ГЛАВА 2. СОЦИАЛЬНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ МЕЖДУ РУКОВОДИТЕЛЕМ И ПОДЧИНЕННЫМ НА ПРИМЕРЕ МАТЕРИАЛОВ ЭМПИРИЧЕСКИХ ИССЛЕДОВАНИЙ
Взаимодействие в системе руководитель – подчиненный в процессе разрешения конфликтов в организации
Происходящие в последние годы в белорусском обществе экономические и социальные изменения затрагивают все сферы жизнедеятельности общества, включая сферу социального взаимодействия руководителя и подчиненного. Выполнение руководителями и подчиненными своих социальных ролей в процессе непосредственного взаимодействия проявляется через то, как относятся руководители к критике от подчиненных, выслушивания их жалоб? Как эффективнее контролировать работу подчиненных? Как себя вести в деловых взаимоотношениях с подчиненными, считают ли они необходимым поддерживать приятельские контакты между руководителями и их подчиненными? Для того, чтобы ответить на данные вопросы нами был проведен анализ белорусских и российских статей, в которых описывались исследования по заданной проблематике, а также изучен архив экономических и социологических данных.
Основой социального взаимодействия является система формальных отношений. Л. Косалс и В. Радаев в своих исследованиях на предприятиях обрабатывающих отраслей промышленности России, считают, что важным аспектом в организации является изучение субординации, и влиянии на это дружеских отношений между руководителем и подчиненным. Для этого ими был задан вопрос руководителям: «Как вы относитесь к поддержанию приятельских контактов со своими непосредственными подчиненными?» (см. рис. 2.1.1):
|
|
|
Рис. 2.1.1 «Как вы относитесь к поддержанию приятельских контактов со своими непосредственными подчиненными?», %
Из полученных данных видно, руководители стремятся в большинстве случаев придерживаться строгой субординации в отношениях к своим подчиненным, считая, что лучше, если общение ограничивается служебными обязанностями (51,5%), а 42,1% говорят, что лучше придерживать приятельские контакты со своими непосредственными подчиненными. Но это показывает лишь мнения руководителей, для более глубокого анализа необходимо сравнить, как к этому вопросу относятся сами подчиненные (см. рис. 2.1.2):
Рис. 2.1.2 Мнение рабочих о том, как лучше себя вести в деловых взаимоотношениях с подчиненными руководителям, %
Из данных видно, что ¾ респондентов считают, что лучше соблюдать определенную дистанцию во взаимодействии между руководителями и подчиненными, а 11,7% – лучше быть «на равной ноге» со всеми. Что подвергает, мнение о том, что для эффективности деятельности организации (предприятия), и во избежание осложнений конфликтов необходимо руководителям придерживаться субординации во взаимодействии со своими подчиненными.
|
|
|
Большое внимание, взаимодействию в системе руководитель – подчиненный, уделяет и белорусский исследователь О. Агейко. Большинство своих исследований он посвящает изучению конфликтов, возникающих при взаимодействии в организации как между руководителем и подчиненным, так и между рабочими. Одним из важных профессиональных организационных качеств руководителя является способность взаимодействовать с другими людьми в условиях уже возникшего конфликта и при этом не только решать практические задачи, но и осуществлять определенные действия для сглаживания или устранения самого конфликта. О. Агейко была разработана анкета для изучения восприятия конфликта руководителями среднего звена. Исследование проводилось в 2007 году методами включенного наблюдения в естественных условиях, а так же анкетирование сотрудников отделов. Количество респондентов, а именно руководителей среднего звена государственных организаций республики Беларусь, составило 53 человека. Задачами исследования явились: определить основные причины возникновения напряженности в коллективе организации, которые впоследствии ведут к появлению конфликта; определить наиболее типичные для руководителей среднего звена перцептивные характеристики конфликта [2, с. 1-7.]. Автором делается акцент на наиболее значимых ответах респондентов (см. рис. 2.1.3):
|
|
|
Рис. 2.1.3 Частота возникновения конфликтов, %
Так, при ответе на вопрос о том, как часто в организации возникают столкновения, 5% опрошенных отметили, что такие явления происходят в их организации периодически, а 71%, что практически никогда, и 6% исследованных респондентов сообщили, что конфликты происходят очень часто. Таким образом, можно заметить, что в исследуемых О. Агейко организациях, конфликтные ситуации практически не возникают.
Далее было изучено, считают ли респонденты себя конфликтной личностью (см. рис. 2.1.4):
Рис. 2.1.4 Самооценка конфликтности сотрудников, %
Так большинство участников опроса (66%) определенно не считают себя конфликтной личностью, характеризуя себя, как крайне эмоциональных, несдержанных, «готовых вспылить в любую минуту». Такая рассогласованность ответов может свидетельствовать о включении проекции, как механизма психологической защиты, при которой респондент скорее хотел бы себя видеть такого, а не является таким на самом деле.
|
|
|
Интересным является тот факт, что 58% респондентов показали, что возникающие в их организациях конфликты полностью поддаются регулированию. При этом, как правило, для разрешения конфликтных ситуаций используется административный метод. На втором месте участники опроса выделили психологический метод разрешения противоречий. Что касается силового способа разрешения конфликтов, то подавляющее большинство респондентов ответило, что данный метод не применяется. Как показывают данные мониторинга, проведенные белорусским исследователем О.Агейко, основными причинами возникновения конфликтов являются высокие амбиции некоторых работников, чувство зависти по отношению друг к другу, борьба за должность, недостаточный уровень профессионализма у работников [2, с. 1-7.].
Так же респондентам был задан вопрос: «Какая ситуация характерна для Вашей организации в случае возникновения конфликта между работниками и руководителем?» (см.рис. 2.1.5) [2, с. 1-7.]:
Рис. 2.1.5 Восприятие позиции сотрудников в конфликте, %
Что же касается конфликтов между рядовыми сотрудниками и руководством, то в 40% случаев работники организаций «помалкивают» и ни во что не вмешиваются. Тем не менее, среди этой доли респондентов 40% иногда приходилось защищать своих коллег от несправедливых действий руководства [2, с. 1-7.]. Работники открыто возмущаются, сохраняя при этом прежние показатели работы в 28% случаев. Для 18% участвовавших в мониторинге организаций характерна ситуация, когда работники молчат, открыто не возмущаются, но постепенно снижают показатели производительности труда. Таким образом, полученные в ходе исследования результаты позволили сделать вывод о том, что процесс восприятия конфликтов руководителями среднего звена является сложным и многоаспектным процессом. У самих руководителей имеет место информационная противоречивость о причинах возникновения конфликта, о позициях участников конфликта и о собственном месте в конфликтной ситуации.
Другой белорусский исследователь – М. Пономарева, изучая конфликты, возникающие в систему руководитель – подчиненный, уделяла внимание их разрешению. Так в 2016 году ей было произведено исследование, по теме: «Конфликтологическая компетентность руководителя как основа эффективного управления» [25, с. 197-203.]. Важным показателем компетентности руководителя является его способность разрешать конфликты (см. рис. 2.1.6):
Рис. 2.1.6 Предпочитаемые типы разрешения конфликта, %
В результате исследования М. Пономарева распределила всех испытуемых на четыре группы. В первую группу вошли руководители, предпочитающие тип разрешения конфликта компромисс (35%), во вторую – приспособление (25%). Третью группу составили специалисты, предпочитающие тип разрешения конфликта – избегание (20%), четвертую – сотрудничество (15%), пятую – соперничество (5%). Полученные данные свидетельствует о том, что большинство респондентов предпочитают мирный тип разрешения конфликта – компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Благодаря этому каждая из сторон получает что-то устраивающее ее, вместо того чтобы продолжать войну и, возможно, потерять все. Технология этого метода заключается в проведении переговоров, при этом каждая сторона должна вносить свой вклад в движение к компромиссу, а также стремиться к поиску приемлемых решений. Предпочтение же способа разрешения конфликта – избегание (20%) говорит о том, что человек игнорирует конфликтную ситуацию, делает вид, что ее не существует, и не предпринимает никаких шагов по ее разрешению или изменению. Такая стратегия может приводить к эскалации конфликта, так как проблема не решается и интересы участников конфликта остаются неудовлетворенными. Что же качается менее распространенного метода разрешения конфликта – соперничество, то он применяется тогда, когда индивид довольно активен и намерен двигаться к разрешению конфликтной ситуации, желая удовлетворить в первую очередь свои собственные интересы, зачастую в ущерб интересам других людей. Данная модель поведения дает шанс реализовать сильные стороны какой-либо идеи. Среди всех способов разрешения конфликтов этот является одним из наиболее жестких. Если говорить о роли руководителя, то ему периодически полезно принимать жесткие авторитарные решения, которые в будущем дают положительный результат. Из всех методов решения конфликтов именно такой стиль поведения наиболее эффективно приучает сотрудников к подчинению, а также помогает вернуть веру в успех в нелегких для компании ситуациях.
Экспертная оценка трудовой деятельности испытуемых в организации выявила положительную связь между использованием различных стратегий поведения в конфликте и эффективностью деятельности (r =0,54, р<0,01) [25, с. 197-203.].
Таким образом, в разрешении конфликтов в большенстве случаев руководители и подчиненные предпочитают мирный способ разрешения конфликта – компромисс. Благодаря этому каждая из сторон получает что-то устраивающее ее, вместо того чтобы продолжать войну и нарушать эффективную деятельность организации. Экспертная же оценка трудовой деятельности испытуемых в организации выявила положительную связь между использованием различных стратегий поведения в конфликте и эффективностью деятельности.
Дата добавления: 2018-06-27; просмотров: 483; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!