Планированию подлежит определенная функциональная область деятельности предприятия, например, бюджет закупок охватывает все операции подразделений корпорации, отвечающие за закупки.

•   Операционный бюджет. В бюджете отражены все плановые показатели центра финансовой ответственности.

 


Дата добавления: 2019-02-12; просмотров: 193;