Методы разработки и принятия управленческих решений в системе риск-менеджмента

 

 

Можно выделить два вида анализа рисков в организации – количественный и качественный. Качественный анализ позволяет определить факторы и потенциальные области риска, выявить все возможные виды риска. Количественный анализ направлен на то, чтобы количественно выразить риски, провести их анализ и сравнение. При количественном анализе используются статистический метод, анализ целесообразности затрат, методы экспертных оценок, аналогий, оценки платежеспособности и финансовой устойчивости, другие методы.

Американский эксперт Б. Берлимер предложил при анализе использовать некоторые допущения:

- потери от риска независимы друг от друга, т.е. потеря по одному направлению деятельности не обязательно увеличивает вероятность потери по другому (за исключением форс-мажорных обстоятельств);

- максимально возможный ущерб не должен превышать финансовых возможностей участника [23, 95].

Методы разработки и принятия решений подразделяются на два основных класса: методы моделирования и методы экспертных оценок.

Методы моделирования базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Применяют такие методы в случаях, когда руководитель обладает значительной долей информации о ситуации на рынке. Наиболее часто это детерминированные и умеренно-детерминированные управленческие ситуации.

Построение моделей для разработки и принятия управленческих решений является сложной процедурой[20, 19].

Первым этапом построения модели является постановка задачи. При этом формулируется цель предстоящего исследования.

Затем определяется критерий эффективности анализируемой ситуации, составляется перечень показателей, характеризующих исследуемую ситуацию и возможные последствия принимаемого решения.

Далее производится количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую ситуацию, разрабатываются оценочные шкалы критериев.

На основании информации о предпочтениях, характеризующих степень влияния различных факторов на качество принимаемого решения, строится основная модель принятия решения.

Следующим этапом является количественное решение модели и нахождение оптимального варианта решения. Формируется несколько допустимых вариантов принимаемого решения и с помощью построенной модели производится проверка возможности использования каждого из вариантов для достижения поставленной цели. На основании проведенной проверки выбирается наиболее оптимальный из предложенных вариантов.

В заключении проводится проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации. В случае выявления несоответствий и отклонений проводится корректировка и обновление модели.

Различают модели теории игр, теории очередей, управления запасами и линейного программирования.

Теория игр. Большинство хозяйственных операций осуществляются в условиях противодействия. К противодействиям относятся такие факторы, как конкуренция, дефицит ресурсов, нарушение договорных обязательств, аварии, стихийные бедствия, забастовки и др. Поэтому, принимая управленческое решение, менеджер должен стремиться выбрать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия. Для этого обычно используют теорию игр, модели которой позволяют анализировать различные варианты действий организации с учетом возможных ответных шагов конкурентов. Недостаток этого типа моделей в том, что они слишком упрощены по сравнению с реальными экономическими ситуациями, поэтому полученные прогнозы часто бывают недостаточно достоверными [18,47].

Модели теории очередей используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне спроса. Например, при определении количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов, автобусов на маршруте, операционистов в банке. Дополнительные каналы обслуживания требуют дополнительных ресурсов, а загрузка таких каналов неравномерна. Поэтому нужно найти такое решение, которое позволит сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от нехватки таких каналов.

Модели управления запасами позволяют организации поддерживать оптимальный уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев и сбоев в работе. Чрезмерно высокий уровень запасов повышает надежность функционирования организации и избавляет ее от потерь, связанных с простоями и сбоями. С другой стороны, создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, транспортировку, страхование и т. п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала. Использование моделей управления запасами позволяет определить такой уровень резервных ресурсов организации, при котором издержки и потери будут минимальными. С помощью этих моделей, внедренных на всех фазах производственного процесса появляется возможность отказаться от производства продукции крупными партиями и создать непрерывно-поточное производство, благодаря которому размер складских запасов сокращается до оптимальных размеров.

Модели программирования применяются для нахождения оптимальных вариантов решения в ситуациях дефицита ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Например, их можно использовать при расчете оптимальной производственной программы.

В основном такие модели относятся к задачам линейного программирования. Однако в некоторых ситуациях могут применяться и модели других типов. Например, модели нелинейного программирования применяются для нелинейных форм зависимости результата операции от основных факторов. При необходимости включения в анализ фактора времени используются модели динамического программирования. В ситуациях, характеризующихся вероятностным влиянием факторов на результат операции, используются модели математической статистики.

Методы экспертных оценок [19, 96] применяются для разработки и обоснования решений в условиях дефицита информации. Они подходят для умеренно-стохастических и стохастических ситуаций. Сущность этих методов в том, что решение принимается посредством получения ответов специалистов на поставленные вопросы. Полученная от экспертов информация обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора оптимального варианта решения.

Методы экспертных оценок применяются для решения неструктурированных проблем, которым присущи следующие специфические черты:

- являются проблемами уникального выбора, т. е. обладают новыми особенностями по сравнению с встречавшимися ранее проблемами;

- связаны с неопределенностью в оценках альтернативных вариантов решения, в результате дефицита информации;

- оценки альтернативных вариантов решения проблемы имеют качественный характер;

- общая оценка вариантов может быть получена лишь на основе субъективных предпочтений лиц, принимающих решение;

- оценки альтернатив по отдельным критериям могут быть получены только от экспертов в процессе проведения экспертизы.

Для проведения экспертизы обычно формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов, основными задачами которой являются:

- постановка проблемы;

- разработка процедуры проведения экспертизы;

- формирование группы экспертов;

- проведение опроса экспертов;

- обработка, и интерпретация полученной информации.

Среди методов экспертных оценок наибольшее распространение получили метод мозговой атаки и метод Делфи. Их преимущество в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений, позволяют использовать интуицию и коллективную генерацию идей, что дает возможность находить оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью одних логических рассуждений [34, 138].

Метод мозговой атаки (коллективной генерации идей) представляет собой лавинообразный процесс, при котором любая высказанная идея порождает творческую или позитивную критическую реакцию. Негативные оценки не допускаются.

Метод Делфи был разработан в начале 60-х годов в США. Он представляет собой ряд последовательных процедур, направленных на формирование группового мнения экспертов из различных областей посредством их последовательного анкетирования.

Особенности метода Делфи: анонимность; регулируемая обратная связь;- формирование групповой оценки на основе статистической обработки индивидуальных оценок экспертов; многошаговый характер.

Основной целью метода Делфи является уменьшение психологического давления, испытываемого некоторыми людьми при личном контакте.

В ситуациях существенной нехватки информации наряду с вышеперечисленными методами важную роль в процессе принятия управленческих решений играют эвристические методы. Эвристические методы основаны на предугадывании. В основе эвристических методов лежит процедура поиска взаимосвязанных компонентов явления в условиях отсутствия определенного алгоритма и каких-либо сведений о существовании решения или его единственности, поэтому в процессе поиска решения часто производится дополнительный сбор информации.

Обычно поиск решения в условиях неопределенности производится методом проб и ошибок, что для современного бизнеса недопустимо. Превратить этот процесс в целенаправленное исследование позволяет применение эвристик. Эвристики представляют собой основанные на опыте правила, стратегии и иные средства, существенно ограничивающие пространство поиска решений. В качестве эвристик может использоваться повторяемость промежуточных результатов, противоречия в условиях задач, неправдоподобность полученных решений. Целенаправленный поиск проводится путем чередования двух основных процедур: генерирования, т. е. выдвижения в пределах одного шага различных способов решения, и ограничения, т. е. оценки полученных результатов с точки зрения их приемлемости как решения.

Оценка приемлемости полученных результатов осуществляется за счет знания законов, связывающих элементы проблемы, прошлого опыта, построения иерархической системы решений. Направленность эвристического процесса определяется следующим образом: если способ получения последующих величин из каких-либо заданных не дает результата, то осуществляется поиск новых комбинаций законов или целей. Если это не удается, то можно считать, что решение найти невозможно.

Современные компьютерные программы позволяют решить проблемы риск-менеджмента, используя имитационные методы и модели. Они предоставляют широкие возможности статистического и экономико-математического моделирования, используя анализ эконометрических и временных последовательностей, позволяющих точно оценить возможные риски. Особенностью таких программ является оценка факторов риска при минимальном объеме информации. Имитационные модели позволяют моделировать и прогнозировать распределение риска, что даёт оперативный простор для анализа и проработки возможных узких мест. Следовательно, это ведет к улучшению процесса принятия решений, так как в этом случае у всех сотрудников сохраняется общее стратегическое представление о рисках, и не теряются из виду детали. Но при этом решающую роль играют эвристические методы с использованием экспертных оценок. Данные методы стратегического анализа на практике каждая организация использует по-своему, внося в них опыт своих менеджеров, выводы из предшествовавших практических действий, как положительных, так и отрицательных.

В зарубежной практике риск-менеджмент начал развиваться значительно раньше, чем в нашей стране. Там предложено много конкретных методов принятия стратегических решений, качественного и количественного анализа рисков в организации.

Одним из таких методов является SWOT-анализ.[36, 89] Это метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. При применении SWOT-анализа предлагается эти факторы делить на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы) (таблица 3). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

Таблица 3.

Факторы, влияющие на развитие компании (проекта).

 

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Strengths (свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли)	Weaknesses (свойства, ослабляющие проект)
Внешняя среда	Opportunities (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели)	Threats (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели)

В зарубежной практике стратегического риск-менеджмента существует много способов стратегического анализа бизнес-портфеля фирмы общей чертой которых является исследование структур отраслей.

Один из таких способов разработан Бостонской консалтинговой группой и является первым и наиболее реально отражающим технику планирования портфеля фирмы.[11, 328]

Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ) представляет собой важный инструмент для проведения ассортиментного анализа, оценки рыночных перспектив товаров, выработки эффективной сбытовой политики, формирования оптимального товарного портфеля фирмы и рекомендуется к применению в различных сферах предпринимательской деятельности. В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Большая рыночная доля дает возможность получить большую прибыль и иметь более прочные позиции в конкурентной борьбе. Обычно используется матрица БКГ, на которой показатели относительной рыночной доли отражается по оси абсцисс и относительной скорости роста рынка отражается по оси ординат. В других вариантах используются также и абсолютные значения данных показателей; для показателя рыночной доли возможно использование логарифмической шкалы.

Относительность означает деление оценочных показателей для конкретных продуктов на их наибольшее значение для своих продуктов или продуктов конкурентов; таким образом, диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателей рыночной доли может использоваться как обратная шкала (т.е. в матрице показатели изменяются в пределах от 1 до 0), так и прямая. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, например, за год.

На рисунке 4 изображены основные стратегические поля внутри бизнес-портфеля компании в соответствии с матрицей БКГ.

 

		Доля рынка
		высокая	низкая
Темп роста объемов продаж	высокий	«ЗВЕЗДА»	«ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК»
	низкий	«ДОЙНАЯ КОРОВА»	«СОБАКА»

 

Рисунок 4 - Матрица БКГ

 

Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. Это наиболее перспективный, развивающийся тип товара, стремится к увеличению доли в товарном портфеле фирмы, находится на стадии роста. Расширение производства данного товара идет за счет прибыли от его продаж. Правда, у «звезд» есть недостаток – поскольку рынок развивается высокими темпами, то «звезды» требуют высоких инвестиций, таким образом расходуя заработанные ими деньги.

Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким – Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, так как не требуется вкладывать средства в развитие данного продукта и рынка (рынок совсем не растет или растет незначительно). Этот товар имеет максимальную долю в товарном портфеле фирмы. Выручка от реализации данного товара может быть потрачена на финансирование производства и разработки других товаров. Недостатком «дойных коров» является то, что за ними нет будущего.

При низком значении показателя Х и высоком – Y продукты называются «трудными детьми», их надо специально изучать, чтобы установить, смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда оба показателя, как Х, так и Y имеют низкие значения, то продукты называются «собаками», приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться. Исключение составляют товары, на которые возможно возобновление спроса, или относятся к социально значимым продуктам и т.п.

При использовании матрицы БКГ может применяться и третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого показателя чаще всего используется объем реализации или прибыль. Удачные продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке как «трудные дети», затем они переходят в «звезды», по мере насыщения спроса переходят в «дойные коровы» и заканчивают свою рыночную жизнь как «собаки».

Кроме уровня отдельных продуктов, матрица БКГ может применяться на уровне организации в целом. В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты, а данные по результатам деятельности организаций-конкурентов. Известны случаи использования матрицы БКГ при проведении межстрановых сравнений. Тогда в матрицу помещаются данные, характеризующие, например, сбыт стали на мировых рынках различными странами.

В качестве метода количественного определения риска вложения капитала в зарубежной практике предлагается применение метода структуризации, в частности, использование дерева целей [13, 92]. Это важный элемент в процессе разработки стратегии. Построение дерева целей можно считать подготовительным этапом планирования. Этот метод дает возможность детализировать цели и пути их достижения, выявить существующие между ними взаимосвязи, обеспечить определенную логику решения проблемы. Дерево целей представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации в их взаимосвязи. Строится поэтапно, сверху вниз. Первый уровень – уровень системы. Второй – уровень подсистем, выделенных по одному и тому же признаку и т.д. В основе дерева целей лежит согласование целей между собой. Конкретизация целей сверху вниз должна расти: чем выше уровень, тем качественнее формулируется цель. В целом содержательное описание исследуемой системы должно строиться на основе взаимосвязанной совокупности показателей, которые устанавливают зависимости между элементами самого верхнего и самого нижнего уровней (цели-затраты). Метод структуризации дает возможность даже при проведении чисто качественного анализа получить новые идеи, раскрыть новые возможности решения исследуемой проблемы на разных уровнях управления. (Рисунок 5)

Рисунок 5 - Дерево целей.

 

Управление рисками охватывает практически все направления деятельности организации и требует максимально четкой регламентации происходящих в ней процессов, поэтому составление дерева целей является неотъемлемым первоначальным этапом планирования в системе риск-менеджмента.

В практике руководства российскими предприятиями в настоящее время начали применять методы зарубежных компаний, но в силу недостаточности высококвалифицированных кадров управленческого персонала использование наработок западного менеджмента осуществляется недостаточно. Определенную негативную роль играют недостатки подготовки специалистов-управленцев. По результатам исследования, проведенного Русским обществом управления рисками среди российских предприятий, было установлено, что большинство опрошенных при выявлении рисков используют метод анализа бизнес-процессов. Результаты опроса об используемых методах анализа и выявления рисков представлены в таблице 4. [24, 36-37]

Таблица 4

Методы и технологии, используемые российскими предпринимателями при оценке рисков предприятия

 

Методы и технологии	Доля респондентов, использующих данные методы в своей практике, %
Анализ бизнес-процессов	63,79
Статистический анализ	53,45
Маркетинговые исследования	41,38
Сценарный анализ	39,66
Математическое моделирование	34,48
Анализ угроз	34,48
SWOT-анализ	31,03
Тестирование	25,86
Измерение основных тенденций и дисперсий	13,79
Дерево событий	12,07
Дерево ошибок	3,45

 

Таким образом, риск является обязательным элементом любой экономики. Появление риска как неотъемлемой части экономического процесса – объективный экономический закон. Существование данного закона обусловлено конечностью любого явления, в том числе и хозяйственного процесса.

На степень и величину риска можно воздействовать через финансовый механизм с помощью приемов финансового менеджмента и особой стратегии, основные законы которых сформулированы в теории риск-менеджмента: закон неизбежности риска, закон сочетания потенциальных потерь и выгод, закон прямой зависимости между степенью риска и уровнем планируемых доходов.

В зависимости от области действия, времени действия, иерархического уровня принятия решений риск-менеджмент подразделяется на стратегический и оперативный.

Стратегический менеджмент отличается глобальностью решений, долгосрочным планированием, слабой обратимостью решений, неопределенной, изменяющейся информацией, многоцелевыми решениями, выраженной структуризацией целей, большой степенью риска.

Задачами стратегического риск-менеджмента являются определение сферы деятельности фирмы и формирование основных направлений ее развития; разработка и реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности по управлению рисками и внесение корректив в стратегический план и методы его реализации.

Методы разработки и принятия решений принято делить на два основных класса: методы моделирования и методы экспертных оценок.

Методы моделирования основываются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Применение таких методов возможно в детерминированных и умеренно-детерминированных управленческих ситуациях.

Методы экспертных оценок применяются для разработки и обоснования решений в условиях дефицита информации и наиболее хорошо подходят для умеренно-стохастических и стохастических ситуаций.

Процедура подготовки, принятия и реализации управленческих решений представляет собой непрерывный замкнутый цикл, состоящий из следующих этапов: анализ ситуации, идентификация проблемы, определение критериев выбора, разработка альтернатив, выбор наилучшей альтернативы, согласование, управление реализацией, контроль и оценка результатов.

Важным элементом принятия управленческих решений в системе риск-менеджмента является процесс балансирования уровней риска и возможной выгоды. Чем выше процент предполагаемого дохода, тем на больший риск может пойти менеджер, принимая решение.

 

 

---

Дата добавления: 2018-09-20; просмотров: 356; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!