Конструирование изменения организационной культуры
Ниже предлагаются инструкции по применению данного инструмента оценки и построению профиля организационной культуры вашей компании.
Шаги конструирования процесса изменения организационной культуры
Предложим правила процесса построения культуры, состоящего из 6 шагов, соблюдение которых поможет выстроить и реализовать действия по изменению организационной культуры. Назначение этих шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что останется в организации неизменным, и выстроить структуру целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала позволит возбудить движущую силу культурных изменений.
Эти шесть начальных шагов на пути изменения организационной культуры определяются следующим образом.
Шаг 1 – Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса
Надо определить ряд ключевых лиц организации, имеющих перспективное представление об организационной культуре в целом. Необходима уверенность в том, что в работу вовлечены именно те люди, которым предстоит заниматься реализацией инициатив по изменениям, и которые действительно необходимы для обеспечения успешных усилий по изменению. Каждый из них должен осуществить оценку с помощью рейтинговой оценки одной и той же организационной структуры. Важно исключить двусмысленность в отношении единства цели работы для всех респондентов.
|
|
|
Этих людей собирают вместе для выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Вместо того чтобы ставить задачу получения средних рейтинговых оценок, надо скрупулезно оценить взгляд на перспективу тех лиц, которые могут представлять себе организацию иной, чем другие.
Если число людей, привлеченных к выполнению оценки велико, их можно объединить в общую согласованную диаграмму культуры. Нельзя игнорировать рейтинговые оценки ни одного лица вне зависимости от того, насколько они расходятся с оценками остальных участников. Особенно важно обсуждать причины, которые приводят то или иное лицо к рейтинговой оценке организационной культуры. Обсуждение и достижение консенсуса обычно составляет наиболее плодотворную часть выполняемой работы, поскольку в результате этого выстраивается понимание, открываются каналы для общения, расширяется возможность оценить по достоинству точки зрения других участников процесса. Поскольку каждый человек дает собственную оценку, люди имеют возможность глубоко продумывать свое видение культуры организации, с готовностью прислушаются к мнению других и сами дадут максимальное количество информации, необходимой для построения профиля общей культуры.
|
|
|
После того как каждая подгруппа достигает консенсуса в отношении профиля нынешней организационной культуры, их представители должны собраться вместе, чтобы построить общий согласованный профиль. В этих направленных на достижение согласия обсуждениях члены группы должны задавать друг другу следующие вопросы: Что послужило основанием для получения сделанных вами рейтинговых оценок? Какое организационное или управленческое поведение подразумевают ваши рейтинговые оценки? Что игнорируется в нашей организации? Что в наибольшей степени ценят члены нашей организации? Каким образом нынешний путь нашей организации отличается от того, по которому она шла в прошлом? Какие события являются зеркальным отражением культуры организации? Какие нынешние символы и характер поведения точно соответствуют рисунку ткани нашей организационной культуры?
Шаг 2 – Диагноз и достижение консенсуса в отношении будущего
В качестве самостоятельного шага надо повторить процедуру шага 1, сосредотачивая на этот раз внимание на предпочтительной или желательной культуре. Провести обсуждение нынешней культуры отдельно от обсуждения предпочтительной надо таким образом, чтобы два обсуждения не помешали одно другому. Ориентируясь на создание предпочтительной культуры, обсуждаются такие вопросы: В чем будет нуждаться наша организация, чтобы с наибольшей вероятностью успешно действовать в будущем? Каким требованиям мы должны удовлетворять в грядущем внешнем окружении? Какие тенденции нам предстоит осознать? В каких областях мы вероятнее всего будем на передовом рубеже? В чем наше нынешнее состояние недостаточно совершенно? Какие требования наши потребители и/или конкуренты предъявят нам в будущем? Чтобы доминировать в своей индустрии, что будет необходимо изменить в нашей организации?
|
|
|
В эти дискуссии необходимо вовлечь каждого. Не следует игнорировать ни одну точку зрения. Надо добиться определенности в том, что люди должны проявлять максимум рационализма и убедительности в отстаивании своего перспективного взгляда. Нельзя выстраивать обсуждение на абстрактной почве и позволять участникам дискуссий «витать в облаках», приземляя обсуждение до информативно значимых разрезов, использования специфических примеров и/или до уровня доступных проверке данных. Такое обсуждение должно помочь согласованному определению предпочтительной культуры, к которой организации надлежит двигаться. Опять-таки надо добиться определенности в том, чтобы не допустить «короткого замыкания» в этом процессе выстраивания консенсуса. Нельзя допускать, например, простого осреднения количественных оценок. Сами дискуссии лучше всего проводить по аспектам, представляющим наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.
|
|
|
Дальнейшие шаги описаны в следующем разделе, посвященном активным действиям по изменению организационной культуры.
Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 236; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!