Организация проведения оценки профессиональных качеств работника
Оценка профессиональных качеств персонала должна проводиться поэтапно. Для удобства мы свели этапы и описание каждого из них в таблицу 1.1.
Теперь остановимся на каждом из этапов подготовки комплексной системы оценки персонала.
Первый этап
–изучение и анализ функционала должности (таблица 1.1);
Таблица1.1 - Оценка персонала, этапы подготовки и проведения [13, c. 58]
| Этап | Мероприятие | Комментарий | Ориентировочные сроки проведения |
| 1-й этап | Подготовка программы оценки | Определение сроков, целей, объемов, возможных результатов оценки | 1 неделя |
| 2-й этап | Анализ деятельности и формулирование критериев оценки | В ходе этапа достигается более глубокое понимание особенности деятельности оцениваемых сотрудников и специфики структуры организации. Итогом этапа становится список критериев оценки | 1–2 недели |
| 3-й этап | Конструирование процедур оценки | Создается план проведения процедур оценки, формулируются ограничения и требования | 1–2 недели |
| 4-й этап | Проведение оценки | Сбор персональной кадровой документации | 3 дня |
| 5-й этап | Анализ результатов | – | 1–2 недели |
–определение значимых компетенций и необходимого уровня их развития;
–определение оптимального способа шкалирования компетенций.
Анализ того, почему на одной и той же должности, с одними и теми же обязанностями одни люди работаю хорошо, другие – плохо, подводит к тому, что есть ряд некоторых характеристик, особенной человека, в силу которых он успешен на данной должности. Эти особенности являются необходимыми компетенциями для – выполнения данного функционала.
|
|
|
Т. е. для осуществления качественной систематической оценки персонала необходимо иметь набор основных компетенций, вытекающих из функциональных обязанностей сотрудника, с определением требуемого уровня их развития. Такой набор компетенций называют оптимальным профилем должности. Профиль должности отвечает на вопрос: «Каким человек должен быть, чтобы успешно работать на данной должности?» С данным профилем будет сравниваться фактический профиль сотрудника, полученный в результате оценки.
Определим значение термина компетенции: происходит от лат. «competo» – добиваюсь; соответствую, подхожу. Компетенции – это индивидуально-личностные особенности, качества, навыки, модели поведения, которые характеризуют человека.
Определение необходимых компетенций для того или иного функционала – тонкий и ответственный процесс. От того, насколько качественно будут выделены необходимые компетенции, во многом зависит эффективность дальнейшей оценки.
|
|
|
Опыт работы показывает, что есть ряд базовых компетенций, которые часто одинаковы для похожих по функционалу должностей в разных компаниях. При этом всегда есть уникальные для компании компетенции, обусловленные особенностями внутренней культуры и позиционированием компании на рынке. Так, например, для компаний Западного толка влияние на окружающих – это лидерство, умение вести за собой, умение быть первым, вдохновлять, в то время как для компаний Восточной культуры, влияние – это умение не выделяясь, не привлекая внимания лично к себе, дипломатично, спокойно доносить до других то или иное решение.
Поэтому для того, чтобы верно выделить компетенции и наполнить их нужным содержанием, важно правильно ответить на вопрос, КТО должен принять участие в их генерации? Естественно это должны быть люди, хорошо понимающие функционал должности и внутреннюю культуру компании, люди, которые будут принимать участие в дальнейшей оценке и внешние консультанты, имеющие опыт подобной работы. Т. е. если переходить на должности – это должны быть представители топ-менеджмента, руководители направлений, специалисты службы персонала, ведущие специалисты направлений, внешний тренер-консультант.
|
|
|
После того как определены компетенции, необходимо определить бальную систему оценок. Это может быть трехуровневая шкала «плохо – средне – хорошо», четырехуровневая (одна из самых используемых) «плохо – базово – хорошо – отлично, уровень мастерства». Может быть девяти- или десятибалльная шкала. Ответ на вопрос «какую выбрать?» зависит от того, насколько дифференцированный результат нужен, сколько времени в дальнейшем будет занимать оценка, и какие методы будут использоваться.
Второй этап
– Разработка идеального профиля должности
– Уровневое описание компетенций
Второй этап работы – это методическая часть. Это процесс документирования результатов генерации компетенций. Т. е. создание документов с подробным описанием компетенций и профилем должности по компетенциям. Это документ, который будет помощником при наблюдении за работой сотрудников во время оценки и при составлении аналитического отчета.
Третий этап
Разработка, подбор, адаптация методик оценки компетенций на соответствие профилю должности.
Методики подбираются, адаптируются или разрабатываются в зависимости от того, что будет оцениваться. Так как компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (стрессоустойчивость, внимательность, ответственность, склонность к командной работе и др.), так и знания, навыки и опыт (планирование, составление бизнес-плана, владение компьютерными программами и др.), методы оценки должны быть разнообразны.
|
|
|
Итак, оценке подлежат два уровня владения информаций: знания и навыки (опыт). А также индивидуально – личностные особенности, которые стоят особняком.
Далее представлен алгоритм выбора метода оценки (таблица 1.2).
Подбирать задания необходимо так, что одну компетенцию оценивало как минимум два задания. Допустимо, что в одном задании есть приоритетная компетенция, но дополнительно оно оценивает и другие компетенции.
Таблица 1.2 – Выбор методики [16, c. 81]
| Компетенции включает | Как оценить? | Методы | Методики |
| Знания | Перечислите... Назовите... Выберите... Дайте определения... | Тесты - опросники Интервью | Тематические и многопрофильные тесты – опросники и интервью |
| Навыки и опыт | Опиши... Расскажи... Покажи... | Письменное, устное или поведенческое моделирование деятельности | Письменные кейсы Устные кейсы Ролевое моделирование ситуаций Практические задания |
| Индивидуально – личностные особенности | Проявляется непосредственно в поведении во время оценки и в отношении к выполнению заданий | Наблюдение Интервью | Целенаправленное наблюдение за выполнением заданий по специальным бланкам с перечислением индикаторов заданной личностной особенности Проективное интервью |
Акцент на то, какие методы оценки будут преобладать, в основном определяется функционалом должности и количеством оцениваемых.
Если это, например, IT-специалист – нужно сделать акцент на тестирование и практические задания. Т. е. проверить необходимые знания и попросить сделать какое-либо профессиональное задание.
Если это менеджер по продажам или руководитель направления – обязательно использовать поведенческое моделирование.
Если поток оцениваемых слишком велик, можно сделать акцент на письменные задания, чтобы часть участников могла работать параллельно.
Уже на этапе разработки и подбора методик необходимо встраивать их в логистику ассессмента, потому что этим часто определяется продолжительность и последовательность тех или иных заданий.
Для оценки коммуникативных навыков и индивидуально-личностных особенностей в чистом виде лучше использовать деловые игры на интерактивное взаимодействие, не связанные со спецификой работы.
Четвертый этап
Обучение навыкам организации и проведения ассессмент-центров может быть разной направленности.
Если это передача внешним провайдером разработанных методик и обучение анализировать выполнение методик – это процесс обучения, который может занимать два, три дня. Также при передаче технологии в данном случае очень важно, чтобы обучение проходила та же группа, что участвовала в генерации компетенций. Привлечение специалистов, не участвующих в первом и втором этапах, осложнит процесс передачи технологи оценки, так как придется постоянно возвращаться к ответам на вопросы, почему выбраны именно эти компетенции.
Если же это обучение дальнейшей самостоятельной разработке ассессмент-центров – это должно быть пролонгированное сессионное обучение из расчета в среднем два дня на этап.
Пятый этап
–Проведение оценки (ассессмент-центра)
–Составление карт развития и ротации сотрудников на основе аналитического отчета
Ключевую роль в отношении проведения оценки играет позиционирование оценки. Представление о том, для чего нас оценивают, оказывает прямое воздействие на результат оценки. Для чего? Для того чтобы знать, кого уволить первым? Для того чтобы раскрыть таланты и помочь их реализовать? Для того, чтобы видеть возможности карьерного роста? Или просто для «галочки»?
Второй важный вопрос, кто проводит оценку?
Здесь возможны различные варианты. Это может группа внешних консультантов, что снижает вероятность «субъективно – дружеской» оценки.
Это могут быть внешние консультанты и внутренние специалисты (руководитель, менеджеры по персоналу, тренинг – менеджеры). В данном случае обязательным условием является предварительное обучение внутренних специалистов.
Важно, чтобы был модератор (ведущий) процесса, который контролирует время выполнения оценочных процедур, следит за регламентом, который не занят непосредственно наблюдением или проведением интервью.
Наблюдением и проведением интервью занимаются подготовленные внутренние или внешние специалисты, при этом важно, чтобы один человек наблюдал не более чем за тремя оцениваемыми одновременно.
Следующее условие – чтобы результат наблюдения был объективным, в течение оценки консультанты наблюдают за разными оцениваемыми.
По результатам, полученным участниками, становится очевидным, какие компетенции требуют развития и возможно ли их развитие, после чего в отношении сотрудника принимаются те или иные управленческие решения.
Шестой этап
– Обратная связь сотрудникам в конструктивной форме, рекомендации по развитию.
Какими бы ни были результаты оцениваемых, после подведения всех итогов участникам оценки необходимо дать конструктивную обратную связь по результатам. «Конструктивную» – это не значит сказать, что все хорошо. Это значит, что обратная связь должна иметь мотивационный эффект для сотрудника.
Отметим, что в оценке персонала очень тесно связаны психологические и экономические показатели: насколько заинтересован сотрудник в выполняемой деятельности, какие личные цели преследует, выполняя те или иные профессиональные обязанности, как это влияет на прибыль, которую приносит специалист.
В процессе оценки персонала выявляется причина, почему специалист не справляется со своими обязанностями.
1. Не хватает профессиональных знаний или навыков. Эту проблему можно решить обучением, или она решится сама с приобретением опыта, если позволяет время.
2. Личностные особенности, стиль поведения не соответствуют должностным обязанностям. Тогда надо определить, можно ли это поведение и личностные особенности скорректировать обучением, есть ли возможность перевести человека на другую должность.
3. Недостаточно мотивации, и рабочее время специалист тратит на достижение собственных целей, не связанных с работой. Тогда выяснить его потребности, определить, что может его мотивировать; иначе придется расстаться с данным работником.
4. Недостаточно времени. Тогда оценивать, стоит ли вводить дополнительные должностные позиции или есть возможность перераспределения обязанностей среди имеющихся специалистов.
Кроме этого, естественно, оценка персонала (ассессмент персонала) должна распространяться и на вновь принимаемых специалистов. В компании должны быть разработаны ситуационно-поведенческие кейсы, прогнозирующие поведение соискателя в рабочей ситуации; тесты, или подготовленные батареи вопросов, диагностирующие профессиональные знания и навыки, а также способности специалиста, его обучаемость.
Результаты оценки Они обычно оформляются в виде таблиц. Формат предоставления результатов может быть различным:
1. Количественный – проводится сопоставление оценок, полученных сотрудником по каждому критерию.
2. Качественный – производится полное описание проявлений по всем оцениваемым критериям и формирование итогового портрета оцениваемого сотрудника.
3. Индивидуальный – сведения о том, какие виды деятельности и на каком уровне может осуществлять работник, данные о реальном владении навыками.
4. Групповой – отношения внутри организации или ее подразделения, распределение социальных ролей.
В итоге руководителю предоставляется оценочный лист с полной информацией о работнике, а также с выводами о его профессиональной пригодности и рекомендациями. Заключительным этапом проведения оценки является принятие управленческих решений по поводу тех сотрудников, которые проходили оценку. Однако не все методы оценки персонала одинаково эффективны. Их результативность и применимость напрямую зависит от поставленных целей, уровня зрелости компании, ее задач и типа корпоративной культуры.
Таким образом, профессионализм и связанные с ним профессиональные качества следует рассматривать как интегральную характеристику работника, проявляющуюся не только в уровне профессиональной квалификации, но и в готовности и способности достигать высоких профессиональных результатов в работе, в четко артикулируемых ценностных ориентациях на первостепенную роль профессиональных качеств в различных ситуациях, связанных с трудом, на определенный профессионально обусловленный тип отношения с коллегами, руководством и организацией в целом.
Оценка профессиональных качеств – это сложная система выявления характеристик сотрудников, которая направлена на то, чтобы помочь руководителю организации в принятии управленческих решений по увеличению результативности работы подчиненных. Оценка тесно связана практически со всеми основными функциями управления персоналом
С целью оценки персонала применяются качественные методы, количественные методы, комбинированные методы. Оценка персонала должна проводиться поэтапно.
Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 423; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!