Эффективные вопросы в организационном взаимодействии
Повысить осознание и ответственность работника
• активизировать деятельность работника
• побудить работника сконцентрировать свое внимание
• создать возможность обратной связи
Рис. 5.2
Чтобы обратная связь была максимально эффективной, важнее всего понять, что нужно исполнителю для наилучшего выполнения задачи, и что именно надо спросить, сказать или сделать, чтобы помочь ему в этом.
Зачастую наше собственное желание все держать под контролем или показать свои богатые знания, или просто наша лень, мешающая избавиться от старых стереотипов и привычек, желание говорить то, что самим хочется, без понимания эффекта того, что мы говорим, никак не способно улучшить исполнительскую деятельность и повысить ее результативность.
144
Часть 1. Мир организации
Вопросы в организационном взаимодействии служат реализации нескольких задач (рис. 5.3).
Функции вопросов в организационном взаимодействии
• Помочь работникам осознать все аспекты задания и необходимых действий
• Пробудить интерес у работников и мотивировать их к лучшему выполнению поставленных задач
• Выявить восприятие работниками ситуации, их план действий
• Помочь работникам осознать свои интересы и согласовать их с интересами организации
• Дать возможность самим работникам исследовать привлекательные для них пути решения
• Дать возможность работникам осознать «слепые пятна» — ситуации, содержащие скрытый дискомфорт
|
|
И неудовлетворенность
• Оценить эффективность выполнения поставленных задач
Рис. 5.3
К принципам эффективной обратной связи относятся поддержка процесса осознания ситуации (рис. 5.4) самим работником, самостоятельного планирования и присвоения им ответственности за результаты деятельности (рис. 5.5).
Осознанность
Качественная, полученная
Самим человеком
Из собственного опыта,
Соответствующая исходная
Информация
Рис. 5.4
Глава 5. Индивидуальный уровень организационного поведения 145 |
Ответственность |
Выбор авторства
Решений и действий
самим человеком
Рис. 5.5
Техническая «коррекция» менеджера приводит лишь к внутренней борьбе, стрессу и сверхкомпенсации, обусловливающим дальнейшие неудачи, снижение самоуважения, доверия и эффективности обратной связи. Получение же обратной связи благодаря развитой способности и инструментам анализа полученных результатов автоматически вызывает самокоррекцию, которая происходит без особых усилий и внутренней борьбы.
Таким образом, переориентация усилий менеджера с изменения поведения работника на организацию корректного наблюдения, связанного с повышением концентрации работника на результате действия, позволяет без напряжения, подсознательно перейти к саморегуляции.
|
|
Инструктирующая стратегия управления персоналом уступает место стратегии заинтересованной поддержки менеджера во взаимодействии с работником.
Адекватная высококачественная обратная связь, исходящая, насколько это возможно, от исполнителя, а не от эксперта, является важнейшим условием постоянного совершенствования как на работе, так и во всех других аспектах жизни.
146
Часть 1. Мир организации
ОЦЕНКА ИЛИ ОПИСАНИЕ?
Принципиально важным в повышении эффективности взаимодействия менеджера с работником является понимание менеджером разницы ситуаций оценки чего бы то ни было и описания96 (рис. 5.6).
Описание реальности (текущей ситуации)
Рис. 5.6
Терминология, используемая в обычном общении и при административных взаимодействиях, чаще всего соответствует левой стороне рисунка, когда любая ситуация и действия других людей (а зачастую и сама их личность) оценивается как хорошая или плохая, успешная или неуспешная.
Однако чем конкретнее становятся наши слова и фразы, чем точнее они описывают реальность, тем меньше они способствуют критицизму и тем более продуктивным становится человеческое взаимодействие.
|
|
96 Уитмор Дж. Coaching — новый стиль менеджмента и управления персоналом. Практическое пособие. M., 2000. С. 77.
Глава 5. Индивидуальный уровень организационного поведения 147
Использование описательной, а не оценочной терминологии поддерживает беспристрастность и объективность, исключая непродуктивную, искажающую восприятие самокритику.
Для того чтобы оставаться как можно ближе к горизонтальной оси, необходима определенная ориентация общения, которая создается благодаря обратной связи, как можно более подробно описывающей ситуацию. Главное на этом этапе взаимодействия — понять, не судить, не решать, не исправлять, не улучшать и не мудрствовать, а просто понять. Никакого анализа, никакого решения проблем, никаких хороших идей или скоропалительных выводов. Магия заключается в том, что в момент понимания обе стороны лучше осознают ситуацию, что приводит к более правильным решениям и выборам.
В качестве ориентиров, помогающих людям выйти из ситуации смутных обобщений (которая в большей степени соответствует желанию оценить происходящее, вместо того чтобы его описать), начать двигаться по горизонтальной описательной оси, для детальной конкретизации ситуации используются определенные вопросы. Какие же вопросы наилучшим образом генерируют осознание и ответственность, способствуют конкретизации ситуации?
|
|
Рис. 5.7 |
Вопросы о реальности (текущей ситуации)
148
Часть 1. Мир организации
Наиболее эффективными вопросами являются специальные вопросы, фокусирующие внимание работника и требующие описательного ответа (рис. 5.7). Они начинаются со слов «что», «когда», «кто», «сколько». Например: «Каково текущее состояние дел? Что наиболее трудно дается?» При этом необходимо помнить, что вопрос «почему» расхолаживает, поскольку он часто подразумевает критику и вызывает защитную реакцию97 (рис. 5.8). Вопросы «почему» и «как», если они не ограничены деталями, требуют аналитического мышления, которое может быть непродуктивным для рассматриваемых целей, потому что анализ (мышление) и осознание (наблюдение) являются разнородными умственными процессами, которые не могут выполняться одновременно с полной эффективностью.
Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 278; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!