Департамент/отдел по Р R , пресс-служба
При организации департамента PR, пресс-службы можно использовать 3 основных подхода:
1. Пресс-служба создается к один из системообразующих элементов, в полном объеме выполняющий все функции РR и рассматривающийся в качестве одного из механизмов по управлению деятельностью компании и продвижению ее продукции на рынке.
2. Пресс-служба формируется в основном для выполнения чисто прикладных задач по взаимодействию со СМИ, сформулированных руководством компании, и, главным образом, выполняет ролъ промежуточного звена по распространению информации о деятельности компании.
3. Работу РR-департамента, пресс-службы компании выполняет профессиональная фирма, специализирующаяся на РR.
От выбора какого либо из этих трех вариантов напрямую будут зависеть характер функций пресс-службы, ее штатное расписание и бюджет, а также в немалой степени и эффективность ее работы.
Однако при любом из выбранных вариантов руководитель компании должен исходить из нескольких основополагающих принципов, которые в значительной степени влияют на эффективность работы РR-отдела (пресс-службы).
1. Пресс-секретарь или руководитель пресс-службы (РR-отдела) должен иметь прямой выход на руководителя, обладать полной информацией текущей деятельности компании, ее сильных и слабых сторонах,
2. Деятельность пресс-службы (РR-отдела) строится в строгом соответствии с целями и задачами компании на кратко-, средне- и долгосрочный периоды.
|
|
|
3. Пресс-секретарь или руководитель пресс-службы (РR-отдела) должен оперативно получать от других подразделений компании всю информацию, необходимую для реализации и оставленных руководством компании задач.
4. Пресс-секретарь или руководитель пресс-службы должен принимать
участие в планировании мероприятии с участием руководства компании, которым необходимо придать общественный резонанс.
5. Пресс-секретарь или руководитель пресс-службы должен пользоваться полным доверием главы компании, быть профессионалом в своей области и иметь хорошие контакты в журналистской среде.
При организации пресс-службы по первому из приведенных вариантов она выполняет следующие задачи:
• мониторинг публикаций о деятельности фирмы в периодической печати и информации, проходящей по радио и телевидению;
• анализ публикаций с выработкой конкурентных предложений руководству по проведению тех или иных мероприятий;
• разработка планов и стратегий информационной политики компании;
• подготовка текстов заявлений руководства компании, пресс-релизов и оперативных сообщений пресс-службы;
• организация интервью, пресс-конференций, выступлений по радио и телевидению руководства компании;
|
|
|
• размещение прямой и косвенной рекламы в СМИ;
• редакционно-издательская деятельность;
• подготовка видеороликов и сюжетов о деятельности компании, в том числе и заказного характера.
Разумеется, в зависимости от уже существующей структуры компании, целей и задач ее деятельности, квалификации персонала упомянутые функции пресс-службы (управления и отдела по связям с общественностью)могут выполнять
ся в неполном объеме или поручаться другим подразделениям. Например, функции мониторинга может выполнять служба безопасности, а рекламно-издательской деятельностью может заниматься отдел по рекламе. Однако практика показывает, что наибольшего успеха пресс-служба добивается тогда, когда работа с информацией строится по замкнутой технологической цепочке под непосредственным контролем руководителя компании. При использовании такой полновесной схемы пресс-служба (РR-отдел), естественно, будет заниматься информационным обеспечением всех подразделений компании. При этом варианте, в зависимости от размеров компании, ее целей и размаха операций на рынке, может быть предложена следующая организационная структура пресс-службы (рис. 1)
|
|
|
Президент компании
 |  |
Вице-президент Вице-президент по РR Вице-президент
 | |||
 | |||
Работа с прессой
Отношения с госструктурами
Отношения с персоналом
Работа с общественными организациями
Отношения с инвесторами
Рис. 1
При такой полномасштабной системе должность пресс-секретаря или руководителя пресс-службы должно соответствовать уровню вице-президента компании.
При втором варианте функции задачи пресс-службы значительно сокращаются, и в ее структуре мог присутствовать два сектора или две группы, ответственные за следующие направления:
|
|
|
• мониторинг СМИ;
• проведение мероприятий и взаимодействие со СМИ.
Общая численность сотрудников пресс-службы может быть не более 5 человек. А ее руководитель по своему статусу будет соответствовать уровню начальника отдела (рис. 2).
Президент/Генеральный директор
Директор по РR
Менеджер по отношениям с инвесторами
Менеджер по работе с прессой
Менеджер по спецпроектам
РR-агентство
При выборе третьего варианта пресс-служба может быть ограничена двумя сотрудниками: руководителем и его секретарем, — а всю работу по мониторингу и взаимодействиям со СМИ по его команде или по прямым указаниям руководства выполняют специализированные РR-агентства, согласовывая ежемесячный бюджет в
соответствии с поставленными задачами (рис. 3).
Директор по РR
Работа с прессой
Отношения с персоналом
РR-агентство
Рис.3 РR-агентство
Для повышения паблисити, отдачи от РR-деятельности и сохранения конфиденциальности желательно также иметь в составе пресс-службы или отдельно в штате компании своего профессионального фотографа для создания фотоархива компании и оператора с соответствующим профессиональным оборудованием. С каждым из них в обязательном порядке должен быть заключен договор о сохранении за компанией авторских прав на фото, видеоматериалы, необходимо предусмотреть место для их хранения на основе строгой отчет-
НОСТИ.
Бюджет .
Бюджет — основополагающий документ в РR. Содержание подразделения по связям с общественностыо обходится довольно дорого, но базовые знания по формированию РR-бюджета смогут сделать расходы на эту деятельность наиболее эффективными. Большинство проблем при определении бюджета вытекает из неопределенности целей. Четкое осознание стоящих перед организацией целей и задач в области коммуникации и путей их достижения серьезно упрощает составление бюджета.
Чем шире аудитория, на которую мы хотим воздействовать, тем больше бюджет, который для этого потребуется. Аналогичным образом и другие факторы, как, например, уровень конкуренции, репутация организации, стоимость торговой марки, расположение товара или услуги на шкале «обычные товары — предметы роскоши» и некоторые другие показатели, будут иметь значение при определении статей расходов вашего бюджета.
У компаний существует 6 основных подходов к формированию РR-бюджета.
• Такой же, как в прошлом году. Данный подход является самым простым. Руководство ориентируется на прошлогодний бюджет и добавляет или урезает некоторые статьи.
• Процент с оборота. Бюджет на РR устанавливается по процентной ставке (в основном меньше1%) с оборота компании в прошлом году, а также с предполагаемого оборота.
• «Как скажет начальство». Это тоже простой подход. Руководство устанавливает конкретную сумму, которую компания может потратить на эту сферу деятельности. Данный подход самый неэффективный. Его используют в маленьких компаниях и организациях, руководство которых не придает должного значения возможностям РR
• Нулевой бюджет. Этот метод ориентирован на отдельные задачи и проекты. Отдел по РR разрабатывает иерархию целей и задач компании и реализует несколько проектов с точным расчетом необходимых средств, которые выделяет руководство.
• Ориентирование на бюджет конкурентов. В определении потенциального бюджета полезным может быть анализ РR-кампаний конкурентов. Он обеспечит некоторую информацию о ресурсах, выделяемых на РК компаниями, с которыми вы должны конкурировать. Самым простым методом оценки бюджета конкурента является экспертный опрос.
• Ориентирование на будущее. Этот подход является наиболее комплексным и включает в себя 7 шагов:
1) установить, чего и как хочет достичь руководство компании в течение 1 — 3 лет;
2) идентифицировать сильные и слабые стороны компании;
3) попытаться идентифицировать изменения в сфере бизнеса вашей компании — тенденции и динамику развития, изменение общественного мнения, поведение целевых аудиторий;
4) распределить по категориям деятельность, которую необходимо осуществить для преодоления слабых и выгодного использования сильных сторон компании;
5) провести анализ затрат и выгод от будущей деятельности;
6) выбрать самые важные цели, подготовить РR-план на текущий год;
7) подготовить бюджет, основанный на стоимости выполнения важнейших для компании задач.
Первые 3 способа являются наиболее распространенными — скорее всего потому, что они просты для понимания руководства, однако из-за того, что они не ориентированы на перспективу, они не могут отвечать всем стратегическим целям развития компании.
Исправить эту ситуацию может бюджет, составленный с ориентацией на будущее. При таком подходе бюджет формируется исходя из главных задач компании и способствует их достижению. Тем самым оправдываются деньги, потраченные на РR-деятельность.
Дата добавления: 2018-10-26; просмотров: 183; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!