Модель принятия решений руководителем (1973).
Виктор Врум и Филипп Йеттон.
Представляет собой «дерево решений». Согласно авторам имеется 5 стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчинённым разрешается участвовать в принятии решений.
АI. Вы сами решаете проблему, используя имеющуюся у вас информацию.
АII. Вы получаете необходимую информацию от подчинённых и сами решаете проблему. Роль ваших подчинённых в приянтии решений – предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.
Стили AI и AII – автократичные стили.
СI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчинённым, кого это касается, выслушиваете их идеи, но не собираете их вместе ( в одну группу). Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчинённых.
СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчинённых и вся группа выслушает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчинённых.
С I и CII – консультативные стили.
G. Вы излагаете проблему группе ваших подчинённых. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия в выборе альтернативы.
G- полное участие.
Чтобы помочь руководителю оценить ситуацию, авторы разработали 7 критериев. Первые три касаются качества решения. Последующие 4 – согласия подчинённых. Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Эти вопросы приводятся в верхней части модели.
|
|
|
! на экзамене уметь нарисовать модель и пояснить её работу!
Чтобы определить какой из 5 стилей подходит к ситуации, руководитель использует дерево решений. Отвечает на каждый из 7 вопросов и в конечном сете подбирает соответствующий стиль руководства.
Вывод:
· Отличается от других ситуационных моделей, поскольку в её основе лежит принятие решения.
· Подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчинённых.
· Получила как поддержку так и критику. Ей требуется дальнейшее обоснование и уточнение.
Достоинства ситуационного подхода:
· Эффективный лидер не может позволить себе применять какой-то один стиль на протяжении всей соей карьеры. Он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для ситуации. Лучший стиль руководства – адаптивный, или стиль, ориентированный на реальность, предполагающий развитие по многим направлениям.
Недостатки ситуационного подхода:
· Ситуационные теории состоят из ряда предположений и не дают объективной оценки имеющимся фактам.
|
|
|
· Лидерство, как и управление, является искусством. Это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать или обосновать какую-либо одну теорию.
Тема 7. Управленческие решения
1. Особенности и виды управленческих решений
2. Процесс принятия рациональных решений
3. Методы принятия решений
1. Особенности и виды управленческих решений
Продукт труда менеджера – это управленческое решение.
Организационное решение - это выбор который должен сделать человек, чтобы выполнить обязанности , обусловленные занимаемой им должностью. Задача – обеспечить движение к поставленной цели.
Организационные решения подразделяются на:
- Запрограммированное решение (выбор, путь к которому идет через конкретные пути);
- Незапрограммированное решение (выбор, который приходится делать в новой ситуации, в которой невозможно заранее составить последовательность шагов). Пример: кризис.
На практике организационные решения оказываются между крайними вариантами, лишь немногие оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Трудно принять решение для всех удобное , не имеющее отрицательных последствий ( решение затрагивает всю компанию, поэтому будет иметь негативные последствия для каких-то её частей). Поэтому компанию необходимо рассматривать с позиции системного подхода. И учитывать возможные последствия решения для всех её частей. Решения принимаются, так как представляются наиболее благоприятные для всех частей. Интуицию решения - это выбор сделан только на основе ощущения того, что он правильный. С точки зрения статистики шанс на правильный выбор без применения логики невелик.
|
|
|
Решения основанное на суждении – это просто выбор, обусловленный знаниями и опытом. Методом рационального решения проблем. Рациональное решение – это выбор, подкрепленный результатами объективного анализа. Такое решение в отличии от основанного на суждениях не зависит от опыта, накопленного за годы.
Факторы, влияющие на процесс, принятие управленческого решения.
1. Ценностные ориентации менеджера.
2. Среда принятия решения и информационные ограничения.
Решение может приниматься:
· В условиях определённости, когда руководитель знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.
· В условиях риска, когда вероятность результата выбора можно определить с известной достоверностью ( в таких условиях принимаются решения страховыми компаниями, игорными заведениями)
|
|
|
· В условиях неопределённости, когда информации не достаточно для прогнозирования уровня вероятности результата выбора поведения.
3. Поведенческие ограничения. Например, барьеры восприятия информации.
4. Негативные последствия и побочные эффекты;
5. Взаимозависимость решений;
2. Процесс принятия рациональных решений
Задача: фирма получила влагосодержащий материал в кол-ве 100 кг, замер доли жидкости показал 99%,через некоторое время, беспокоясь о усушке материала, замер повторили, теперь влагосодержание по весу стало по вес у по весу 98%. Вопрос каков вес оставшегося после испарения влаги материала? Правильный ответ: 50кг.
Большинство управленческих решений далеки от стереотипов и очень сложны. Процесс принятия решений ( у неё на доске это было написано схемой):
· Постановка проблемы.
o Выявление проблемы
o Сбор информации о проблеме и её анализ
o Определение причин возникновения проблемы
o Формулировка цели решения
· Выявление ограничений и определение альтернативы.
o Оценка имеющихся ресурсов
o Определение допустимых по нашим ресурсам вариантов решений.
· Принятие решения.
o Выбор метода оценки вариантов решений
o Оценка вариантов решения
o Принятие единого решения
· Реализация решения
o Согласование решения с исполнителем (установление обратной связи)
o Организация выполнения решения.
· Контроль за выполнением решения
o Мониторинг выполнения решения
o Стимулирование повышения качества работ по выполнению решения
Вопросы о том, сколько и какие стадии включает принятие решения, спорные и не одинаково решаются менеджерами.
3. Методы принятия решения
Существует множество методов, способных оказать помощь руководителю в описке объективно обоснованного решения. Мы рассмотрим 2.
· Платежная матрица – метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов в случае возможности оценки вероятности событий. Платеж – денежное вознаграждение (полезность), являющееся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами.
Полезна, когда:
ü Имеется разумно ограниченное число альтернатив для выбора между ними.
ü То, что может случится с полной определённостью неизвестно.
ü Менеджер располагает возможностью оценки вероятности событий и расчета ожидаемого значения этой вероятности.
Пример платежной матрицы:
Задача 1: Торговый агент должен встретится с иногородним клиентом, который лично вручит ему заказ на 3000 у.е. Если агент поедет поездом, то потеряет день работы, который принес бы ему 1500 у.е., полет самолетом сохранит рабочий день, но, если самолет не полетит из-за тумана, то личная встреча с клиентом не состоится, но день на работе не будет потерян. В этом случае придется говорить с клиентом по телефону, что уменьшит сумму заказа до 500 у.е. Вероятность тумана оценивается как 0,1%. Какое решение должен принять агент?
| Решение агента | Погода (вероятность) | Платеж (ожидаемое значение) | |
| Туман (0,1) | Ясно (0,9) | ||
| Поезд | 3000 | 3000 | 3000 |
| Самолет | 1500+500=2000 | 1500+3000=4500 | 2000*0,1 + 4500*0,9 = 4250 – платеж с учетом вероятности |
Задача 2: Вы считаете, что вложение средств для торговли яблоками обеспечит вам прибыль с вероятностью 0,5 -5000 у.е. и с вероятностью 0,3 – 3000 у.е., с вероятностью 0,2 – 10000 у.е., а вложение средств в киоск для торговли бананами с вероятностью 0,5 обеспечит прибыль 3000у.е., с вероятностью 0,3 – 7000у.е., с вероятностью 0,2- 8000у.е.
| Стратегия | Вероятность получения прибыли | Платеж | ||
| 0,5 | 0,3 | 0,2 | ||
| Яблоки | 5000 | 3000 | 10000 | 5000*0,5+3000*0,3+10000*0,2=5400 |
| Бананы | 3000 | 7000 | 8000 | 3000*0,5+7000*0,3+8000*0,2=5200 |
· Дерево решений— это схематическое представление проблемы. Можно пользоваться в ситуациях подходящих для платежной матрицы, но ситуации более сложные. Дерево используется в сложных ситуациях, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Используя дерево решений руководитель находит путем возврата от второй точки (n-ной точки) к началу наиболее предпочтительного решения. Т.е. он двигается назад к первой точке принятия решения и рассчитывает ожидаемые значения каждой альтернативы.
! дала какой-то листик по дереву (наташа фото)
Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 968; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!