Больше всего мы нуждаемся в создании культуры уважения и достоинства 9 страница

• Предоставление информации

• Мотивация членов организации

• Контролирование и координирование усилий работников в достижении целей организации

Рис. 4.8

Именно направление коммуникаций и их сеть задают дви­жение информации: коммуникативный поток может двигаться и в горизонтальном, и в вертикальном направлении.

Вертикальное направление, в свою очередь, подразделяет­ся на нисходящее и восходящее. Коммуникативный поток, дви­жущийся от одного уровня в группе или организации к другому, более низкому уровню, является нисходящим. Он используется руководителями групп для постановки задач, описания работ, информирования о процедурах оценки результатов труда, об­суждения проблем, возникающих в ходе реализации задач про­фессиональной деятельности, и полученных результатов. При

112

Часть 1. Мир организации

Рис. 4.9

этом важно иметь в виду, что чем больше уровней проходит ин­формация, тем выше вероятность того, что она будет искаже­на в процессе передачи и интерпретации.

Восходящая информация в организации движется от бо­лее низкого уровня к более высокому и используется для об­ратной связи работников с руководством с целью информиро­вания о текущих проблемах, результатах работы с точки зрения самих работников.

Горизонтальное направление движения информации свя­зано с осуществлением общения среди членов одной и той же группы, среди членов рабочей группы одного уровня, среди ру­ководителей одного и того же уровня или другого персонала одного уровня.

Известно, что горизонтальная организация коммуникаций повышает оперативность принятия решений за счет сокраще­ния количества иерархических организационных уровней, по­вышения самостоятельности и ответственности лиц, вовлечен­ных в совместную деятельность.

Существуют различные типы сетей коммуникаций, которые также связаны с качеством и количеством информации (рис. 4.10). Структура сети коммуникаций влияет на точность и не­двусмысленность посланий, на слаженность функционирования группы, на чувство удовлетворенности членов группы от осу­ществляемого взаимодействия и в конечном итоге на общую результативность работы.

Глава 4. Организационное поведение

113

Типы коммуникационных сетей

Цепь

Шпора

Колесо

Круг

Многоканальная

Рис. 4.10

Цепь — простейшая структура, обеспечивающая передачу информации от одного работника другому. При этом важным является определение темпа работы.

Колесо — все управление осуществляется из одного цент­ра, при этом качество работы всей группы зависит от качества работы руководителя. Структура хорошо и устойчиво органи­зована, упорядочена, хотя и не столь активна.

Сеть коммуникаций в виде круга носит более активный характер, без наличия формального лидера, при этом возмож­но появление неформального лидера. Хорошо решаются твор­ческие задачи; отмечается благоприятный социально-психоло­гический климат, при котором действует «коллективный разум»; информация циркулирует свободно.

Шпора — коммуникационная структура, при которой суще­ствует формальный лидер (А), однако многое зависит от чело­века (Б), через которого проходит вся информация и который имеет возможность интерпретировать ее до того, как она попа­дет непосредственно к руководителю. При этом он может не входить в организационную структуру, находясь лишь в инфор­мационной.

Многоканальная коммуникационная сеть также является активной, без наличия формального лидера; она позволяет всем членам группы свободно обмениваться информацией, при этом удовлетворенность процессом взаимодействия довольно вы­сока.

114

Часть 1. Мир организации

НЕФОРМАЛЬНАЯ

СИСТЕМА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ

Различные коммуникационные сети отражают специфику формального взаимодействия между работниками и руководи­телями в организации. Однако формальная система взаимо­действия не является единственной и не отражает всю систему существующих коммуникаций, влияющую на поведение людей на всех трех уровнях. Важная роль принадлежит и неформаль­ной системе взаимодействия, той сфере, где информация су­ществует в виде слухов, пересудов, сплетен и т. д.

Система неформальных коммуникаций имеет три главные ха­рактеристики:

1) не поддается контролю со стороны формальной системы организации;

2) воспринимается самими работниками как более надеж­ная и достоверная, чем формальная система передачи инфор­мации, используемая руководителями;

3) используется, прежде всего, с целью удовлетворения по­требностей и интересов тех людей, которые в нее входят.

Необходимо подчеркнуть, что поведение и деятельность не­формальной организации никак не отражаются в формальной ор­ганизационной структуре. Официально она просто не существует.

Тем не менее неформальная система взаимоотношений вносит существенный вклад в жизнь всей организации. Можно сказать, что формальная структура организации создает ту обстановку, на фоне которой проявляется неформальная сис­тема человеческих взаимоотношений.

Именно неформальная организация может служить наиболее полному удовлетворению личностных потреб­ностей работников в безопасности, принадлежности, признании; всего того, что по тем или иным причинам не получило удовлетворения в формальной организации.

С точки зрения анализа специфики передачи информации по неформальным каналам связи интересным является исследование, проведенное в одной из небольших фирм среди 67 руководителей разного звена⁷⁴.

⁷⁴ Davis К. Management Communication and the Grapevine. Harvard Business Review. September—October, 1953. P. 430-449.

Глава 4. Организационное поведение

115

Было обнаружено, что, несмотря на то что слухи — важное средство передачи информации, лишь 10% руководителей высшего звена являются каналом их передачи, то есть лишь 10% руководителей передали полученную информацию более чем одному другому человеку. Например, о том, что один из руководителей собирался перейти в другую компанию, знало 81%, но лишь 11% передали эту информацию другим людям.

Благодаря этому исследованию были сделаны еще два инте­ресных вывода. Оказалось, что информация о событиях, представ­ляющих общий интерес, передавалась от одного крупного под­разделения или отдела другому (например, от отдела производ­ства отделу продаж) и не циркулировала внутри самого отдела.

Было установлено также, что разная информация переда­валась разными людьми в группе, то есть не было обнаружено людей, постоянно являющихся каналом передачи разной инфор­мации.

Подобное исследование было повторено среди государствен­ных служащих одного из небольших учреждений⁷⁵. Интересным дополнением к предыдущему исследованию явилось то, что оно проводилось не только среди руководящего состава, но и среди простых работников. Вновь были обнаружены 10% лиц, служащих каналами передачи подобной информации. Остальные же выво­ды данного исследования несколько расходятся с предыдущими. Так, оказалось, что информация, передаваемая по неформаль­ным каналам связи в государственном учреждении, циркулирова­ла не между отделами, а внутри одного и того же отдела.

Подобный результат был отнесен на счет участия в иссле­довании не только руководителей, но и простых работников. Именно руководители, испытывая большую потребность в ин­формации, заинтересованы в ее получении извне непосред­ственной функциональной группы.

В противовес предыдущему исследованию, среди служа­щих государственного учреждения была обнаружена постоян­ная группа лиц, являющихся каналом передачи информации разного типа.

Можно ли считать информацию, циркулирующую по нефор­мальным каналам связи, точной и надежной? Как показывают исследования, на 75% — да⁷⁶.

⁷⁵ Sutton H. and Porter L W. A Study of the Grapevine in a Gonemmental Organization. Personnel Psychology. Summer 1968. P. 223-230.

⁷⁶ Davis К., цит. no: Rowan R. Where Did That Rumor Come From? // Fortune. August 13, 1979. P. 134.

116

Часть 1. Мир организации

Возникает вопрос о том, какую роль играют слухи в орга­низации и можно ли их уменьшить.

Принято считать, что слухи и сплетни призваны приятно возбуждать людей, к ним прибегающим. Однако более суще­ственным является то, что слухи, прежде всего, позволяют⁷⁷:

1) структурировать неопределенную ситуацию, уменьшив тревожность;

2) придать смысл ограниченной или фрагментарной инфор­мации;

3) служить средством объединения людей в группе или аутсайдеров в коалиции;

4) повысить статус человека, их передающего («Я знаю об этом, а вы — нет»), или его власть («В моей власти, сказать вам об этом или нет»).

Как показывают исследования, слухи появляются в ситуа­ции, важной для людей, но неопределенной, а следовательно, вызывающей повышение тревожности⁷⁸. Как известно, ситуа­ции профессиональной жизни изобилуют подобными эпизо­дами.

Конкуренция и секретность окутывают в крупных организа­циях решение таких вопросов, как назначение новых руководи­телей, структурная реорганизация, изменения в размещении отделов и рабочих групп, оценка деятельности работников и заключение новых договоров. Понятно, что слухи могут улечься лишь тогда, когда потребности и ожидания, спровоцировавшие неопределенность ситуации, будут разрешены, а тревога умень­шится.

Таким образом, важно понимать значение неформальной коммуникации в жизни организации для понимания тех проблем, которые представляются важными для работников и провоциру­ют повышение тревожности.

Неформальная коммуникация может рассматривать­ся и как фильтр, и как механизм обратной связи, сигна­лизирующий об интересах и потребностях персонала.

⁷⁷ Hirschhorn L Managing Rumors / L. Hirschhom (ed.) Cutting back. San
Francisco: Jossey-Bass, 1983. P. 49-52.

⁷⁸ (Rosnow R. L. and Fine G. A. Rumor and Gossip: The Social Psychology of
Hearsay. New York: Elsevier, 1976.

Глава 4. Организационное поведение

117

Нивелировать слухи в организации административным пу­тем невозможно, но минимизировать их негативные послед­ствия можно, если предпринимать ряд мер:

1) регулярно сообщать работникам о принятых руководи­телями важных решениях;

2) объяснять работникам необходимость реализации реше­ний и действий, которые могут выглядеть непоследовательны­ми и тайными;

3) освещать как плюсы, так и минусы последних решений и будущих планов;

4) открыто обсуждать возможные негативные последствия реализации решений, ибо ничто так не способствует повыше­нию тревоги, как не получившие обсуждение вымыслы.

Необходимо помнить, что именно свобода в доступе к ин­формации или ее отсутствие существенным образом сказыва­ются на продуктивности совместной деятельности и специфи­ке межличностных отношений в организации.

Именно информация (в том числе и различного рода манипуляции с ней) в конечном итоге определяет наше сознание и наши поступки.

СТЕРЕОТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОБЩЕНИЯ

К сожалению, в современной ситуации по-прежнему еще довлеет коммуникативный стереотип, в соответствии с кото­рым основным источником информации выступает «центр», откуда сообщения доводятся до «периферии». Вспоминается основной принцип руководителей собраний, по недоразуме­нию именовавшихся совещаниями, который и сегодня для России, судя по современным исследованиям, является акту­альным — «Не будем разводить дискуссии», которые заканчи­вались прохладной репликой: «Вопросы есть? Вопросов нет. Все свободны»⁷⁹.

⁷⁹ Емельянов Ю. Н. Обучение паритетному диалогу. Л., 1991. С. 74.

118

Часть 1. Мир организации

Идеал же состоит в том, чтобы построить коммуникатив­ные отношения по типу диалоговых, то есть с презумпцией непременного равенства участников⁸⁰.

Если в первом случае, при осмыслении фактов и оценке информации, только «центр» обладает абсолютной свободой, что не может не предполагать возможность диктата, то во вто­ром случае, когда создается атмосфера «диалога», предпола­гается обсуждение и принятие решений с различных личност­ных и интеллектуальных позиций. Тогда и проявляются разные «логики», сориентированные к одной предметности.

Речь в таком случае начинает идти лишь о формиро­вании некоторого уровня взаимных соглашений, базиса несомненности и определении каких-либо различающих­ся путей продвижения к общим целям.

Ситуация диалога при этом отличается от простого разго­вора тем, что, даже если одному из собеседников не нравится предлагаемая точка зрения, ему всё же приходится научиться выслушивать и ценить человека, придерживающегося этой точ­ки зрения.

Несомненно, что подобные отношения, рождающиеся в ответ на использование определенной коммуникационной мо­дели, не могут не сказаться на всем организационном климате.

В этом отношении ничто так не помогает понять достоин­ства и недостатки реализуемого стиля жизни, как взгляд со стороны.

Анализируя, чего недостает и что надо сделать на пути к рынку российским менеджерам и предпринимателям, Люк Мартин, долгое время руководивший одним из подразделений корпорации «Филипс» (Нидерланды), а ныне работающий со­ветником в Нидерландской программе содействия управлению (NMCP), отметил, что многие из знакомых ему российских пред­ставителей бизнеса слишком ориентированы на формальные и бюрократические процедуры управления. Они фактически за­нимаются только частью тех вопросов, которые входят в их компетенцию, по всей видимости считая зоной своей ответ­ственности только непосредственный процесс производства.

Мы поможем в написании ваших работ!