Концептуальная модель продвижения программных продуктов на рынке
Актуальность разработки «Интеллектуальной СППР по продаже программных продуктов» вызвана современными тенденциями развития рынка и ужесточения конкуренции. Наиболее эффективно решить задачу стратегии развития предприятия поможет создание маркетинговой информационной системы (МИС). Разработка МИС является сложным и длительным процессом, так как для ее создания необходимо наличие развитого информационно – аналитического обеспечения. Сложность принятия маркетинговых решений, их многовариантность, обусловленная неопределенностью технологической, экономической и конкурентных сред, подталкивает промышленные предприятия к созданию системы управления маркетинговой деятельностью. Чаще всего она включает подсистемы стратегического и тактического управления. Задача стратегического управления заключается в содействии разработке миссии фирмы, определении ее целей, выработке стратегии развития и обеспечении сбалансированной структуры портфеля товаров/услуг. Тактическое управление предполагает регулирование позиции предприятия на рынке посредством планирования, организации, учета, контроля исполнения каждой фазы развития с учетом влияния закономерностей изменений в рыночном пространстве, конкурентной среде. В практике подсистемы реализуются комплексно, во взаимодействии друг с другом, а сама организация маркетинга на предприятии рассматривается с позиций деятельности, как таковой.
|
|
|
Неотъемлемым элементом системы внутреннего маркетинга, по нашему мнению, является ее информационная система. Маркетинговая информационная система (МИС) - совокупность организационных правил относительно носителей и потребителей информации, потоков информации между ними, их прав на информацию и методов, необходимых для обработки информации. Основная задача, связанная с МИС, - создание системы, позволяющей: быстро и рационально обрабатывать информацию; фильтровать и уплотнять информацию; правильно направлять информацию в нужном объеме, в нужный пункт и в нужное время; четко определять источники информации и права пользователей.[26]
Таким образом, система внутреннего маркетинга представляет собой совокупность таких элементов, как его организационная структура управления; специалисты по маркетингу надлежащей квалификации; задачи, права и ответственность в системе управления маркетингом; условия для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб; информационная система маркетинга; эффективное взаимодействие маркетинговых служб с другими службами организации; система маркетингового контроля. Сочетание этих элементов определяет эффективность системы внутреннего маркетинга и всей организации.[27]
|
|
|
Создание информационных систем требует системной ориентации разработчиков на всех стадиях жизненного цикла системы. Системный подход предусматривает:
определение концепции развития МИС;
выработку технологической платформы на основании концепции развития системы;
формирование модели системы бизнес-процессов и выработку бизнес-правил;
модернизацию правил работы (регламента) системы управления бизнесом и бизнес-правил;
разработку системы мероприятий по внедрению качественно новых моментов в работе персонала и всей организации в результате комплексной компьютеризации.
В качестве основных требований, предъявляемых к интегрированной МИС, можно выделить: открытость, соответствие основным принципам бизнеса, обеспечение единого информационного пространства, настраиваемость на конкретные приложения и пользователей, в том числе настраиваемость спецификаций, обеспечение управляемости бизнеса, надежность, защищенность и безопасность, единый регламент документирования, сопровождения и модификации, многоуровневая и многоаспектная система анализа и подготовки принятия решения с гибким и развитым графическим пользовательским интерфейсом.
|
|
|
Маркетинговая политика предприятия, направленная на повышение конкурентных позиций, зависит от условий функционирования системы внутреннего и внешнего маркетинга предприятия и затрагивает следующие основные этапы (таблица 3).
Таблица 3
Методическое обеспечение системы маркетинга промышленного предприятия
| Этап | Сущность | Используемые методы |
| Анализ | Проведение анализа места предприятия на рынке в сравнении с основными конкурентами | Сегментный анализ, карта стратегических групп, PEST- анализ |
| Целеполагание | На основе проведенного анализа разрабатываются цели маркетинговой и сбытовой деятельности в соответствии с общими целями предприятия | Анализ сильных и слабых сторон предприятия - SWOT- анализ, дерево целей, метод сценариев |
| Разработка стратегии | Разработка стратегии, обеспечивающей достижение поставленных целей и согласующейся с общей стратегией | Методы нечеткой логики, графический и функционально-операционный анализы, матричное моделирование, метод схем информационных связей плановых расчетов и математический метод, базирующиеся на теории графов |
| Выработка тактики | Разработка детального плана действий, обеспечивающего выполнение стратегии и достижения поставленных целей | Системы поддержки управленческих решений, например, СППР «Прототип», SADT-методология, реализуемая в BPwin 2.5 , имитационное моделирование и др. |
|
|
|
Для эффективной реализации концепции маркетинга предприятия должны быть разработаны соответствующие мероприятия. Во-первых, необходимо усовершенствовать систему маркетинговых исследований, а также использовать экспертные автоматизированные системы при реинжиниринге бизнес-процессов внутреннего маркетинга. Составной частью этой работы является обучение руководителей структурных подразделений, работников маркетинговой службы и снабжения. Во-вторых, необходимо обеспечить топ-менеджмент компании релевантной, своевременной и достоверной информацией для принятия качественных управленческих решений. Для этого следует усовершенствовать существующую систему маркетинга, сформировать долгосрочные отношения с контрагентами. Полезно составить программу организационных, плановых и контрольных мероприятий для создания условий гибкого функционирования маркетинговой службы.
Система поддержки принятия решений (СППР) в маркетинге - это диалоговая автоматизированная система, использующая правила принятия маркетинговых решений и соответствующие модели с базами данных, а также интерактивный компьютерный процесс моделирования бизнес-процессов.[28]
Схема принятия решений, поддерживаемая системой, предполагает использование многокритериальных экспертных суждений и выработку коллективных мнений сотрудников маркетинговой службы. В соответствии с предлагаемым подходом, принятие маркетингового решения трактуется как выбор лучшего варианта решения из нескольких подготовленных. При этом каждый вариант оценивается по нескольким критериям и несколькими экспертами. Такая технология позволяет снизить вероятность принятия ошибочного решения путем целенаправленного расширения и структурирования маркетинговой информации, необходимой лицу, принимающему решение, для выполнения своей задачи. При выборе варианта решения ЛПР предлагается использовать рассчитываемые системой рейтинги объектов. Лучшему объекту соответствует более высокий рейтинг[29].
Таким образом, использование в маркетинговой деятельности методов многокритериального выбора, реализованных в СП, предполагает, что из всех рассматриваемых проектов решений будут отобраны наиболее предпочтительные с точки зрения выявленных суждений по заданным критериям и с учетом, как сравнительной важности критериев, так и компетентности лиц, суждения которых рассматривались.
На основе анализа возможностей основных систем поддержки принятия решений, представленных в СНГ (DSS/UTES, Эксперт, СПРИНТ, СППР МАИ, Criteria Decision Plus 2.0, Expert Choice 2000 2d Edition, Crystal Ball 2000, Business Objects), могут быть сформулированы требования к территориально-распределенным СППР масштаба предприятия по проектированию и производству высокотехнологичных изделий:
· СППР должна соответствовать основным характеристикам ИС, а именно открытости, универсальности, многоплатформенности, возможности работы в распределенной среде, надёжности, масштабируемости, простоте настройки и модернизации, простоте использования. Так же она должна обеспечивать высокий уровень защиты информации, иметь модульный принцип построения, использовать архитектуру клиент-сервер и новые информационные технологии, обеспечивать возможность работы в режиме реального времени и с удаленными рабочими местами, использовать объектные и Web-технологии;
· СППР должна предоставлять возможность пользователям использовать различные процедуры по принятию частных и груПОвых решений;
· СППР должна иметь открытые интерфейсы взаимодействия с ERP и CAD/CAM/CAE и по возможности встраиваться в эти системы в качестве модуля расширения;
· СППР должна носить распределенный характер и иметь минимальные требования к существующей сетевой инфраструктуре предприятия;
· Доступность СППР для пользователей должна характеризоваться правилом «24х7» и не должна зависеть от состояния работоспособности конечных рабочих станций;
· СППР не должна зависеть от предметной области и внутренних особенностей распределения знаний по ветвям и уровням иерархии подчиненности предприятия;
· СППР должна быть проста для диалога пользователь-система, иметь мощные аналитические и вычислительные алгоритмы[30].
Теперь можно охарактеризовать постановку задач.
Разработка результатов тесно связана с определением структуры решаемой задачи. Разработать структуру задачи — значит определить: стадии решаемой задачи; перечень частных задач на каждой стадии (основание для подготовки заданий на выполнение проектов или разработку проектов); основные связи между частными задачами на каждой стадии решения.
Схема структуры многостадийного процесса решения задачи отражает анализ задачи на каждой стадии, процесс решения частных задач, синтез общего решения на основе результатов решения частных задач. Получаемое на предыдущих стадиях общее решение является основанием для постановки задачи на последующей стадии.
Определение структуры задачи является очень важным элементом разработки программы. Когда структура задачи определена, появляется возможность: построить график решения с указанием сроков и ответственных за решение каждой частной задачи в виде сетевого или ленточного графика. Например, на второй стадии определено N частных задач. Зная, как они связаны между собой, можно составить последовательность или сеть событий. Оценив трудоемкость решения каждой задачи, можно установить время наступления каждого события, т. е. построить график решения, определить необходимые для решения каждой частной задачи ресурсы, установить формы взаимодействия между подразделениями, решающими самостоятельные, по взаимосвязанные задачи. Например, установить порядок взаимного согласования решений, оценить уровень методического и нормативного обеспечения решения частных задач и наметить разработку недостающих методических и нормативных материалов, приступить к решению частных задач. Часть из них обычно относится к нестандартным. Определить структуру задачи, решаемой на программно-целевой основе, бывает непросто.
Задачи по степени определенности их структуры делятся на три типа.
1. Хорошо структуризованные или количественно сформулированные задачи, в которых существенные связи между подзадачами известны настолько хорошо, что они могут быть выражены в числах или символах, получающих, в конце концов, численные оценки.
2. Неструктурированные или качественно выраженные задачи, содержащие лишь описания важнейших признаков и характеристик частных задач, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны.
3. Слабо структурированные или смешанные задачи, которые содержат как качественные, так и количественные элементы; причем качественные малоизвестные и неопределенные стороны задач имеют тенденцию доминировать.
На программно-целевой основе решаются сложные задачи непрограммируемого класса. Они относятся к слабо структурированным задачам. Это определяет сложность выявления их структуры. Трудности возникают не только из-за качественно выражаемых связей между подзадачами (например, известно, что между задачами определения прав и ответственности любой должности существует соответствие, но количественно оно не выражается). Часто сложно выбрать удачный вариант расчленения задачи на подзадачи потому, что существует много возможных вариантов членения.
Структура задач становится более определенной по мере повторения решения подобных им задач, например в разных объединениях.
Приведём описание компонентов распределенной СППР в соответствии с ГОСТ 34.003-90.
При этом целевая функция
lim t [T({Task}Pr)] — Tcnnp({Task}Pr)] —> max (t)
Уменьшение времени принятия решения в телекоммуникационной среде СППР возможно за счет эффективных методов груПОвого принятия решения и минимизации времени межсетевого взаимодействия.
TСППР(Task) = Tdks(Task) + Tnet(Task)
где
Tdes(Task) - время анализа задачи Task с использованием человеко-машинных процедур (ЧМП) специалистами различных служб и ветвей предприятия,
Tnet - время распределенного сетевого взаимодействия пользователей и время доступности данных распределенной СППР для пользователей.
Tnet = Ttransfer + Twait
где Ttransfer - время межсетевого взаимодействия пользователей в распределенной СППР, Twait - время ожидания между запросом ЧМП на обработку данных и началом этой обработки пользователями системы
1. Этап постановки задачи. Формируется первоначальное окружение задачи: Task: Goal, Pr, (Uilj, {K}, где Goal - цель решения задачи, Pr - проект, в котором решается задача, {Uil}- множество специалистов, участвующих в постановке задачи, {K} - множество параметров и критериев описания постановки задачи.
2. Этап набора решений. Инициатор I формирует множество пользователей {Ui2}, которые участвуют в процессе формирования вариантов {Variants} решений задачи. Task: Goal, {Variants},{Ui2}
3. Этап выбора критериев оценки. Формируется множество критерии {Kr}, на основании которых производится оценка сгенерированных на этапе 2 задачи Task вариантов решения специалистами {Ui3} -Task: Goal, {Variants}, {Kr}, {Ui3}
4. Этап оценки вариантов решения (задание степени удовлетворения экспертами).
В результате работы этапа задача Task видоизменяется в Task: Goal, {<Variantj, {Rj}>}, {Ui4}, где {<Variantj, {Rj}>} - множество упорядоченных пар, {R} - множество оценок варианта, которое формируется исходя из оценки каждого варианта Variantj с {Variants} пользователями из {Ui4} на базе {Kr}.
5. Этап принятия решения. В данном процессе под принятием решения понимается выбор рационального варианта из множества {Variants} на основе мнений экспертов {<Variantj, {Rj}>} из {Ui4}. Если ни один из вариантов не может удовлетворить требований цели Goal задачи Task, то процесс принятия решения можно откатить на любой этап назад для изменения каких-либо параметров описания Task соответствующего этапа.
В результате выполнения этапа 5 из задачи Task (4) выбирается наиболее рациональное решение: Task: Goal, Variant, U5, ЛПР
Процессом принятия решения на этапе 5 руководит U5 - специалист, обладающий необходимыми знаниями и навыками для управления ЧМП этапа 5. В общем случае это может быть ЛПР или КПР (консультант по принятию решений). Если руководит процессом принятия решения U5, то в ходе работы на этапе 5 U5 постоянно взаимодействует с ЛПР в соответствии с требованиями ЧМП этапа 5. Окончательное решение принимается только ЛПР.
{Ui} - множество пользователей системы, которые участвуют в процессе решения задачи Task на всех этапах принятия решения, а |{Ui}| - мощность этого множества:
{Ui} = {Ui1} и {Ui2} и {Ui3} и {Ui4} и Ui5
| {Ui} | = ^Ui1} | и | {Ui2} | и | {Ui3} | и | {Ui4} | и | Ui51
Наиболее удобная форма организации коллективной обработки при групповом принятии решений - двухуровневая группа с одним руководителем. Руководитель управляет процессом принятия решения и на базе полученной информации от нижнего уровня при помощи ЧМП формирует решение.
Решение задачи Task осуществляется «снизу-вверх» по групповой иерархии в каждой ветви от корня («Уровень 0»). Решение задачи «Уровень n» возможно только после решения всех подчиненных задач на «Уровень n+1».
Применение комбинированного подхода построения двухуровневой групповой иерархии позволяет при одинаковых показателях вероятности принятия рационального решения сократить время решения задачи.
К особенностям разработанного метода комбинированного построения групповых иерархий можно отнести следующее:
· время принятия решения при больших показателях сложности задачи по результатам опытной эксплуатации системы сокращается на 30-60% при проектировании и производстве высокотехнологичных изделий
· процесс принятия решения происходит с учетом знаний и мнений специалистов различных служб подразделений и уровней иерархии предприятия
· задача делится на узкоспециализированные задачи, решение которых ведется в едином базисе знаний, менее трудоемко и более рационально
· сокращение итерационных циклов принятия решения в распределенной среде, что позволяет сократить удельную нагрузку на распределенную вычислительную сеть предприятия
· подход не накладывает никаких ограничений на несбалансированную иерархию подчиненности сотрудников предприятия, которая может быть как простым деревом, так и цикличным деревом, деревом с перекрестными связями или иметь любую иную форму.
Можно выделить пять основных элементов системы, создаваемой для решения проблемы: 1) собственно программа; 2) процедуры разработки программы; 3) процедуры управления разработкой и реализацией программы; 4) организационная структура, реализующая процедуры разработки и процессы управления; 5) методологическое, методическое и другие виды обеспечения; - и три вида разработки программы: результатов, структуры решаемой задачи и проектно-научную разработку, включающую обоснование мероприятий и проектов.
Разработка результатов или формулирование целей программы являются исходным для последующих работ. Цели программы, как это бывает в ходе решения сложных проблем, вначале формулируются в общем виде, затем, по мере того как формируются наборы мероприятий, цели уточняются, часть из них выражается количественно.
Задачи, входящие в сферу решаемых предлагаемой системой, при нечёткой постановке группируются по четырём направлениям (процессам) - «Маркетинг», «Продажи», «Техническая и консультационная поддержка», «Прочие процессы».
Опишем каждую составляющую для всех выделенных процессов:
1.Маркетинг. Входом процесса является информация об анализе рынка информационных технологий (ИТ-рынка), основных мероприятий проводимых в этой сфере (таких как, выставки и конференции по промышленной автоматизации, встраиваемым системам, форумы разработчиков ПО и другие мероприятия в сфере ИТ), публикации в ИТ-прессе[31].
На основе этой информации планируются маркетинговые действия компании на период, включающие в себя участие в мероприятиях и проведение собственных, таких как семинары для пользователей, ежегодная конференция по СНГ и др., издание собственных руководств, раздаточных и рекламных материалов, информационных буклетов о новых технологиях и деятельности компании.
Данный процесс включает анализ внешней информации, организацию мероприятий, перевод литературы, контакты с прессой. Управляющее воздействие заключается в использовании инструкций, указаний руководства и компании-производителя. Владельцем процесса является отдел маркетинга, включающий в себя руководителя отдела, менеджера по информационной поддержке, менеджера по мероприятиям, помимо этого компания использует аутсорсинг PR-поддержки.[32]
2.Продажи. В соответствии со спецификой работы компании, бизнес-процесс продаж можно подразделить на:
· собственно процесс продажи, консультирования существующих клиентов
· работу с потенциальными клиентами (Lead management).
Вторая составляющая является не менее важной, чем первая, поскольку ежедневно компания сталкивается с потоком новых контактов, которые поступают частично от компании-производителя, частично из внешних обращений.
Владельцем процесса является отдел продаж, состоящий из руководителя отдела продаж, менеджера по продажам партнерских продуктов и менеджера по работе с дилерской сетью.
Вход процесса включает в себя информацию из отдела маркетинга, в частности, базы данных потенциальных клиентов, персональные обращения по результатам маркетинговых мероприятий, информацию, поступающую от производителей.
Данный процесс представляет собой консультации по приобретению программных продуктов и ценам, заказ у производителя, выписка счетов, подготовка документов и заказ лицензионных сертификатов, отслеживание хода груза, отправка продуктов заказчику.
Управляющее воздействие представлено собой инструкциями и политикой по продажам компании-производителя[33].
Выходом процесса является проданный продукт и комплект сертификатов и документов, а также клиент, внесенный в базу данных постоянных клиентов для последующих контактов, технического обслуживания и консультаций.
3.Техническая и консультационная поддержка.
Владельцем процесса выступает отдел технической поддержки, который включает специалистов, отвечающих за различные направления технических консультаций.
Вход процесса – это обращения клиентов.
Сущность процесса заключается в оказании помощи клиентам по техническим вопросам, консультирование при необходимости сотрудников отдела продаж, а также потенциальных клиентов.
Управляющее воздействие включает учебные программы компании-производителя и собственной разработки, инструкции и руководства.
На выходе процесса – завершение цикла обслуживания клиентов, оказание технической поддержки, консультации и обучение. Таким образом, техническая поддержка выступает как бы сквозным процессов, проходя по всей спирали жизненного цикла оказания услуги по продаже программного продукта и других сопутствующих продуктов.
Деятельность учебного центра компании включает проведение различных курсов по администрированию системы, основам создания приложений на ее основе и др. Этот процесс может считаться подпроцессом более широкого понятия технической поддержки и быть включенным в этот бизнес-процесс.
Эти процессы представляют минимум, относящийся к СППР. В дальнейшем при условии динамичной СППР (с возможностью развития и моделирования процесса принятия маркетинговых решений с учётом требований постановки нечёткой цели) программа может быть расширена и распространена на другие процессы.
Наиболее вероятным процессом, который может быть реализован при развитии СППР. Является логистика Данный процесс заключается в заказе у производителя требуемых клиентом позиций, контроле их доставки и последующей отправкой заказчику. Владельцем процесса является менеджер отдела продаж, специально отведенной должности для выполнения этих функций в компании нет, поэтому данный процесс можно представить как часть процесса продаж, а не выделять в отдельный вспомогательный процесс.
Не менее важным является реализация процесса «бухгалтерский учёт» Бухгалтерия является владельцем вспомогательного бизнес-процесса по бухучету, входом которого выступает информация по всем сделкам, проводимым компанией по закупке товаров и услуг и по продаже ОСРВ и услуг. На выходе процесса – бухгалтерская отчетность, предоставляемая государству. В то же время существуют специализированные программы для бухгалтерского учёта, как 1С, поэтому возможным вариантом является интерфейс данной СППР со специализированными учётными программами.
В подпрограмме к СППР могут быть также реализованы бизнес-процессы, переданные на аутсорсинг: PR-поддержка и разработки технических средств. PR-поддержка, как составная часть процесса «маркетинг», полностью осуществляется отдельной консалтинговой компанией (специализируется на PR консалтинге ИТ-компаний и разработке ПО на заказ). Аутсорсинг части одного из ключевых процессов можно объяснить следующими причинами: большой объем работ по PR-поддержки, в связи с чем, необходимо содержание многочисленного штата сотрудников, наличие глубоких знаний ИТ-рынка и налаженной сети контактов среди ИТ-СМИ.
Дата добавления: 2018-09-22; просмотров: 193; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!