Разработка управленческих решений
Управленческий цикл может быть условно представлен в виде двух основных этапов: выработка решения и организация его исполнения. В первом случае речь идет о познании, исследовании проблемы и формулировании полученных выводов в виде решения, во втором – об организации деятельности исполнителей по его осуществлению.
Разработка управленческих решений – этот этап административного процесса (и функция) выполняет структурообразующую роль в государственно-служебной деятельности, занимает в ней центральное, иерархически главное место, определяет как результативные параметры, так и процессуальное содержание государственного управления.
Осуществление этой функции, собственно технология выработки решения, включает несколько последовательных стадий:
1) определение проблемы и формулирование цели;
2) разработка вариантов решения;
3) их оценка и обоснование выбора лучшего в конкретных условиях;
4) принятие (утверждение) решения.
Первая из указанных стадий связана, как правило, с изучением управленческой ситуации. Изменения в ней обусловливают возникновение проблем, а новая проблемная ситуация – объективную предпосылку необходимости принятия решения.
Осуществление этой функции предполагает выбор модели принятия решений. Наиболее распространенными являются рациональная и инкрементальная (от англ. увеличение, прибавление).
Рациональная модель состоит из ряда решений, которые необходимо принять для того, чтобы государственный (муниципальный) орган управления выполнил поставленные (взятые) цели.
|
|
|
Ниже дается схема, на которой изображен цикл процесса принятия решений. Это – адаптация рациональной модели, как она применяется для разрешения проблем в сфере государственного управления и коммерческой деятельности.
Работа начинается с того, что формулируют задачу или вопрос, которые требуется рассмотреть. На этой стадии надо решить: заняться этой проблемой либо ничего не предпринимать. Если проблемой решено заниматься, нужно ее четко очертить и вполне понять ее характер. Анализ, основанный на частичном понимании проблемы, скорее всего, будет ошибочным, не предотвратит неопределенность ситуации. Вопросы социальной жизни состоят из многих переменных, и этим обусловлено, что там трудно составить правильное представление о причинно-следственных связях. Поэтому неудивительно (особенно если добавляется политический аспект), что некоторые проблемы осмысливаются и переосмысливаются.
Здесь важны два момента: выбор методов изучения проблемной ситуации и сбор соответствующей информации.
Если решается лишь профессиональный круг вопросов, то это позволяет исходить из анализа ведомственной информации. В данном случае методы будут обычными: анализ статистики, документов, результатов работы. Путем логического анализа определяют, хуже или лучше положение дел за оцениваемый период, тем самым подготавливают информацию для внутриорганизационных административных решений.
|
|
|
Если предстоит принимать более сложное решение – политическое, политико-административное, внешнее, то важно учитывать, что населению практически безразличны ведомственные показатели. Следовательно, в центре внимания должна быть оценка реального влияния государственного управленческого органа на ситуацию, на развитие, изменения в объекте управления.
1. В качестве памятки (задания – сигнала) сотрудникам информационного подразделения необходимо рекомендовать следующее:
· использовать имеющиеся факты, на основе их провести первоначальный анализ ситуации. Выделить показатели, свидетельствующие об изменении (ухудшении) ситуации;
· выводы при обработке информации необходимо основывать не на простом «фотографировании» действительности, фактов, а выяснении, в результате чего появились изменения (ухудшения) параметров. Определить источник изменений, т.е. тот элемент отношений, который повлиял на эти изменения.
|
|
|
В итоге первичной обработки информации необходимо обозначить разрыв между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта и на этой основе определить проблему как решающий участок действий.
Основная задача структурирования проблемы – не только избежать неправильных решений, а научиться задавать правильные вопросы, чтобы решить именно ту проблему, которую следует решать:
· для более углубленного изучения проблемной ситуации составьте перечень необходимого дополнительного материала. При этом изучите информацию, отражающую потребности и ожидания граждан, их обращения к органам управления в данном регионе (ведомстве);
· обозначить управляемые переменные т.е. ситуации, охватываемые данной проблемой, которыми можно управлять;
· выделить неуправляемые(количественные и качественные) переменные, которыми невозможно управлять. На основе этих данных подготовить предложения по вовлечению в управленческое решение тех организаций (ведомств), которые регулируют (контролируют) неуправляемые ситуации в качестве соисполнителей;
· в итоге вторичной обработки информации (с учетом дополнительных фактов) составить описание ситуации и желаемую цель.
|
|
|
При определении целей предстоящей деятельности, путей решения сложных социальных проблем требуются совершенные методы анализа. В частности, построение дерева целей. Выявить все проблемы как очевидные и подразумеваемые, расставить их поочередно в соответствии со сложностью решения. Установить отправные моменты для разрешения срочных проблем. Провести анализ главной проблемы (информации, условий для ее решения). Предложить разрешать главные проблемы, прежде всего:
· передать описание ситуации и выводы специалисту (на внутреннюю экспертизу), не имеющему непосредственное отношение к рассматриваемой ситуации, с тем, чтобы установить, чего не хватает для анализа;
· исследовать дополнительные факты и информацию, которую затребовал эксперт. Внести соответствующие поправки в описание проблемной ситуации, целей и задач;
· передать подготовленное заключение информационного подразделения в центр аналитического обеспечения.
Таким образом, информация должна быть органичной системой поддержки принятиярешений. Ее успешно могут создать сотрудники информационного отдела (управления) при условии компетентности и преодоления производственных издержек, когда нужная информация бывает недоступной, а получаемая – ненужной. При этом лицо, принимающее решение, должно наметить возможный путь решения проблемы. Здесь необходима поддержка аналитиков. Их включенность в процесс принятия решения составит вторую стадию.
2. Аналитический центр (отдел, управление) выполняет функцию выработки альтернатив и анализа предварительных решений. Его сотрудникам должны сформулировать следующие задачи:
· использовать групповое обсуждение, такие приемы, как «мозговая атака», «оценка по косвенным признакам» и др., с тем, чтобы получить максимальное количество идей о преимуществах и недостатках всех альтернатив с разных точек зрения;
· необходимо помнить, что управленческому решению присуща тесная взаимосвязь цели, задач и средств их осуществления. Информации, на основе которой уясняются цели, как правило, здесь недостаточно. Тогда необходимо изучить данные о ресурсах и возможностях управляющей системы;
· определить (уточнить) предварительно головного исполнителя и соисполнителей, проанализировать их опыт и эффективность решения;
· проанализировать предстоящие социальные и организационные изменения в системе управления. Изучить общественное мнение о действенности тех или иных средств управляющего воздействия используемых ранее при решении схожих проблем;
· сконструировать возможные альтернативные варианты решения. Сложные задачи управления требуют одновременного учета самых разнообразных факторов: экономических, политических, правовых, психологических и т.д. В данном случае необходимо отвлечься от изучения незначительных и анализировать воздействие только наиболее существенных из них.
В процессе выработки вариантов сложных управленческих решений целесообразно применить метод моделирования. Он даст возможность получить некий идеальный вариант будущего решения без учета имеющихся ограничений, т. е. такой, который позволит наиболее эффективно выполнить поставленные задачи. Идеальная модель помогает увидеть все социальные, технологические, ресурсные аспекты решения проблемы. Она создает основу для определения соответствующих действий, направленных на достижение намеченной цели. Как правило, если какая-то часть проблемы может быть решена в ближайшее время, то другие вопросы из-за ограниченных возможностей требуют поэтапной работы, рассчитанной на перспективу. Однако и они постоянно должны быть в поле зрения соответствующих органов управления:
· обсудить в группах (коллективах) построенные модели с тем, чтобы выявить (учесть) противодействующие факторы решения проблемы, прогнозировать возможные результаты каждой альтернативы, аргументировать критерии выбора;
· исключить несущественные преимущества и недостатки из обсуждения альтернатив, остановиться на минимальном количестве вариантов.
Здесь уместно задать вопрос: всегда ли возможно определить все варианты решения проблемы? Если да, то в состоянии ли субъект принятия решения сопоставить все предложенные альтернативы и избрать оптимальную? На практике «пространство» решений ограничено ресурсами времени, людей, средств.
Социальные проблемы должны решаться в интересах общества в целом, то выработка решений общезначимых проблем требует, с одной стороны, тщательного учета всего спектра мнений и предложений, существующих в обществе, с другой – профессиональной экспертной оценки возможных решений, опирающихся на соответствующее теоретическое знание и практический опыт, учитывающих общественные связи, состояние общественного сознания, культурные и исторические традиции.
Общественная экспертиза решений – важная составляющая в государственном управлении. Поэтому предстоит юридически узаконить социальный и правовой статус экспертизы управленческих решений, передать ее обществу, его научным учреждениям, союзам и ассоциациям специалистов. Экспертиза мыслится как явление, которое формируется за пределами субъекта управления.
Внутреннюю экспертизу альтернатив должны проводить юридическая и социальная службы (отделы, управления), соотнося различные варианты проектов решений с действующими правовыми актами, ценностными ориентациями своей организации, опытом прошлых лет (прошлых решений).
3. Следующей (третьей) стадией в процессе выработки управленческих решений является оценка руководством отобранных, обоснованных альтернатив и выбор лучшего варианта, применительно к данной конкретной ситуации.
Выбор имеет, прежде всего, объективное основание: наличие разнообразных состояний внешней и внутренней среды, с которыми сталкивается система, т.е. совокупности свойств, отношений и связей, с которыми система вступает во взаимодействие.
Ситуация, характеризующая состояние среды управляемого объекта и управляющей системы, может быть спокойная или угрожающая; знакомая или незнакомая; враждебная или благоприятная; ожидаемая или неожидаемая; управляемая или неуправляемая; сложно структурированная или неструктурированная, неопределенная.
Ситуация неопределенности может возникнуть в отношении либо цели (желания субъекта), либо средства, либо того и другого вместе; когда условия решения проблемы не полностью определены; отсутствует достаточная информация о тех ограничениях, которым решение подвержено; наконец, внутренним состоянием субъекта управления (состоянием ума руководителя).
Непросто бывает сделать выбор в ситуации риска – возможной опасности или неудачи. Рискованная проблемная ситуация является разновидностью неопределенной, когда наступление ожидаемых событий (деяний) связано с возможностью потерь, вызванных реализаций выбранной в условиях неопределенности альтернативы.
Выбор управленческого решения в условиях неопределенности и риска должен основываться на количественной и качественной оценке вероятности достижения предполагаемого результата, неудачи или отклонения от цели.
Выбор предпочтительного варианта зачастую определяется политическими соображениями, и в силу этого должен соответствовать ценностям, привносимым политиками в этот процесс. Однако когда предпочтительный вариант выбран, он ложится в основу «политики» в этом вопросе.
Какими же критериями определяется лучший вариант, рационализм решения?
В зависимости от характера и особенностей решаемой задачи могут применяться самые разнообразные критерии его оценки. Наиболее распространенными из них являются: степень и вероятность достижения искомого результата, вероятная продолжительность реализации решения, различные возможные негативные его последствия. Основой для оценки разработанных вариантов и отбора лучшего служит масштабность работы, которую предстоит выполнить, а также связанные с нею расходы, затраты. Бюджет государственного органа должен представлять собой полную картину того, что организация надеется осуществить своими силами и средствами. При этом в бюджете необходимо предусмотреть: фактические удельные затраты по объему предполагаемой деятельности, расходы на контроль, на проверку эффективности расходования средств, на проверку отчетов об объеме выполненных работ, на убеждение общественности в том, что управленцы работают честно и эффективно. Главным критерием всегда должно быть реальное достижение социально значимых результатов, наибольшее соответствие принятого решения задаче охраны законных прав и интересов граждан.
Выбору наиболее обоснованного варианта будущего решения способствует использование четырех правил системного подхода, согласно которым в данной ситуации необходимо: точно знать реальные возможности системы; изучить вероятные негативные и позитивные последствия решения; уяснить, с какими затратами связан ожидаемый результат; определить целесообразность принятия этого решения. При соблюдении таких правил активность субъекта управления определяется не числом принятых им решений, а умением системно оценить всю совокупность действующих здесь факторов. Необходимыми процедурами в процессе выработки решения является обсуждение и согласование его проектов с заинтересованными общественными институтами и государственными ведомствами.
Предварительная проработка служит гарантией повышения обоснованности управленческих актов. Следует, однако, иметь в виду, что излишние «этажи» согласования и волевые поправки могут затянуть принятие решения (акта) и исказить его замысел. Гораздо более прочной гарантией обоснованности решения выступает его обсуждение с теми исполнителями, которым оно адресовано.
Главная задача процедуры согласования – воплотить достаточный потенциал управляющих воздействий.
Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 198; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!