Теми практичних та семінарських занять
1. Система методів, що використовуються в управлінні
2. Системний підхід: його використання та особливості
3. Сутність комплексного підходу та напрямки його застосування
4. Конкретно-історичний підхід: роль в управлінні
5. Методи соціологічних досліджень
6. Статистичні методи у процесі прийняття рішень
Список рекомендованої літератури:
1. Анисимов О. С. Методологический словарь для управленцев. – М.: Агро-Вестник, 2002.
2. Беспалов В. А. Методологические проблемы системы управленческих решений. — М., 1996.
3. Воронкова В.Г., Беліченко А.Г., Попов О.М та ін. Управляння людськими ресурсами. - К.: ВД „Професіонал", 2006. - 576 с.
4. Колпаков В. М. Методы управления. — К.: МАУП, 1997.
5. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. – М.: Логос, 2000.
Тести для самоперевірки знань:
Технології прийняття рішення групуються за такими ознаками:
а) процес;
б) системна діяльність;
в) масштаб часу дії;
г) комунікації й інформація;
д) усі відповіді правильні.
При розробці технології прийняття рішення вимоги оптимальності забезпечують:
а) недопущення "розростання" проблем;
б) максимальну віддачу від наявних потенційних можливостей;
в) наявність певних ресурсів;
г) можливість зміни, корекції рішення.
3. Під час реалізації управлінських рішень основними є такі функції:
а) аналіз;
б) планування;
в) організація;
г) координація і регулювання;
д) активізація і стимулювання.
|
|
|
4. При багатокритеріальності оцінок варіанта важливо враховувати:
а) зв'язок між критеріями і цілями;
б) дію факторів;
в) часткові критерії;
г) усі відповіді правильні.
5. Діалектичне мислення в основному характеризується:
а) розкриттям причин, що сприяють розвитку;
б) синтезованим вираженням суспільного досвіду;
в) можливістю автоматично реагувати на ситуацію;
г) розпізнанням і вибором варіанта дій, що виправдали себе в минулому.
Розробка технології прийняття рішення потребує відповіді на питання:
а) навіщо робити;
б) що робити;
в) з якими витратами робити;
г) як робити;
д) хто повинен робити; є) коли робити;
є) для кого робити;
ж) де робити;
з) що це дає;
і) якими методами робити.
7. У теорії рішень розглядають проблеми:
а) стандартні;
б) добре визначені;
в) слабо визначені;
г) невизначені;
д) відповіді а) і г); є) відповіді б) і в);
є) усі відповіді правильні.
8. Зазначте послідовність етапів у блоковій моделі підготовки і прийняття рішення:
а) розпізнавання ситуації;
б) обробка інформації;
в) оцінювання варіантів рішення;
г) підготовка варіантів;
д) прийняття рішення.
Тема 7. Евристичні методи обгрунтування й прийняття рішень
|
|
|
1. Сутність евристики
2. Індивідуальне і групове прийняття рішень
3. Методи групової роботи
4. Методи (прийоми) індивідуальної роботи
1. Евристика – сукупність прийомів дослідження, методика постановки питань і їх вирішення; метод навчання за допомогою навідних запитань, а також теорія цієї методики. Евристичні методи базуються на принципах (вимогах і правилах), що визначають стратегію і тактику персоналу при вирішенні слабо структурованих і незапрограмованих проблем. Вони стимулюють творче (образне) мислення в процесі прийняття рішення, сприяють генеруванню нових ідей, використання яких дає можливість підвищувати ефективність рішення управлінських задач.
Нижче наведені евристичні методи, що найчастіше використовуються в практиці прийняття управлінських рішень, але перш ніж розглянути їх слід проаналізувати проблеми індивідуального і групового прийняття рішень.
2. Менеджери і керівники приймають різні за своїм змістом і значенню рішення. Вище керівництво організації, наприклад, ухвалює рішення, пов'язані зі встановленням цілей і стратегії розвитку, затвердженням асортименту продукції, що випускається, організацією діяльності апарату управління компанії в цілому, із розміщенням нового заводу і т.д. Менеджери середнього і низового рівнів ухвалюють рішення, що стосуються плану виробництва продукції, підбору і розстановки кадрів, розподілу між працівниками преміальних виплат і т.п. Працівники, що не є управлінцями, ухвалюють рішення, що стосуються їх безпосередньої роботи і виконуваних в організації функцій.
|
|
|
Особи, що ухвалюють управлінські рішення, називаються суб'єктами рішення. Це можуть бути як окремі менеджери, так і групи працівників, які мають повноваження для прийняття рішень. У першому випадку говорять про індивідуально прийняті рішення, в другому про груповий або колективному. Кожний з них має свої переваги і недоліки.
Для індивідуальних рішень, що приймаються окремим суб'єктом,характерний вищий рівень творчості; у них нерідко реалізується багато нових ідей і пропозицій. Як правило, такі рішення вимагають менше часу, оскільки не пов'язані з необхідністю їх узгодження на проміжних етапах. Правда, це не відноситься до розв'язання таких проблем, в процесі розробки яких доводиться витрачати багато часу для збору і аналізу необхідної інформації.
Саме тому в даний час вся зростаюча кількість управлінських рішень приймається на основі обговорення, шляхом залучення фахівців різних профілів або створення спеціальних груп (комісій, комітетів, тимчасових робітників груп і т. д.).
|
|
|
Групове прийняття рішеньмає низку переваг в порівнянні з індивідуальним. Це передусім цілковите інформаційне забезпечення процесу прийняття рішень, що є наслідком залучення осіб, що володіють різними знаннями відносно вирішуваної проблеми. Учасники групи як би доповнюють знання один одного, створюючи цілковиту картину як в описі проблемної ситуації, так і в шляхах її можливого розв'язання. Дуже важливим є також сам факт створення групи для прийняття рішень, що мають життєво важливе значення для організації. Участь в роботі групи підвищує відповідальність і мотивацію кожного її члена, а результати групової роботи звичайно краще сприймаються колективом організації в порівнянні з індивідуальними рішеннями.
Проте у групового прийняття рішень є і негативні сторони. Це перш за все вищі витрати часу із-за необхідності формування групи, її ознайомлення з проблемою і створення умов для нормальної і ефективної взаємодії членів групи. Узгодження різних поглядів на проблему і шляхи її розв'язання також вимагає часу, дефіцит якого, як правило, гостро відчувається в процесі управління. Негативним фактором є і те, що групові рішення нерідко приймаються під тиском більшості або людей, що займають високі пости в організації, а це знижує творчий потенціал решти учасників і груп.
3. Метод „мозкової атаки”. Іноді виникають ситуації, коли особам, що приймають рішення досить складно знайти будь-який варіант рішення проблеми. В цьому випадку можливе застосування методу „мозкової атаки”, який дозволяє виявити і спів-ставити індивідуальні судження, спектр ідей стосовно розв’язання проблеми, а потім прийняти відповідне рішення.
Існує декілька різновидів методів „мозкових атак” (ММА): пряма „мозкова атака”, зворотна, подвійна атака, „конкуренція ідей” та ін. Розглянемо найбільш поширені з них, тобто перший й другий різновиди.
Пряма "мозкова атака" — метод колективного генерування ідей стосовно рішення творчої задачі. Її мета — відбір ідей. Ідеї відбирають фахівці — експерти, які здійснюють оцінки в два етапи. Спочатку відбираються найбільш оригінальні й раціональні ідеї, а потім оптимальні, з урахуванням завдань і цілей її вирішення.
Зворотна "мозкова атака" припускає замість генерації нових ідей критику наявних. Зворотна "мозкова атака" може бути проведена одразу після прямої, коли після колективного генерування ідей формуються контрідеї.
Метод ключових запитань. Метод доцільно використовувати для добору додаткової інформації в умовах проблемної ситуації або впорядкування тієї, що вже при розв’язанні проблеми. Запитання, що ставляться виступають стимулом для формування стратегії і тактики рішення завдання, розвивають інтуїцію, формують алгоритми мислення, приводять людину до ідеї рішення, спонукають до вірних відповідей.
Метод вільних асоціацій. Відмічено, що на етапі генерування ідей при використанні нових асоціацій підвищується результативність творчої діяльності за рахунок народження нових ідей. В процесі зародження асоціацій встановлюються неординарні зв'язки між елементами вирішуваної проблеми і колишнім досвідом осіб, що залучені до колективної роботи. Метод враховує особливості діяльності мозку людини, що виробляє нові ідеї при виникненні нових асоціативних зв'язків.
Так, якщо члени групи пропонують слово, поняття, то воно може стати базисом для встановлення асоціативних зв'язків.
Метод інверсії. При пошуку ідеї вирішення проблеми часто можна знайти, змінивши напрям пошуку на протилежний, такий, що суперечить традиційним поглядам, які склалися, продиктованим логікою і здоровим глуздом. Нерідко в ситуаціях, коли логічні прийоми, процедури мислення виявляються безплідними, оптимальна протилежна альтернатива рішення.
Класичний приклад інверсії — винахід ракети Д. Ціолковськім. Він вирішив, що придумав гармату, але гармату що літає, з тонкими стінками і що випускає замість ядер гази.
Метод особистої аналогії.При розв'язанні проблеми інколи здійснюється заміна досліджуваного об'єкту, закони функціонування якого невідомі, на аналогічний об'єкт із вже відомими властивостями.
Звичайно використовуються "прямі аналогії", "суб'єктивні аналогії", "символічні і фантастичні аналогії" [58]. Для осіб, що приймають рішення необхідні особисті аналогії, коли об'єкту дослідження приписуються свої почуття, емоції, цілі, функції і т.п. Це дає можливість як би "злитися" з об'єктом, "відчути", осмислити і випробувати його мінуси і плюси на собі. У основу методу покладено заміщення об'єкту (процесу), що вивчається, іншим (собою).
Метод номінальної групи.Цей метод використовується для знаходження найкращих варіантів розв'язання проблем. До вирішення проблеми притягуються експерти, які добре знають суть проблеми, але тільки ті, що раніше разом не працювали; учасники в процесі спільної роботи можуть генерувати власні ідеї, та згодом, з урахуванням позиції колег, можуть їх переглядати. В процесі прийняття рішення відбувається взаємне підживлення експертів, в результаті чого ідея як би відокремлюється від авторів. Обговорення ідей повинне відбуватися швидко, без повторів і дискусій. Це, з одного боку, поглиблює і розширює самі ідеї, а з іншого — навчає учасників. Індивідуальні знання і досвід стають груповими. У результаті експерти залишають 12-15 ідей.
Метод синектики. Метод синектики полягає в отриманні найбільш оригінальних ідей за рахунок „навчання” учасників використовувати в процесі "мозкової атаки" методи аналогії, інтуїції, абстрагування, вільного роздуму, вживати несподівані метафори, елементи гри, що дозволяє звичну проблему в незвичній ситуації розв'язати несподівано і оригінально.
Метод 635. Група з шести учасників аналізує і формулює задану проблему. Кожен учасник заносить у формуляр три пропозиції розв’язання проблеми (протягом 5 мін) і передає формуляр сусіду.
Останній бере до уваги пропозиції свого попередника, а під ними в трьох полях вносить ще три власні пропозиції. Ці пропозиції можуть використовуватися в подальшій розробці записаних рішень, але можуть висуватися й нові. Процес закінчується, коли учасники обробили всі формуляри. Умови: рекомендована кількість учасників — 6. Час на ротаційну фазу може збільшуватися на наступних фазах. Метод дозволяє отримати до 108 (6х3х6) пропозицій.
Метод Дельфі. Метод реалізується як багаторівнева процедура анкетування з обробкою і повідомленням результатів кожного туру експертам, що працюють ізольовано один від одного. Експертам пропонуються питання і формулювання відповідей без аргументування. Наприклад, у відповідях можуть бути числові оцінки параметрів. Отримані оцінки обробляються в цілях здобуття середньої і крайніх оцінок. Експертам повідомляються результати обробки першого туру опитування з вказівкою розташування оцінок кожного. При відхиленні оцінки від середнього значення експерт її аргументує.
Надалі (у другому турі) експерти змінюють свою оцінку, пояснюючи причини коректування. Результати обробляються і повідомляються експертам. При відхиленнях оцінок від середнього значення експерти коментують їх. Тури повторюються, доки оцінки не стануть стабільними.
4. Прийом „Очікування натхнення”. При рішенні важких задач, коли не вдається сконцентрувати зусилля, доцільно чергувати напружену інтелектуальну роботу з розслабленням, відключенням свідомості від задачі. Однак перед сном слід знову пригадати про задачу і думати про неї, доки не заснеш. Вранці або навіть вночі, часом неусвідомлено, прокинувшись, можна встати і розв'язати складне завдання. Метод базується на "просоночних станах", що виникають в період засипання (метод Э. Куе), коли з переходом до природного сну і відключенням свідомості несвідоме людини як би програмується на рішення цієї задачі.
Розумова технологія: „метод Меттчета”.Рекомендується використовувати наступні "режими мислення" для створення, контролю і вживання образу мислення при розв'язанні проблеми:
• стратегічні схеми (діяти відповідно до стратегії, створювати її);
• "образи " (уявляти проблему у вигляді схем, малюнків);
• у "паралельних площинах " (спостерігати за своїми думками під час їх "перетину");
• з різних точок зору;
• в "основних елементах" (варіанти рішень, думок, понять, тактик, відносин, перешкод).
Аналітичний прийом: „Метод ліквідації безвихідних ситуацій”. Використовуючи даний спосіб, можна моделювати прийняття різних управлінських рішень, послідовно виключаючи фактори, що призводять до небажаних наслідків, що прогнозується. Цього можна досягти за допомогою варіювання рішень: використовувати по-іншому, пристосувати, модифікувати, підсилити, ослабити, замінити, переробити, об'єднати використать щось по-іншому.
Дата добавления: 2018-10-26; просмотров: 263; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!