Сбои при передаче подчиненным работ, не входящих
В круг органических функций руководителя
Необоснованная активность не профессиональных руководителей выражается в том, что они стремятся браться за то, что должны делать подчиненные. Другим довольно часто возникающим тормозом при передаче заданий и полномочий подчиненным является страх, что они могут превзойти способностями руководителя. Подобный взгляд может появиться только у слабых людей, к тому же отдающих себе отчет в ограниченности личных возможностей. В данном случае необходимо усвоить руководителю, что из подчиненных вырастают будущие руководители. Поэтому интересы современного руководителя должны заключаться в таком влиянии на потенциального преемника, чтобы он стал лучшим руководителем, чем его предшественник. Только такой путь представляется прогрессивным. Отход от него – регресс.
Опасение совершить ошибку.Часто тормозом в стимулировании самостоятельности подчиненных является опасение руководителя, будет ли предоставленная подчиненным самостоятельность использована надлежащим образом и не окажется ли их самостоятельное решение незрелым, преждевременным или необоснованным. Конечно, такой уверенности вообще быть не может, ибо, даже зная работника, который до сего времени не располагал никакой самостоятельностью, никогда нельзя с уверенностью сказать, как он поведет себя, получив ее. Таким образом, следует примириться с тем, что любая передача задач и полномочий связана с определенным риском. Исключить его нельзя, а свести к минимуму посредством постепенного расширения самостоятельности подчиненных вполне возможно.
|
|
|
Опасение нелояльности подчиненных.Многие руководители опасаются того, не будет ли полученная их подчиненными самостоятельность использована недобросовестно в целях ослабления престижа тех, кто предоставил им эту самостоятельность. На наш взгляд, больше шансов проявить нелояльность у того, кто действует по указке руководителя, нежели у того, кто решает вопросы по собственному усмотрению в рамках предоставленной самостоятельности.
Опасение снижения престижа.Руководитель, сконцентрировавший внимание на выполнении собственных органических функций, имеет больший авторитет у подчиненных, чем тот, который вмешивается в мелочи, составляющие круг органических функций его подчиненных.
Неправильная оценка своих возможностей.Среди субъективных причин появления тенденции лично решать многие вопросы, пожалуй, важной является чрезмерная вера в личные способности и опыт, а также убеждение, что руководитель должен демонстрировать свое умение, чтобы поддержать авторитет. Руководителю необходима определенная доза скромности и связанное с этим убеждение, что кроме него в коллективе есть и другие умные и хорошо подготовленные в профессиональном отношении работники.
|
|
|
Конформизм (приспособленчество).Сложился определенный стиль работы: руководитель должен быть всегда перегружен делами. Принимать посетителя, держа в руках телефонную трубку и ведя какой-то междугородный разговор, и почти одновременно инструктировать стоящего перед столом сотрудника – вот образец «по-настоящему» работающего и деловитого руководителя серьезного учреждения. По мнению специалистов по управлению, это образец руководителя, явно утратившего власть над обстановкой или никогда ею не обладавшего. Мода на перегруженность приводит к тому, что даже те руководители, которые способны понять, какое дело является первоочередным, и сконцентрировать внимание именно на нем, отдают себе отчет, что большинство мелких и отвлекающих внимание вопросов не должно решаться ими. Отход от сказанного может кому-то дать повод думать, что руководитель не очень-то здесь нужен или недостаточно трудолюбив. Важным моментом является также давление снизу. Начальник, не работающий оперативно, не демонстрирующий своего трудолюбия постоянной активностью, часто сталкивается с обвинениями со стороны подчиненных работников, что он «ничего не делает» либо что «за него работают другие». Здесь действуют, по-видимому, традиционные стереотипы, появившиеся из-за отсутствия понимания управленческого труда, отождествляемого с оперативной текущей работой типа диспетчерской.
|
|
|
Построение структур.Структура учреждения постоянно должна совершенствоваться. Основанием для этого служит повышение ресурсных возможностей, постановка задач выше стоящей организации обусловленной политикой государства, также определенных желаний внешней среды.
Неумение контролировать.Руководитель, не владеющий техникой контроля, тратит столько же (а иногда и больше) времени на проверку состояния данной работы, разъяснение исполнителю ее сути, внесение коррективов и т. д., сколько он потратил бы сам на выполнение этой работы. В подобной ситуации вполне очевидно, что он не видит никакой пользы в передаче полномочий подчиненным.
Эффект Пигмалиона.Этим термином в теории управления названо следующее явление: ограничение самостоятельности подчиненных вследствие предположения, что они якобы до нее не доросли. Подчиненные, характеризуемые подобным образом руководителем, лишены возможности для проявления способностей, перестают развиваться и постепенно становятся такими, какими их считают руководители. Иными словами, руководители своим поведением формируют беспомощность подчиненных.
|
|
|
Неправильное понимание ответственности руководителей.Согласно одной из наиболее важных и часто встречающихся ошибочных концепций руководитель любого учреждения отвечает за все, что в нем происходит. Концепция ответственности руководителя «за все» неверна в принципе, она оказывает разрушительное влияние на работу руководителя. Руководитель, отвечающий «за все», перестраховывается всеми известными ему средствами. Прежде всего, он перекладывает на вышестоящих начальников принятие сомнительных или рискованных решений. Следование концепции ответственности «за все» является, как показывают исследования, одной из серьезных причин, тормозящих децентрализацию или передачу низшим звеньям управления полномочий на самостоятельную деятельность.
Неправильным в основе является также распространенный взгляд, что руководитель отвечает за подчиненных. Этому принципу многие следуют на практике, но еще хуже то, что он пропагандируется в книгах, специальных журналах и различных лекциях по усовершенствованию управленческих кадров.
Руководитель, ответственный «за все», распыляет внимание и время на тысячу мелочей, вследствие чего не выполняет свои прямые обязанности. Именно на это у него не хватает ни времени, ни энергии. Поэтому руководитель должен нести ответственность за собственные действия. К оценке его деятельности следует подходить с точки зрения того, все ли им сделано для пользы дела (и было ли это сделано надлежащим образом), использовал ли руководитель все возможности, находящиеся в его распоряжении материальные средства и официальные полномочия.
Вопросы для самоконтроля и дискуссии
1. Что понимается под термином «потенциальная норма управляемости»?
2. Проанализируйте совокупность факторов, которые способны повысить потенциальную норму управляемости применительно к каком-либо конкретному подразделению государственного учреждения.
3. В чем суть органических функций руководителя и его заместителя?
4. Какие вы можете выделить факторы, определяющие методы работы руководителя?
5. Придаете ли вы значение в своей деятельности принципу сохранения свободы маневра?
6. Что означает распределение заданий с учетом верхней границы возможностей исполнителя?
7. В чем причины необоснованной активности начальников, берущих на себя работу вне зоны их органических функций?
8. Как вы уяснили «закон ситуации», или объективизации поручений?
Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 134; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!