Бюджет расчета с кредиторами ОСОО «Газпром Нефть Азия» на 2018 год
| Задолженность | В 2009 году | Прогноз на 2010 год | Изменение | |
| тыс.сом. | % | |||
| 1. Поставщики и подрядчики | 6 132 | 9 252 | 3120 | 151 |
| 2. Перед персоналом организации | 1302 | 1302 | 0 | 100 |
| 3. Внебюджетным фондам | 959 | 959 | 0 | 100 |
| 4. Перед бюджетом | 1442 | 1442 | 0 | 100 |
| 5. Авансы полученные | 1 611 | 1 611 | 0 | 100 |
| 6. Прочие кредиторы | 278 | 278 | 0 | 100 |
| Итого | 11 724 | 14 844 | 3120 | 127 |
В 2018 году кредиторская задолженность возрастет в целом по предприятию на 27% или 3120 тыс. сом. Рост кредиторской задолженности в 2017 году составил 34%, таким образом, наблюдаются снижение темпов роста кредиторской задолженности по сравнению с отчетным годом.
Следующим этапом финансового планирования является составление бюджета доходов и расходов предприятия.
Бюджет доходов и расходов предназначен для планирования финансовых результатов работы ОСОО «Газпром Нефть Азия».
В традиционной бухгалтерии ему соответствует отчет о прибылях и убытках. Это результирующий плановый документ, поскольку здесь при его составлении рассчитываются плановые значения прибыли, а получение прибыли, как известно, является целью деятельности ОсОО «Газпром Нефть Азия».
Именно поэтому чрезвычайно важно знать размеры прибыли заблаговременно и только тогда можно разработать планы использования прибыли для целей инвестирования, погашения кредитов и займов, решения других хозяйственных вопросов.
|
|
|
Значения прочих операционных, внереализационных доходов и расходов планируется удержать на уровне 2017 года.
Таблица 2.18
Бюджет расходов и доходов ОСОО «Газпром Нефть Азия» на 2018 год
| Показатель | В 2009 году | В 2010 году (план) | Изменение | |
| (+,-) | % | |||
| 1. Доходы и расходы от продаж продукции и оказания услуг | ||||
| 1.1. Выручка от продаж продукции и оказания услуг | 34 374 | 46 405 | 12 031 | 135 |
| 1.2.Себестоимость продаж продукции и оказания услуг | 21142 | 27062 | 5 920 | 128 |
| 1.3. Коммерческие расходы | 1433 | 1834 | 401 | 128 |
| 1.4. Управленческие расходы | 7048 | 9021 | 1 973 | 128 |
| 1.5. Прибыль от продаж | 4 751 | 8 488 | 3 737 | 179 |
| 1.6. Прочие операционные доходы | 1192 | 1192 | 0 | 100 |
| 1.7. Прочие операционные расходы | 1576 | 1576 | 0 | 100 |
| 1.8.Прочие внереализационные доходы | 2236 | 2236 | 0 | 100 |
| 1.9.Прочие внереализационные расходы | 2748 | 2748 | 0 | 100 |
| 1.10 Прибыль до налогообложения | 3 855 | 7 592 | 3 737 | 197 |
| 1.11 Налог на прибыль | 1196 | 1822 | 626 | 152 |
| 1.12 Чистая прибыль | 2 659 | 5 770 | 3 111 | 217 |
В 2018 году увеличить чистую прибыль планируется на 3111 тыс. сом, т.е. плановое увеличение по сравнению с 2017 годом составит 2 раза. Положительное влияние на рост чистой прибыли в первую очередь оказывает более высокий прирост выручки от продаж по сравнению с ростом себестоимости.
|
|
|
В целом в плановом периоде ожидается значительное улучшение финансовых показателей предприятия, однако в бюджет предприятия закладывается высокий размер прибыли, и в условиях рынка фирма несет различные риски, которые могут оказать негативное влияние на деятельность предприятия. В данном случае у ОСОО «Газпром Нефть Азия» высокие риски недовыполнение бюджета.
Следующим и заключительным этапом финансового планирования ОСОО «Газпром Нефть Азия» является составление прогнозного бухгалтерского баланса. Результаты расчетов представим в табл. 2.19
Таблица 2.19
Прогнозный бухгалтерский баланс ОСОО «Газпром Нефть Азия» на 2018 год
| № п/п | Наименование показателей | На начало отчетного периода | На конец отчетного периода | ||
| 1. | АКТИВ | ||||
| 2. | Основные средства и прочие внеоборотные активы | ||||
| 3. | Основные средства | 11846 | 15 992 | ||
| 4. | Прочие внеоборотные активы | 3 190 | 4 307 | ||
| 5. | Итого | 15 036 | 20 299 | ||
| 6. | Оборотные средства
| ||||
| 7. | Запасы и затраты | 27 087 | 36 567 | ||
| 8. | Расчеты с дебиторами | 46 154 | 62 308 | ||
| 9. | Денежные средства | 487 | 657 | ||
| 10. | Прочие оборотные активы | 0 | 0 | ||
| 11. | Итого | 73 728 | 99 533 | ||
| 12. | ИТОГО АКТИВОВ | 88 764 | 119 831 | ||
| 13. | |||||
| 14. | Собственный капитал | ||||
| 15. | Фонды собственных средств | 819 | 1 106 | ||
| 16. | Прибыль | 6 001 | 8 101 | ||
| 17. | Итого: | 6 820 | 9 207 | ||
| 18. | Привлеченные средства | ||||
| 19. | Долгосрочные ссуды и займы | 0 | 0 | ||
| 20. | Краткосрочные ссуды и займы | 9 000 | 12150 | ||
| 21. | Расчеты с кредиторами | 72 944 | 98474,4 | ||
| 22. | Прочие пассивы | 0 | 0 | ||
| 23. | Итого: | 81944 | 110624,4 | ||
| 24. | ИТОГО ПАССИВОВ | 88 764 | 119831,4 | ||
| 26. | Собственный оборотный капитал | -8 216 | -7 234 | ||
В плановом периоде по на конец года по сравнению с началом года ожидается увеличение валюты баланса на 6489 тыс. сом. Большое значение для торгового предприятия имеет рост товарных запасов и собственных средств. В заключении финансового планирования проводится расчет и анализ показателей финансового состояния, с целью оценки темпов изменения финансовых показателей в плановом периоде. Произведем расчет показателей ликвидности в 2018 году.
|
|
|
Таблица 2.20
Прогноз показателей ликвидности ОСОО «Газпром Нефть Азия» в 2018 году
| Показатели | В 2017 году | В 2018 году (план) | Отклонение (+,-) |
| Денежные средства, тыс.сом. | 913 | 913 | 0 |
| Краткосрочные финансовые вложения, тыс.сом. | 359 | 359 | 0 |
| Итого наиболее ликвидных активов, тыс.сом. | 1272 | 1272 | 0 |
| Активы быстрой реализации (краткосрочная дебиторская задолженность), тыс.сом. | 7032 | 10152 | 3120 |
| Итого наиболее ликвидных и быстро реализуемых активов, тыс.сом. | 8304 | 11424 | 3120 |
| Медленно реализуемые активы (запасы, НДС), тыс.сом. | 9537 | 13898 | 4361 |
| Итого ликвидных активов, тыс.сом. | 17841 | 25322 | 7481 |
| Краткосрочные долговые обязательства, тыс.сом. | 15 924 | 18 843 | 2919 |
| Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал) | 0,08 | 0,07 | -0,01 |
| Коэффициент критической ликвидности (Ккл) | 0,52 | 0,61 | 0,09 |
| Коэффициент текущей ликвидности (Kтл) | 1,12 | 1,34 | 0,22 |
По данным табл. 2.20 коэффициент абсолютной ликвидности в плановом периоде 2018 года незначительно снизится, однако коэффициент критической ликвидности и коэффициент текущей ликвидности возрастут, что свидетельствует о ликвидности и надежности бизнеса организации.
В целом применение системы финансового планирования в ОСОО «Газпром Нефть Азия» является оправданным способом финансового планирования деятельности предприятия.
Использование системы финансового планирования ОСОО «Газпром Нефть Азия» перейти к разработке долгосрочной программы развития предприятия, что позволит получить дополнительные конкурентные преимущества на рынке.
Однако система финансового планирования, как и любая система, имеет ряд недостатков.
Финансовое планирование в настоящее время имеет большую популярность, так как данная система используется как в России, так и за рубежом.
Использование финансового планирования как качественного инструмента современной системы управления предприятий исследуемой отрасли должно обеспечивать:
1) повышение эффективности финансово-хозяйственной деятельности (рост экономических показателей) в первую очередь за счет сокращения расходов;
2) повышение эффективности управления (рост качественных показателей - прозрачности, управляемости, гибкости и т.п.).
Основной проблемой системы финансового планирования является риск принятия не до конца просчитанного бюджета, а так же на квартальную отчетность, что означает анализ результатов за каждые три месяца и более частый пересмотр прогнозов.
Все эти факторы поднимают один важный вопрос - «Каким образом можно оптимизировать процесс бюджетного планирования с тем, чтобы стало возможным планировать, пересматривать прогнозы и стимулировать менеджмент за максимально короткий период».
В качестве подхода к совершенствованию системы финансового планирования, используя опыт анализа ОАО «Электроцинк», необходимо разделить требования по управлению бизнесом во всей отрасли на четыре актуальных направления, создав под них соответствующие структуры.
1. Прогнозирование;
2. Определение направления развития;
3. Управление стоимостью компании;
4. Контроль за финансовыми расходами.
Прогнозы выполняются централизованно на основе финансовой модели, которая получает данные из источников внутри и за пределами компании.
В результате уже через несколько дней, можно составить точный повторный прогноз, не мешая производственному процессу.
Направление развития системы финансового планирования вырабатывается при помощи системы взаимосвязанных сбалансированных показателей, определяющих финансовые и нематериальные цели коммерческой деятельности. Управление стоимостью производится путем анализа конкурентной среды (бенчмаркинга[27]) в данной области и лучших в своем классе компаний - в интересах выполнения таких сопутствующих функций, как управление трудовыми и финансовыми ресурсами. Это позволяет поставить цели, исходя из сравнения с другими организациями, что гораздо предпочтительнее, чем сравнение с собственными показателями за предыдущий год.
В подобном случае предприятия отрасли сосредоточат усилия по снижению стоимости на достижении конкурентного преимущества. Наконец, контроль за расходом финансовых средств осуществляет специальный отдел, который собирается один раз в месяц и расставляет приоритеты в динамике доходов.
Так, предприятия отрасли успешно работают в течение нескольких лет, постоянно улучшая свои позиции. Однако не все компании могут провести полную реконструкцию своей системы бюджетного планирования. Исследовав деятельность ОАО «Электроцинк», необходимо реализовать следующие мероприятия по улучшению процесса финансового планирования по всей отрасли.
1. Необходимо разделить выполнение бюджета и процесс премирования. Так, по итогам работы за последний год выплатила премии за выполнение финансового плана. Это создает проблемы при определении целей, так как работники стремятся к гарантированному получению премий, в то время как руководство хочет более значимых показателей. Отсюда, конечно, не следует, что выплачивать денежные поощрения по результатам финансовой деятельности не нужно. Одним из способов решения здесь может быть выплата премий, исходя из прямой прибыльности компании (без учета достижения поставленной цели).
Другое решение - когда премии начисляются из расчета производительности в сравнении с прямыми конкурентами, что также снимает проблему достижения целей.
2. Необходимо разделить финансовое планирование и прогнозирование. Бюджет однозначно связан с распределением ресурсов, что требует внутреннего управления и анализа. Прогнозы же могут строиться на основе финансовых моделей, меняться каждый месяц, квартал или по обстоятельствам.
3. Применять внешний бенчмаркинг для определения целей по контролю за стоимостью. Это позволит сосредоточиться на реальных целях с учетом возможностей продвижения в условиях конкуренции. Кроме того применение внешнего бенчмаркетинга позволяет получить новую продукцию по приемлемым ценам.
4. Определить курс развития, используя финансовые и нефинансовые показатели результатов деятельности, поскольку финансовыми целями легко манипулировать, ведь улучшить финансовое положение в короткий срок можно ведь и за счет снижения качества деятельности предприятия и уровня конкурентоспособности. Ориентируясь на главные нефинансовые показатели, можно избежать такой ситуации.
5. Провести явную связь между основной нефинансовой деятельностью и финансовой результативностью, четко отслеживая изменения в их соотношении. Не секрет, что многие улучшенные показатели выполнения финансового плана обязаны урезанию отдельных статей бюджета, сделанному без учета реального влияния подобного шага. Неудивительно, что ожидаемая, казалось бы, экономия не была получена. Только осознавая, какие возможности для развития дает использование методов статистического контроля, можно с полной уверенностью судить о будущих достижениях. Со временем запланированная оптимизация процесса развития, несомненно, поможет улучшить результаты деятельности организации, но такое продвижение требует планирования и управления. Связав воедино производственный план, план по развитию и финансовый план, можно получить обоснованный и совершенный бюджет. Добиться этого может только с помощью внедрения специализированного программного обеспечения, позволяющему координировать данные процессы.
6. Разделить текущие расходы и капиталовложения. На первый взгляд, это очевидно и является основным принципом работы финансистов, но многие организации игнорируют то непреложное обстоятельство, что они ежегодно должны проводить у себя хотя бы небольшие улучшения, для того чтобы просто оставаться конкурентоспособными. Когда дело процветает, эти маленькие статьи расходов растворяются в текущих издержках и могут быть даже незаметны. К сожалению, когда бюджет ограничен, эти «необязательные» затраты легко урезать. Бизнес может казаться прибыльным, но на самом деле его конкурентная сила постепенно теряется, поэтому разумен подход, который заключается в четком разграничении названных расходных статей с целью их контроля и мониторинга.
Таким образом, можно сделать вывод, что для построения эффективной системы финансового планирования предприятиям отрасли необходимо провести серьезную работу в области финансового планирования.
Для начала бюджетный процесс на предприятии необходимо как можно тщательнее изучить, и создать такую систему финансового планирования, целиком отвечающую их нуждам и условиям деятельности, что в результате позволит получить конкурентное преимущество.
Совершенствование системы планирования заключается в обеспечении сквозной связи между горизонтами планирования – от стратегического планирования (обычно на несколько лет) к тактическому (на год, квартал) и оперативному (на месяц, неделю). Безусловно, для предприятий отрасли в зависимости от времени горизонты планирования имеют свой диапазон, но их взаимосвязь должна быть обеспечена.
Кроме того, также требуется совершенствование системы определения себестоимости продукции и системы нормирования (нормативных цен, расходных коэффициентов, нормативов оборотных средств).
Организация контроля исполнения планов предполагает сбор и консолидацию информации о фактическом исполнении плановых бюджетных показателей, выявление отклонений "план-факт", анализ причин отклонений и принятие управленческих решений. Для обеспечения эффективности управления определяют стандарты отклонений: аварийные, сверхнормативные, допустимые, а контроль каждого диапазона отклонения делегируется соответствующему уровню управления предприятием.
Совершенствование системы управленческой отчетности направлено на контроль и анализ деятельности центров ответственности и всей компании в целом. Отчеты и сопровождающие пояснительные записки должны содержать отклонение "план-факт", факторный анализ (изменение цены, объема), пояснения возникших отклонений, перечень необходимых управленческих воздействий и способов их реализации.
Совершенствование существующей системы финансово-экономического управления должна включать:
· выявление специфики деятельности компании и разработку уникальной системы финансового планирования, адаптированной под компанию и учитывающей особенности ее бизнеса;
· осуществление постоянных изменений (в том числе преломление старых стереотипов и неэффективных методов работы) в течение выполнения всех работ (Change management);
· учитывая относительно большой срок разработки и внедрения системы финансового планирования (от 4 месяцев до года и больше), требуется постоянная корректировка результатов, поскольку за этот период меняется сама компания;
· обучение сотрудников компании новым методам и технологиям работы, подготовку команды специалистов из числа сотрудников компании, которые могут не только поддерживать работоспособность системы, но и развивать ее после внедрения - это является залогом успешной работы системы бюджетного управления.
После совершенствования методик планирования и учета, формирования сквозных регламентов взаимодействия подразделений в процессе планирования и контроля; разработки форм планов и бюджетов и форм управленческой отчетности; формирования всех нормативных документов, необходимых для полноценного функционирования системы финансового планирования.
Следующим этапом постановки (совершенствования) системы бюджетного управления является внедрение информационной системы поддержки этих процессов. Эта система зачастую оказывается тем решающим фактором, который сможет превратить систему финансового планирования на предприятиях отрасли в действительно жизненно необходимую основу управления предприятием, в том числе и для повышения их финансовой устойчивости.
Целый ряд проблем финансового управления ОАО «УГМК» связан с отсутствием специализированной информационной системы поддержки процесса финансового планирования. Наиболее остро стоит проблема со своевременным формированием планов и бюджетов, контролем их исполнения (специалисты тратят массу времени на поиск, подготовку, консолидацию информации, при этом данные часто дублируются, а в результате нередко отсутствует какая-либо взаимосвязь между создаваемыми планами и бюджетами).
Финансовые и управленческие отчеты формируются из множества информационных источников, а поэтому не всегда своевременны и, что самое опасное, недостоверны. Процесс модификации существующих и создание новых отчетов занимает много времени (от нескольких десятков минут, часов до нескольких дней), поэтому менеджеры ОАО «УГМК» нередко вынуждены принимать управленческие решения на основе той неполной информации, которой обладают в текущий момент. Очевидно, что такие решения могут быть недостаточно эффективными. Более того, к тому моменту, когда, скажем, новый отчет разработан и протестирован, надобность в нем уже может отпасть.
Даже небольшая реорганизация на предприятии (появление нового направления бизнеса, изменение организационной структуры) зачастую создает настоящий хаос в бюджетном процессе и управленческой отчетности.
Все эти проблемы приводят к тому, что менеджеры предприятия не имеют своевременной, полной и достоверной информации для принятия управленческих решений.
Решить как перечисленные, так и многие другие проблемы позволяют информационные системы поддержки процессов финансового планирования, которые могут быть использованы для выполнения целого ряда задач в области финансового управления предприятием:
· формирования и утверждения распределенной, взаимосвязанной системы бюджетов предприятия и его подразделений (при этом распределенная подготовка планов и бюджетов может осуществляться независимо от того, какая методология используется на предприятии: "сверху вниз", "снизу вверх" или "смешанная");
· своевременного контроля исполнения и коррекции бюджетов (так называемое "скользящее финансовое планирование"); сбора, консолидации данных для формирования финансовой и управленческой отчетности, включая расчет ключевых показателей деятельности;
· прогнозирования состояния предприятия на основе уже имевшихся данных;
· проведения финансового анализа (включая вертикальный и горизонтальный анализ финансовых отчетов, анализ безубыточности предприятия, расчет и анализ любых финансовых коэффициентов, анализ деятельности центров ответственности и прибыльности каналов сбыта продукции, вариантный анализ.
Далее, следует подчеркнуть еще один важный аспект эффективного управления компанией - формирование плана и бюджета продаж (программы сбыта). Это первый и самый важный шаг в формировании бюджета ОАО «УГМК», поскольку именно правильная оценка объема продаж влияет на формирование всех последующих бюджетов предприятия. При подготовке программы сбыта наиболее важную роль играют два параметра: ассортимент продукции и цена.
В условиях жесткой конкуренции, в которых работает ОАО «УГМК», цену и ассортимент определяет рынок продукции.
Однако ОАО «УГМК» продолжает вести планирование "от затрат", однако многие уже начинают понимать, что для победы в конкурентной борьбе их программы сбыта должны определяться рыночными ценами. В этих условиях исследования рынка продукции приобретают большое значение.
Совершенствовать систему финансового планирования ОАО «УГМК» нужно в направлении автоматизации процессов финансового планирования.
Для поиска эффективных вариантов решения задач планирования деятельности и выработки управленческих решений наиболее предпочтительно автоматизировать процесс формирования бюджета, что позволит обеспечить достаточную полноту, качество и своевременность поступления информации.
Программно-методический комплекс КИС: Финансовое планирование - инструмент согласования и координации краткосрочных планов развития посредством формирования бюджета предприятия[28].
Введение новой системы даст возможность более качественно планировать деятельность предприятия путем моделирования производственно-коммерческой деятельности в любых горизонтах планирования с любой детализацией временных интервалов. Длина интервала планирования может составлять от одного дня до недели, месяца, квартала, года.
Встроенная система консолидации отдельных бизнес-планов и бюджетов предприятия позволяет формировать бюджет холдинга, в котором группируются материально-финансовые потоки филиалов, и рассчитывать сводный бюджет для производственных объединений, имеющих производственно-коммерческие взаимосвязи.
Интеграция автоматизированной системы финансового планирования с введенными в промышленную эксплуатацию корпоративными информационными системами дает возможность загружать массивы данных с целью повышения оперативности, достоверности и непротиворечивости поступающей в систему информации, необходимой для формирования плановой и фактической составляющих бюджетов.
Новое решение с более мощной и гибкой системой создания отчетов требуемой детализации базируется на учетных классификаторах, аналитических данных, рассчитанных финансово-экономических показателях, и предназначено для проведения анализа производственной и коммерческой деятельности предприятия.
Бюджетный процесс занимает одно из ключевых мест в системе экономического регулирования деятельности предприятий. Создание и совершенствование системы финансового планирования является актуальным для большинства российских предприятий.
Основное предназначение существующей системы заключается в создании эффективного механизма планирования финансово-хозяйственной деятельности. Технология финансового планирования предусматривает составление скоординированного по всем структурным подразделениям и функциям плана работы организации и базируется на комплексном расчете и анализе прогнозов, отражающих особенности внешней среды и внутренних ресурсов.
Однако планирование деятельности предприятия без контроля выполнения планов и координации производственно-хозяйственных процессов является нецелесообразным.
Последующий контроль намеченных показателей, позволяющий осуществить план-факт анализ исполнения бюджета и оценить эффективность системы планирования, выступает составной частью бюджетного процесса.
Функциональные возможности программного продукта КИС: Финансовое планирование позволяют посредством моделирования бизнес-процессов и расчета производственных показателей на основе оптимизации материально-финансовых потоков формировать бюджет предприятия, а также осуществлять контроль исполнения принятых планов.
Информационным обеспечением для проведения план-факт анализа являются:
· финансово-экономические показатели, содержащиеся в бизнес-заданиях (операционные и финансовые бюджеты предприятия);
· фактические данные, отражающие хозяйственную деятельность предприятия.
Поэтому получение информации, необходимой для контроля исполнения бюджета, рассматривается как важное направление в создании информационной подсистемы управления и предопределяет построение на предприятии системы учета, отвечающей требованиям руководителей предприятий в соответствии с действующим законодательством.
Автоматизация задач оперативного и бухгалтерского учета на основе передовых технологий дает возможность получать информацию о ходе выполнения контракта, отслеживать историю взаимоотношений с клиентами, реализовывать учет складских запасов, вести учет рабочего времени, рассчитывать фонд оплаты труда и т.д., следовательно, получать достоверную и полную информацию, необходимую для управления современным предприятием.
Как правило, предварительный и текущий контроль исполнения бюджета базируется на системе электронно-документированного управленческого (оперативного) учета, контроль по завершении отчетного периода осуществляется на основании данных бухгалтерского учета.
В действительности, на многих российских предприятиях происходит отторжение данных бухгалтерского учета для оценки выполнения планов вследствие временных интервалов, связанных с закрытием отчетных периодов, а также при недостаточности аналитических регистров, используемых для анализа информации. В этой связи возрастает роль управленческого учета, который используется для повседневного, текущего руководства и управления предприятием. Однако оперативный учет дает информацию об отдельных фактах хозяйственной деятельности и не постоянен во времени. Априори целостной системой учета хозяйственных операций на предприятии является бухгалтерский учет, которому отводится основная роль в системе управления предприятием.
Подтверждение информации, полученной из первичных документов, графиков, по телефону, факсу и других источников, сопоставление данных и отражение хозяйственных операций в бухгалтерских проводках, таким образом, гармонизация оперативных данных с бухгалтерской отчетностью обуславливается системностью и целостностью информационного обеспечения.
Например, коммерческая служба предприятия ведет учет реализованной продукции по менеджерам. В бухгалтерском учете аналитика счета "Продажи" предусматривает отражение информации в разрезе видов продукции. При этих условиях, данные по объемам продаж за отчетный период должны совпадать с бухгалтерской отчетностью, в противном случае контроль исполнения базируется на данных бухгалтерского учета без дополнительной детализации.
Формирование оперативных данных в разрезе отгружаемой продукции, по регионам и по менеджерам, и соответствие их с доходами, проведенными в бухгалтерии, позволит руководителям иметь полную и достоверную информацию для сравнения плановых и фактических показателей и выполнения стимулирующей и контролирующей функции управления.
Действенное управление происходит там, где процесс целенаправленного воздействия с целью получения желаемого результата носит комплексный и системный характер.
Поэтому, единовременного внедрения одного даже самого популярного инструмента управления недостаточно для создания эффективной системы. Формализация выполняемых процедур, создание взаимодополняющих корпоративных систем и их интеграция, формирование единого информационного пространства являются главными составляющими эффективного развития предприятия.
Финансовое планирование как часть управленческой технологии представляет, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обо нованности принимаемых управленческих решений.
Финансовое планирование является средством количественной оценки происходящего, анализа достигнутых результатов по сравнению с прогнозными показателями.
Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его деятельности в предстоящем периоде.
В рыночных условиях планирование и контроль являются важными функциями управления финансами. В практике распространены бюджетные системы, которые включают в себя планируемые и отчетные данные. Бюджет – это количественное выражение плана, инструмент координации и контроля за его выполнением на краткосрочной основе.
Практическая значимость дипломной работы базируется на этапах:
1. процедуры формирования операционного и финансового бюджетов;
2. анализа финансового состояния организации;
3. механизма контроля и анализа исполнения бюджетов.
При разработки прогнозных данных должны соблюдаться принципы финансового планирования и использоваться экономико-статистические методы.
Финансовое планирование – современная технология финансового менеджмента, позволяющая не только получить обоснованный оперативный расчет, но и организовать управление деятельностью предприятия на основе сметы - плана, усилить контроль за издержками и денежными потоками, достичь лучших финансовых результатов.
Из всех финансовых техник - финансовое планирование наиболее прозрачно. Финансовый результат деятельности компании разбивается на отдельные статьи, планируются ожидаемые значения по каждой статье и тем самым общее конечное значение. Статьи, сгруппированные по функциональному признаку (закупки, административные расходы и т.д.), составляют функциональные бюджеты организации.
Система бюджетов образует бюджетную структуру, в соответствии с которой формируются основные итоговые бюджеты организации: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет баланса.
Бюджет доходов и расходов показывает рентабельность предприятия, бюджет движения денежных средств отражает его ликвидность, а бюджет баланса – стоимость. Планируя изменения рентабельности, ликвидности и стоимости, организация определяет свое экономическое будущее. В конце выбранного периода происходит анализ и управление отклонениями, выявляемыми из сравнения планируемых и фактически полученных данных.
Обязательным условием финансового планирования является делегирование принятия финансовых решений центрам финансовой ответственности (ЦФО).
Определив плановые финансовые показатели своего подразделения, менеджер берет на себя ответственность за выполнение составляемого им ЦФО, который именуется операционным бюджетом.
Функциональный и операционный бюджеты в некоторых случаях совпадать: бюджет закупок и бюджет ЦФО. В результате создания модели финансовой ответственности все расходы и доходы в компании своих авторов, заинтересованных в улучшении финансового результата своего отдела материально.
Этим обеспечивается максимальная сходимость плановых и фактических показателей: ответственное планирование и стремление выполнить намеченные планы.
В заключение хотелось бы еще раз остановиться на основных моментах работы.
С помощью бюджетного управления можно составить точную, удобную для восприятия, контроля, анализа и планирования картину происходящего с четким выявлением приоритетов в работе компании.
Финансовые потоки организации становятся для руководителей прозрачными. Мы имеем возможность определить приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным ЦФО; планировать движение денежных средств и движение товарно – материальных ценностей; планировать доходов и расходы компании; строить и оценивать показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных её бизнесов.
За время года работы организации на рынке ОАО «УГМК» создала эффективную организацию и стала высоко доходной благодаря богатому ассортименту продукции, отвечающих любым запросам, и удобству своей схемы работы с клиентами.
Проведенный анализ финансового состояния ОАО «УГМК» показал, что в целом по предприятию наблюдается улучшение в использовании имущества. С каждого рубля средств, вложенных в активы, предприятие получило в отчетном году прибыли больше, чем в предыдущем периоде.
Рентабельность собственного капитала повысилась за отчетный период на 2,06 процентных пункта. Также возросла рентабельность продаж по чистой прибыли. Причиной положительных сдвигов в уровне рентабельности стали опережающие темпы роста прибыли, полученной от результатов финансово-хозяйственной деятельности (прибыли до налогообложения) и чистой прибыли, по сравнению с темпами роста стоимости имущества и объема продаж. Увеличение рентабельности продаж может означать повышение спроса на продукцию, улучшение ее конкурентоспособности.
В 2006 году выручка от продаж продукции всего, составила 34374 млн.рублей. На 2007 год планируется реализовать продукции и оказать услуг на общую сумму 46405 млн.рублей, что на 135% или 12031 млн.рублей больше чем в 2006 году.
Основным источником дохода организации являются продажи продукции. В 2010 году рост продаж продукции планируется в размере 138% или 10433 млн.руб.
Рост объемов услуг по разработке дизайн проектов планируется увеличить на 123% или 859 рублей по сравнению с 2009 годом. Доходы от прочих услуг в 2010 году запланированы на уровне 4176 млн.рулей, что на 122% больше чем в 2009 году.
В целом рост доходов ОАО «УГМК» в 2010 году планируется в размере 135%.
В целом применение системы финансового планирования в ОАО «УГМК» является оправданным способом финансового планирования деятельности предприятия.
Использование системы финансового планирования ОАО «УГМК» перейти к разработке долгосрочной программы развития предприятия, что позволит получить дополнительные конкурентные преимущества на рынке.
В качестве рекомендаций было предложено Совершенствование существующей системы финансово-экономического управления должна включать:
· выявление специфики деятельности компании и разработку уникальной системы финансового планирования, адаптированной под компанию и учитывающей особенности ее бизнеса;
· осуществление постоянных изменений (в том числе преломление старых стереотипов и неэффективных методов работы) в течение выполнения всех работ (Change management);
· учитывая относительно большой срок разработки и внедрения системы финансового планирования (от 4 месяцев до года и больше), требуется постоянная корректировка результатов, поскольку за этот период меняется сама компания;
· обучение сотрудников компании новым методам и технологиям работы, подготовку команды специалистов из числа сотрудников компании, которые могут не только поддерживать работоспособность системы, но и развивать ее после внедрения - это является залогом успешной работы системы бюджетного управления.
Практическая значимость системы финансового планирования в современных условиях переоценить трудно, так как данная система позволяет организации добиться более высоких результатов в управлении компанией, выявить сильные и слабые стороны деятельности фирмы, провести анализ и принять необходимые управленческие решения.
Отошел
Дата добавления: 2018-06-27; просмотров: 367; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!