Стратегическая инициатива №10. Технологии
§ Конкуренты кроме обладания товарами, обладают еще и ресурсно-технологическими возможностями полезными для рынка. Учитываем ли мы непосредственно это обстоятельство? Строим ли мы в компании не «товарный», «ресурсный конкурентный профиль»?
§ Не сложились ли для компании отраслевые условия для перехода и реализации новой для отрасли бизнес-модели, иного сочетания ресурсов, людей и технологий, при которых потечет большая ежегодная прибыль?
§ Видит ли компания конец горизонта:
o из-за жизненного цикла товара?
o из-за жизненного цикла используемой технологии?
o вследствие необходимого периода перехода каждый раз на новую продукцию?
o из-за насыщения рынка?
o из-за освобождения рынка аутсайдерами?
§ Знает ли компания что должно прийти на смену нынешнему статус-кво, что нужно искать и в каком объеме?
§ Может ли компания оценить отпущенное на достижение горизонта развития время? Знает ли она факторы, которые ограничивают её во времени и не дают спокойно спать?
Запуск стратегической инициативы №10:
«Каждый раз опережающие технологии»
| За счет чего | Идея! Можно сделать! | Целевой KPI |
| § Опережающего прозорливого обнаружения новых технологий, которые уже на подходе, но о которых ещё плохо знает отрасль | ||
| § Опережающей подготовке и внедрению новой технологии | ||
| § Опережающему получению большей прибыли от новой технологии и вытеснения опоздавших конкурентов | ||
| § Опережающей выгодной продажи оборудования по старой технологии удаленным дремуче отстающим участникам отрасли |
|
|
|
IV Организационное совершенство
Стратегическая инициатива №11. Новая организационная бизнес-модель
Стиль и система управления. Понимаете ли вы, что компанию в движение и в подстёгивание приводит её система управления? Система управления первой же и обнаруживает грядущие и затрагивающие жизнь компании изменения?
А. В нужном ли направлении сосредоточены сегодня усилия ваших менеджеров?
§ Они, по-прежнему, сосредоточены на операционный результат выжимания с существующего актива его последних соков?
§ Какой % бюджета рабочего времени им позволительно, и они обязаны, тратить на поиск и синтез свежих идей, а также организацию этой работы?
§ Имеют ли ваши менеджеры право на обоснованный риск и «право на ошибку» в новом?
§ Требует ли организация от своих менеджеров постановки не только целей результата, но и ресурсных, поведенческих целей?
§ Требует ли организация от своих менеджеров постановки не только «целей отдаленного результата», но и вытекающих из него «целей на каждый очередной шаг»?
|
|
|
§ Различаются ли в вашей организации «цели настоящего» и цели будущего? Осуществляется ли в вашей организации оценка реализуемости «целей будущего» по необходимым и возможным ресурсам:
– материальным?
– технологическим?
– компетентностным?
– знаниями?
– организационным?
– эмоциональным?
Б. Насколько эффективно работают ваши менеджеры?
§ Что продают ваши менеджеры собственникам бизнеса сегодня? Менеджеры презентуют годовые планы и проекты развития или они их продают собственникам; и если собственники покупают планы, то вместе с ними они покупают на соответствующий срок и менеджеров?
§ Какой менеджер нравится собственникам? Всегда ли ваши оценки работы менеджеров объективны?
§ Есть ли у вас работающая система проверки того, что руководитель соответствует занимаемой должности?
§ Четко ли вы понимаете кто у вас команда, а кто союзники, попутчики и балласт?
§ Насколько эффективно связанны в вашей компании успешность подразделения и мотивация руководителя?
В. Эффективно ли работает в вашей компании система коммуникаций?
§ Существует ли в вашей организации система своевременного информирования руководителей и своевременного опроса «о состоянии», «о развитии» и «о случившемся»?
|
|
|
§ Существует ли в вашей организации система сбора информации и подготовки управленческих решений? Или все решения не только принимаются, но и второпях готовятся тоже перегруженным руководителем?
§ Работают ли в вашей компании принципы формирования оптимальной системы документооборота?
§ Знаете ли вы точно сколько стоят ваши совещания и для чего и когда именно они нужны?
§ Эффективны ли кросс-фукциональные коммуникации между департаментами вашей компании (или они живут разными жизнями, даже когда реализуют совместный проект)?
Г. Эффективно ли в вашей компании разрешаются возникающие проблемы?
§ Есть ли в вашей организации механизм фиксации и признания проблем; их беспрепятственной эскалации на требуемый уровень иерархии, своевременного и необходимого «проговаривания»?
§ Имеется ли в компании механизм вертикального разделения труда при подготовке решений по проблемам? И выделяются ли уровни решений по проблемам: политический, проектный и ресурсный?
§ Оптимально ли соотношение стандартных и нестандартных ситуаций в вашей компании?
§ Эффективно ли работает в вашей компании механизм индивидуально-коллективного принятия решений и механизм их междепартаментной реализации?
|
|
|
§ Почему нам всегда не хватает времени для принятия решения?
§ Есть ли у вас работающие критерии успешного разрешения нестандартных ситуаций?
§ Есть ли у вас осознанный баланс в разрешении стандартных ситуаций соотношения четких инструкций и дисциплинированного исполнения или приблизительных инструкций и творчества вменяемых сотрудников?
Запуск стратегической инициативы №11:
«Новая организационная
бизнес модель»
(Изменить понимание приоритетов управленческих усилий)
| За счет чего | Идея! Можно сделать! | Целевой KPI |
| § Цели и KPI - только операционный результат | ||
| § Нет времени на поиск свежих идей. И оно осознано не выделяется. Работа по поиску свежих идей не организуется | ||
| § Компания ищейка лишь готовых бизнес-идей | ||
| § Нет «ресурсных» и поведенческих целей «отдаленные и крупные цели» не трансформируются и не нормируются в цели «каждого очередного часа» |
Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 128; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!