Формулирование целей и разработка мероприятий по улучшению работы с персоналом
Цель – это, по сути, альтернатива проблеме. При принятии управленческих решений необходимо из выявленной проблемы сформулировать цель. Таким образом, появляется некий вектор: от текущего проблемного состояния к желаемому альтернативному. Проблема вектора не имеет, вектор есть у задачи. Решать проблему и решать задачу – это две большие разницы. Путь к цели – это, по сути, уже выход из проблемного состояния.
Когда цель чётко определена, можно рассмотреть возможные пути её достижения и выбрать из них наиболее подходящий. Наметить промежуточные цели и найти способы их достижения. Определить какие требуются ресурсы, где их можно найти.
Представленное в предыдущей части дерево проблем для принятия управленческих решений по снижению риска в области управления персоналом переформулируем в дерево целей (таблица11).
Таблица 11
Преобразование проблем в цели
| Проблема | Цель |
| 1.Низкая удовлетворенность работников деятельностью на предприятии ООО «Технологии» | Повысить уровень удовлетворенности работников деятельностью на предприятии ООО «Технологии» |
| 2.Неудовлетворенность условиями работы | Повысить уровень удовлетворенности работников условиями работы |
| 3.Отсутствие чувства причастности к предприятию | Сформировать у работников чувство причастности к предприятию |
| 4.Неудовлетворенность политикой оплаты труда и мотивации персонала | Повысить уровень удовлетворенности работников политикой оплаты труда и мотивации персонала |
| 5.Неудовлетворенность социально-психологическим климатом в коллективе | Повысить уровень удовлетворенности работников социально-психологическим климатом в коллективе |
| 6. Неудовлетворенность условиями труда | Повысить уровень удовлетворенности работников условиями труда |
| 7.Неудовлетворенность условиями отдыха | Повысить уровень удовлетворенности работников условиями отдыха |
| 8.Игнорирование идей и инициативы | Повысить роль и значимость каждого работника |
| 9.Отсутствие признания достижений | Использовать систему поощрения работников на основе мониторинга их достижений |
| 10.Несовершенство системы оплаты труда | Усовершенствовать систему оплаты труда |
| 11.Несовершенство системы мотивации | Усовершенствовать систему мотивации |
| 12.Наличие межличностных конфликтов | Проводить политику минимизации негативных последствий межличностных конфликтов |
| 13.Отсутствие сплочения в коллективе | Повышать уровень сплоченности коллектива |
|
|
|
Далее по каждой цели составим деревья мероприятий, на основе которых и будет проведено ранжирование мероприятий, составляющих управленческое решение, для выбора наиболее подходящего.
|
|
|
На рисунке 9 представлено дерево мероприятий №1.
1. Дерево мероприятий №1
Рисунок 9 - Дерево мероприятий №1
Критерии – время, эффективность, денежные затраты, реакция персонала, дополнительные расчеты и качество работы.
Семейства – 1: «0 – 1.1. – 1.2.», 2: «1.1. – 2.1. – 2.2.», 3: «1.2. – 2.3. – 2.4.».
Рассчитаем значения альтернатив для семейства «1» по критериям – денежные затраты, реакция персонала, эффективность и время. Затем аналогично поступим, рассчитав значения альтернатив по семейству «2» и «3». Для семейства «2» выберем критерии – реакция персонала, эффективность, дополнительные расчеты и качество работы. Для семейства «3» выберем критерии – денежные затраты, эффективность, качество работы и реакция персонала. Сведем полученные значения в соответствующие итоговые таблицы по каждому семейству (приложение 1).
Заносим полученные данные в дерево мероприятий.
Из полученных значений альтернатив рассчитаем значения «веток»:
1) 0,21*0,45 = 0,0945
2) 0,79*0,45 = 0,3555 (max) – наилучший вариант
3) 0,53*0,55 = 0,2915
4) 0,47*0,55 = 0,2585
2. Дерево мероприятий №2 (рис.10)
Рисунок 10 – Дерево мероприятий №2
|
|
|
Критерии – влияние на взаимоотношения, эффективность, денежные затраты, реакция персонала, влияние на здоровье работников и качество работы.
Семейства – 1: «0 – 1.1. – 1.2.», 2: «1.1. – 2.1. – 2.2.», 3: «1.2. – 2.3. – 2.4.».
Рассчитаем значения альтернатив для семейства «1» по критериям – реакция персонала, влияние на здоровье работников, эффективность и качество работы. Для семейства «2» выберем критерии – реакция персонала, влияние на взаимоотношения, влияние на здоровье и денежные затраты. Для «3» – реакция персонала, влияние на здоровье, эффективность и качество работы. Сведем полученные значения в соответствующие итоговые таблицы по каждому семейству (прил.2). Заносим полученные данные в дерево мероприятий.
Из полученных значений альтернатив рассчитаем значения «веток»:
1) 0,57*0,37 = 0,2109
2) 0,43*0,37 = 0,1591
3) 0,61*0,63 = 0,3843 (max) – наилучший вариант
4) 0,39*0,63 = 0,2457
3. Дерево мероприятий №3 (рис.11)
Рисунок 11 – Дерево мероприятий №3
Критерии – развитие личности, денежные затраты, время, дополнительная информация, результат, ответственность работника.
Семейства – 1: «0 – 1.1. – 1.2.», 2: «1.1. – 2.1. – 2.2.», 3: «1.2. – 2.3. – 2.4.».
Рассчитаем значения альтернатив для семейства «1» по критериям – результат, ответственность работника, развитие личности и время. Для семейства «2» выберем критерии – развитие личности, дополнительная информация, результат и ответственность работника. Для «3» – ответственность работника, развитие личности, результат, дополнительная информация. Сведем полученные значения в соответствующие итоговые таблицы по каждому семейству (приложение 2). Заносим полученные данные в дерево мероприятий.
|
|
|
Из полученных значений альтернатив рассчитаем значения «веток»:
1) 0,35*0,58 = 0,2030
2) 0,65*0,58 = 0,3770 (max) – наилучший вариант
3) 0,61*0,42 = 0,2562
4) 0,39*0,42 = 0,1638
4. Дерево мероприятий №4 (рисунок 12)
Рисунок 12 – Дерево мероприятий №4
Критерии – денежные затраты, влияние на взаимоотношения, реакция работника, эффективность, ответственность работника, контроль со стороны руководства.
Семейства – 1: «0 – 1.1. – 1.2.», 2: «1.1. – 2.1. – 2.2.», 3: «1.2. – 2.3. – 2.4.».
Рассчитаем значения альтернатив для «1» по критериям – денежные затраты, контроль со стороны руководства, влияние на взаимоотношения, реакция работника. Для «2» – влияние на взаимоотношения, эффективность, ответственность работника, реакция. Для «3» – денежные затраты, влияние на взаимоотношения, эффективность, реакция. Сведем полученные значения в итоговые таблицы (приложение 2). Заносим данные в дерево мероприятий.
Из полученных значений альтернатив рассчитаем значения «веток»:
1) 0,31*0,62 = 0,1922
2) 0,69*0,62 = 0,4278 (max) – наилучший вариант
3) 0,67*0,38 = 0,2546
4) 0,33*0,38 = 0,1254
1. Дерево мероприятий №5 (рисунок 13)
Рисунок 13 – Дерево мероприятий №5
Критерии – денежные затраты, эффективность, реакция работников, дополнительные расчеты, качество работы, влияние на взаимоотношения.
Семейства – 1: «0 – 1.1. – 1.2.», 2: «1.1. – 2.1. – 2.2.», 3: «1.2. – 2.3. – 2.4.».
Рассчитаем значения альтернатив для семейства «1» по критериям – реакция работников, эффективность, качество работы, влияние на взаимоотношения. Для семейства «2» выберем критерии – денежные затраты, эффективность, качество работы, реакция работников. Для «3» – эффективность, реакция работников, дополнительные расчеты, качество работы. Сведем полученные значения в соответствующие итоговые таблицы по каждому семейству (приложение 2). Заносим полученные данные в дерево мероприятий.
Из полученных значений альтернатив рассчитаем значения «веток»:
1) 0,40*0,32 = 0,1280
2) 0,60*0,32 = 0,1920
3) 0,73*0,68 = 0,4964 (max) – наилучший вариант
4) 0,27*0,68 = 0,1836
6. Дерево мероприятий №6 (рисунок 14)
Рисунок 14 – Дерево мероприятий №6
Критерии – реакция работника, денежные затраты, качество работы, эффективность, активность работника, удовлетворение потребностей.
Семейства – 1: «0 – 1.1. – 1.2.», 2: «1.1. – 2.1. – 2.2.», 3: «1.2. – 2.3. – 2.4.».
Рассчитаем значения альтернатив для семейства «1» по критериям – эффективность, активность работника, удовлетворение потребностей, качество работы. Для семейства «2» – реакция работника, качество работы, эффективность, удовлетворение потребностей. Для «3» – эффективность, активность работника, денежные затраты, реакция работника. Сведем полученные значения в соответствующие итоговые таблицы по каждому семейству (прил.3). Заносим полученные данные в дерево мероприятий.
Из полученных значений альтернатив рассчитаем значения «веток»:
1) 0,54*0,68 = 0,3672 (max) – наилучший вариант
2) 0,46*0,68 = 0,3128
3) 0,19*0,32 = 0,0608
4) 0.81*0,32 = 0,2592
7. Дерево мероприятий №7 (рисунок 15)
Рисунок 15 – Дерево мероприятий №7
Критерии – денежные затраты, эффективность, качество работы, реакция работника, наличие дополнительных знаний и информации, контроль со стороны руководства.
Семейства – 1: «0 – 1.1. – 1.2.», 2: «1.1. – 2.1. – 2.2.», 3: «1.2. – 2.3. – 2.4.».
Рассчитаем значения альтернатив для «1» по критериям – эффективность, реакция работника, качество работы, контроль со стороны руководства. Для «2» – эффективность, качество работы, реакция работника, наличие дополнительных знаний и информации. Для «3» – денежные затраты, эффективность, контроль со стороны руководства, наличие дополнительных знаний и информации. Сведем полученные значения в итоговые таблицы (прил.3). Заносим данные в дерево мероприятий.
Из полученных значений альтернатив рассчитаем значения «веток»:
1) 0,28*0,44 = 0,1232
2) 0,72*0,44 = 0,3168 (max) – наилучший вариант
3) 0,52*0,56 = 0,2912
4) 0,48*0,56 = 0,2688
8. Дерево мероприятий №8 (рисунок 16)
Рисунок 16 – Дерево мероприятий №8
Критерии – денежные затраты, эффективность, влияние на взаимоотношения, качество работы, наличие дополнительной информации, активность работников.
Семейства – 1: «0 – 1.1. – 1.2.», 2: «1.1. – 2.1. – 2.2.», 3: «1.2. – 2.3. – 2.4.».
Рассчитаем значения альтернатив для «1» по критериям – денежные затраты, дополнительная информация, активность работников, эффективность. Для «2» – эффективность, влияние на взаимоотношения, качество работы, дополнительная информация. Для «3» – денежные затраты, влияние на взаимоотношения, качество работы, активность работников. Сведем полученные значения в итоговые таблицы (прил.3). Заносим данные в дерево мероприятий.
Из полученных значений альтернатив рассчитаем значения «веток»:
1) 0,32*0,29 = 0,0928
2) 0,68*0,29 = 0,1972
3) 0,35*0,71 = 0,2485
4) 0,65*0,71 = 0,4615 (max) – наилучший вариант
Расчеты по мероприятиям представлены в приложении 2.
Таким образом, проведенный анализ рисков и построенные модели решений на основе портфельного анализа и системного анализа позволяют выработать стратегически важные управленческие решения, которые позволят минимизировать риски предприятия.
Подводя итоги проведенного системного анализа, можно ранжировать полученные результаты следующим образом: наилучшее мероприятие для решения поставленной проблемы как «низкая удовлетворенность работников деятельностью на предприятии ООО «Технологии» - это переход на систему КТУ (коэффициента трудового участия) как систему оценки личного вклада по результатам деятельности. Значение данной альтернативы 0,4964.
Далее значения альтернатив ранжируются так:
2) 0,4615 - Организовывать совместный отдых,
3) 0,4278 - Повышать работников в должности или давать им руководство временным проектом,
4) 0,3843 - Организовать режим отдыха, в том числе питания,
5) 0,3770 - Предоставить работникам возможность участвовать в конференциях и исследованиях,
6) 0,3672 - Использовать методы поощрения, активизирующие потребности персонала (карьерный рост, ротация, обращение за советом),
7) 0,3555 - Установить гибкий график работы,
8) 0,3168 - Установить единые стандарты, требования и культуру общения.
Таким образом, ООО «Технологии» для повышения уровня удовлетворенности работников деятельностью на данном предприятии можно дать следующие рекомендации:
1) использовать систему КТУ - суммированную количественную оценку вклада работника в общие результаты труда. Коэффициент трудового участия – это один из способов распределения общего заработка в организации. При оплате труда работника учитывается не только его продолжительность, выработка и другие количественные показатели, но и его сложность, тяжесть, ответственность, т.е. качественные особенности. КТУ создает условия личной заинтересованности каждого работника в качестве выполняемой работы. Но этот способ распределения заработка становится действенным только там, где четко определены показатели и размеры КТУ. Работник должен знать и понимать, за что и сколько он получит либо недополучит. Показатели должны быть четко сформулированы, их не должно быть слишком много (чтобы избежать путаницы). Кроме того, должен составляться акт, в котором прописываются все указанные положения.
Коэффициент трудового участия, равный единице, присваивается при выполнении производственных заданий в установленные сроки с надлежащим качеством и соблюдением правил охраны труда, техники безопасности, трудовой и производственной дисциплины. В качестве дополнительных критериев оценки индивидуального трудового вклада рабочего в общие результаты труда учитываются повышающие и понижающие коэффициенты.
В таблице 12 представлены примерные критерии установления повышающих и понижающих КТУ.
Таблица 12
Критерии установления КТУ
| Повышающие КТУ | Понижающие КТУ |
| Проявление инициативы по освоению и применению передовых методов и приемов труда, рациональной организации трудовых операций и рабочего места, способствующих снижению затрат труда | Невыполнение в установленный срок производственных заданий, низкая интенсивность труда (систематическое отставание от общего темпа коллективного труда) |
| Высокая интенсивность труда, влияющая на сокращение сроков выполнения задания | Брак в работе по вине рабочего, вызвавший переделки и дополнительные затраты труда |
| Выполнение сложных операций или совмещение профессий, помощь в работе другим членам бригады | Опоздание на работу, преждевременное окончание работы, самовольный уход с работы, допущение сверхнормативных перерывов в работе |
| Выполнение сложных и ответственных работ, разряд которых выше разряда рабочего | Прогул, появление на работе в нетрезвом виде, отстранение от работы |
Численное значение каждого коэффициента определяет ответственное лицо. В целом заработная плата определяется как скорректированная на присвоенные каждому работнику коэффициенты.
Правильное применение КТУ способствует развитию демократических начал в управлении производством, укреплению трудовой и технологической дисциплины, воспитанию коллективизма и сознательного отношения к труду. Оно способствует формированию мотивационного ядра личности, соответствующего современным условиям и поставленным задачам.
2) устраивать совместный отдых. Основная цель корпоративного отдыха, как и любого корпоративного мероприятия, - максимально объединить людей, организовав отдых, который позволил бы сделать совместный труд более продуктивным. Корпоративные мероприятия позволяют безошибочно определить ценности и личные увлечения сотрудника, его благонадежность, а также совместимость сотрудников.
Корпоративный отдых отлично снимает физическое и психологическое напряжение трудовых будней, позволяет улучшить взаимоотношения в коллективе и необычно провести время в компании коллег. Благодаря проведению подобных мероприятий улучшается микроклимат человеческих отношений в коллективе, сотрудники лучше узнают друг друга, чувствуют себя командой.
Корпоративный отдых сегодня имеет множество разновидностей, начиная от поощрительных туров для наиболее успешных сотрудников и делового туризма до совместного отдыха всех членов компании. Поощрительный туризм – это организация кратковременного отдыха в сочетании с проведением различных деловых мероприятий. По форме такой вид туризма схож с деловым туризмом, основу которого составляют выездные тренинги и семинары. Обычно в первой половине дня происходит обсуждение вопросов бизнеса, а во второй половине все сотрудники едут осматривать местные достопримечательности или каким-либо другим образом проводят вместе время.
Корпоративный отдых становится одним из самых распространенных видов отдыха и важной частью корпоративной культуры.
3) учитывать заслуги работников, повышая их в должности. Повышать в должности можно и нужно тех, кто действительно этого достоин.
По мнению британского психолога Р. Уайзмена существуют четыре правила, позволяющие достичь успеха в продвижении по карьерной лестнице:
- необходимо постоянно расширять свой кругозор, испытывать себя в чем-то новом (желательно относящемся к предмету работы).
- необходимо доверять своей интуиции и не слушать пессимистов.
- лучше всего делать ставку на позитивный исход, настраиваться на победу.
- видеть в любом, даже негативном, опыте, положительные моменты.
4) создавать работникам благоприятный режим труда и отдыха. Поддержание работоспособности на оптимальном уровне - основная цель рационального режима труда и отдыха. Это устанавливаемые для каждого вида работ порядок чередования периодов работы и отдыха и их продолжительность.
Время отдыха – это время, в течение которого работник свободен от исполнения трудовых обязанностей и которое он может использовать по своему усмотрению. Работнику должен быть предоставлен перерыв для отдыха и питания, который в рабочее время не включается. Обеденный перерыв необходим не только для принятия пищи, но и для снятия или ослабления утомления, накопившегося в течение первой половины рабочего дня. Эффективность этого перерыва зависит от правильного установления времени его начала, продолжительности и организации. Перерыв на обед целесообразно устанавливать в середине рабочего дня или с отклонением в пределах плюс-минус одного часа. Продолжительность перерыва должна составлять от 20 мин до 1 ч, что определяется временем, необходимым для приема пищи и для восстановления работоспособности.
Время предоставления перерыва и его конкретная продолжительность устанавливаются правилами внутреннего трудового распорядка организации или по соглашению между работником и работодателем.
5) предоставлять работникам возможности для саморазвития. Целью конференций и исследований обычно является обмен новой и полезной информацией и знаниями в различных областях. Через участие в конференциях и исследованиях работники могут повышать свою квалификацию, уровень знаний и профессионализма. Стоит учитывать, что такое участие развивает в работниках ответственность, дисциплинированность, грамотность, усидчивость и много других положительных качеств, что в свою очередь очень положительно сказывается на работе в целом.
6) поощрять своих работников. Право поощрять работников нанимателю предоставляет ст.196 Трудового кодекса. В настоящее время законодательством о труде не предусмотрен конкретный перечень мер поощрения работников. Это означает, что организация вправе сама устанавливать такие меры. Виды поощрений определяются коллективным договором или соглашением. Кроме того, организация может разработать свое положение или устав о дисциплине.
Причины поощрения работников:
- работники реагируют на полученное признание даже охотнее, чем на финансовые поощрения и увеличение заработной платы. Награждение работников памятными подарками (почетный значок, подарок или медаль) намного дешевле, чем увеличение заработной платы или других вознаграждений и вызывают у работников намного больше положительных эмоций.
- здоровая конкуренция среди работников повысит производительность, так как каждый работник будет стремиться к званию лучшего работника и будет стараться получить признание за старания. Это положительно отражается на прибыли компании в виде её увеличения.
- работники, которые знают, что они высоко ценимы, более заинтересованы, что способствует уменьшению коэффициента увольнений, более высокой работоспособности и заинтересованности в рабочем месте, и уменьшению времени на поиск и подготовку новых кадров.
- работники, отмеченные компанией, более вежливы, и им приятнее и интереснее работать на их рабочем месте, что со временем сказывается и на клиентах.
- церемония награждения работников способствует единению работников компании и налаживанию благоприятной социальной обстановки.
- примеры должны быть заразительны – награждение работников проходит долгий путь и имеет целью выделить наиболее энергичных и продуктивных работников и способствовать их удовлетворенности собой и местом работы.
- награждение памятными призами может изменить в лучшую сторону негативные отношения в компании.
Существует много современных способов поощрять работников. И это нужно грамотно делать всегда и постоянно, ведь мотивированные работники лучше трудятся на благо всего предприятия.
7) Установить гибкий график. При работе в режиме гибкого рабочего времени начало, окончание или общая продолжительность рабочего дня определяется по соглашению сторон. Работодатель обеспечивает отработку работником суммарного количества рабочих часов в течение соответствующих учетных периодов (рабочего дня, недели, месяца и других). При этом максимальная суммарная продолжительность рабочего времени в сутки должна быть не более 10 часов.
Прежде всего, необходимо отразить переменное (гибкое) рабочее время. Например, в соответствии с графиком рабочий день может начинаться в промежутке между 8 и 11 часами, а заканчиваться в период с 17 до 20 часов.
Затем следует определиться с фиксированным временем. Это время, когда в обязательном порядке работник должен присутствовать на работе. Допустим, с 11 до 17 часов. Фиксированное рабочее время - это основная часть рабочего дня, которая позволяет обеспечивать нормальное выполнение работы и поддерживать необходимые служебные контакты.
При разработке скользящего графика не следует забывать и о перерывах для питания и отдыха, которые, как правило, разделяют фиксированное время на две равные части. Такие перерывы должны быть не менее 30 минут и не более двух часов.
Работа в режиме гибкого графика не влияет на оплату труда работника, не отражается на предоставлении ему льгот и исчислении трудового стажа. Скользящий график работы может быть установлен как без ограничения срока, так и на любой удобный для работника срок. Обычно такой режим работы предоставляется по просьбе самих работников, и имеет положительные результаты.
8) ввести правила делового общения. Деловое общение является необходимой частью человеческой жизни, важнейшим видом отношений между людьми. Вечным и одним из главных результатов этих отношений выступают нормы, в которых выражены наши представления о добре и зле, справедливости и несправедливости, правильности и неправильности поступков людей.
Деловое общение принято рассматривать по отдельным видам.
Этика делового общения «сверху-вниз». В деловом общении в отношении руководителя к подчиненному золотое правило этики: «Относитесь к подчиненному так, как вы бы хотели бы, чтобы к вам относился руководитель». Это отношение влияет на весь характер делового общения, во многом определяет его нравственно-психологический климат. Именно на этом уровне формируются нравственные эталоны и образцы поведения.
Этика делового общения «снизу-вверх». В деловом общении в отношении подчиненного к своему начальнику, общее этическое правило: «Относитесь к своему руководителю так, как вы бы хотели, чтобы к вам относились ваши подчиненные». Используя те или иные этические нормы, можно привлечь руководителя на свою сторону, сделать своим союзником, но можно и настроить его против себя, сделать своим недоброжелателем.
Этика делового общения «по горизонтали». Общий этический принцип общения между коллегами: «В деловом общении относитесь к своему коллеге так, как вы хотели бы, чтобы он относился к вам». Если вы затрудняетесь, как вести себя в той или иной ситуации, поставьте себя на место вашего коллеги.
Дата добавления: 2018-09-20; просмотров: 304; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!