Организация оперативной системы координации деятельности

 

Совершенствование бизнес-процессов: подходы, методы

 

Выделяют пять основных методов, используемых при совершенство­вании бизнес-процессов:

• метод быстрого анализа (FAST);

• бенчмаркинг процесса;

• обратный инжиниринг — описание и перепроектирование дей­ствующих бизнес-процессов;

• прямой инжиниринг — проектирование бизнес-процесса «с чисто­го листа»;

• реинжиниринг.

Метод быстрого анализа(FAST)

Метод быстрого анализа решения концентрирует внимание на опре­деленном процессе входе совещания группы для определения способов улучшения процесса в течение короткого времени (обычно 90 дней). В его основе лежат интуитивные методы принятия решения, эксперт­ной оценки и генерации идей. Решение группы может быть одобрено или отклонено руководством организации.

• Преимуществом данного метода является оперативность выработки решения, минимальные затраты для реализации методики, ориентация на заказчика, который во многом определяет проблему или процесс как объект совершенствования и одобряет действия и решения груп­пы FAST. Типичными улучшениями при применении FASTявляются снижение затрат и длительности цикла процесса. В случае принятия правильных решений уровень негативных отклонений снижается на 5-15%.

• К существенным недостаткам этого метода можно отнести относи­тельную локальность исследуемого процесса, так как исследования мо­гут проводиться без учета взаимосвязи и взаимозависимости с другими бизнес-процессами в организации, поэтому нередко устраняется след­ствие, а не причина, которая может находиться за пределами анализа.

Бенчмаркинг

Термин «бенчмаркинг» (от англ.benchmark— начало отсчета, заруб­ка) в наиболее общем смысле означает нечто, обладающее определен­ным количеством, качеством и способностью быть использованным как эталон при сравнении с другими объектами. Бенчмаркинг — это систематическая деятельность, направленная на поиск, оценку и обу­чение на лучших примерах ведения бизнеса. Впервые метод был раз­работан в 1972 г. для оценки эффективности бизнеса институтом стра­тегического планирования в Кембридже (США).

Бенчмаркинг процесса основывается на сравнительном анализе действующих процессов с эталонными процессами организаций, вы­полняющих одинаковые или схожие процессы, но лучше функцио­нирующих. Он заключается в постоянном сравнении собственной деятельности, технологий и результатов (продуктов) с деятельностью других предприятий, причем не обязательно одной отрасли.

Выделяют три вида бенчмаркинга:

• функциональный. В этом случае собственные показатели (техноло­гию, производство и управление) сравнивают с данными компании, добившейся высоких результатов. Сравнение не ограничивается той отраслью, в которой специализируется оцениваемое предприятие;

• внешний. При этом подходе предприятие сравнивается с компа­ниями, действующими в одной отрасли. Поиск ведется среди лидеров сектора экономики, конкурентов или партнеров, заинтересованных в проведении совместной работы, обмене опытом и поиске лучшей практики. Преимущество подобной оценки — более высокий уровень сопоставимости сравниваемых параметров;

. внутренний. Сравнительный анализ проводят в рамках собствен­ной компании. Многие компании имеют в своем составе легко сравни­ваемые филиалы или отделения. Сравнение проводится среди филиа­лов, заводов, отделов, выполняющих аналогичную работу или процесс лучше других.

Диагностика бенчмаркинга начинается со сравнения результатов с целями. Затем исследуются процессы, производящие продукты. Опре­деляются слабые места, приводящие к недостаточным результатам, или достоинства, обеспечивающие преимущества.

Процесс включает:

• установление предприятием ключевых сфер совершенствования работы;

• идентификацию и изучение лучшей практики «эталонов»;

• внедрение новых процессов и систем, обеспечивающих рост про­изводительности и качества.

Перепроектирование

При перепроектировании (обратный инжиниринг) внимание и уси­лия концентрируются на совершенствовании действующего процесса. Этот метод обычно применяют к тем процессам, которые успешно ра­ботают и в настоящий момент, но требуют коррекции в связи с изме­нившимися требованиями клиента. При перепроектировании процесса разрабатывается имитационная модель его текущего состояния, а затем новая модель. По оценкам Д. Харрингтона, этот метод можно исполь­зовать для совершенствования 70—90 % основных бизнес-процессов. Нередко перепроектирование процесса проводят на основе бенчмар­кинга, чтобы процесс не оказался хуже «эталона».

Прямой инжиниринг

Прямой инжиниринг процесса как метод совершенствования процес­сов организации воспринимается неоднозначно. По мнению В.В. Воло­дина, его можно считать методом совершенствования бизнес-процессов при проектировании новых видов бизнеса в существующих организациях с учетом передового опыта и принципа оптимальности в управлении про­цессами. Учитывая взаимосвязь существующих и вводимых новых про­цессов, это может привести к изменениям, обеспечивающим совершен­ствование деятельности в целом. Кроме того, само описание процесса способствует пониманию его сущности и установлению более действен­ного контроля за результатами. В этой связи прямой инжиниринг можно считать одним из методов совершенствования бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов (BusinessProcessReengineering, В PR) предполагает радикальные изменения в деятельности органи­заций, приводящие к резкому повышению эффективности. Его раз­работчики Макл Хаммер и Джеймс Чампи считают, что в наше время кардинальное переосмысление и радикальное преобразование бизнес- процессов на основе создания ценности является наиболее эффектив­ным методом, который позволяет компаниям резко повысить свою конкурентоспособность. Другие подходы опираются на сложившиеся традиции, что не позволяет взглянуть на проблемы бизнеса и их реше­ния по-новому

 

---

Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 342; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!