Портфельный анализ. Матрица БКГ, Мак Кинзи. Ограничения матричного
Метода.
Портфельный анализ - комплекс мероприятий, направленных на оценку работы предприятия для последующего анализа текущей стратегии и внесения в нее корректировок.
Портфельный анализ несет в себе несколько целей:
- распределение финансов между различными отделами (подразделениями) предприятия;
- согласование стратегий будущего продвижения.
Портфельный анализ проводится в несколько этапов:
- изучение направлений деятельности компании, разбитие на группы стратегических единиц, определение уровней для портфельного анализа;
- анализ уровня конкурентоспособности различных единиц организации, а также их перспектив;
- проведение сбора и анализа следующих данных - привлекательности сферы деятельности, потенциальных угроз, уровня конкуренции, особенности кадров и текущих ресурсов;
- построение и проведение анализа портфельных матриц;
- определение будущей инвестиционной политики и наиболее выгодной конкурентной позиции;
- разработка стратегии для каждого из подразделений. Отделы, имеющие похожие стратегии, объединяются в единую группу.
Портфельный анализ - возможность решить следующие проблемы:
- правильно распределить финансовые и кадровые ресурсы между различными подразделениями;
- согласовать стратегии отделов компаний для обеспечения равновесия между бизнес-единицами, гарантирующими быструю отдачу и отделами, которые готовят стратегию на будущее;
- проанализировать портфельный баланс;
- провести реструктуризацию компании;
- сформировать важные исполнительные задачи.
|
|
|
В проведении портфельного анализа применятся несколько методов, в основе которых построение 2-х мерных матриц. С их помощью сравниваются продукты и компании по различным критериям - стадиям жизненного цикла, конкурентоспособности, темпам роста, доле рынка и так далее.
Матрица БКГ. Разработчик - Бостонская консалтинговая группа. Особенность - использование всего двух показателей, а именно доли на рынке по отношению к конкурентам и к годовому росту.
С помощью матрицы БКГ можно быстро выявить самые перспективные и самые «слабые» товары (филиалы, компании).
Дикие кошки. Продукты, представленные в быстрорастущих отраслях, но имеющие низкую долю рынка. Чтобы укрепить их положение на рынке, нужны значительные финансовые вложения. При попадании ассортиментной группы или подразделения в данный квадрант предприятие решает, есть ли у него достаточные средства для развития данного направления. Без денежных вливаний товар не развивается.
Звезды.К ним, как правило, относятся новые бизнес-направления, занимающие большую долю активно растущего рынка, на котором операции приносят большие прибыли. Такие бизнес-области можно смело назвать лидерами отраслей. Организациям они приносят очень высокий доход. Но основная проблема связана с выявлением правильного баланса между инвестициями в данную область и доходом с тем, чтобы гарантировать в будущем возвратность последних. Они являются лидерами на стремительно растущем рынке. «Звезды» дают хорошую прибыль, правда для поддержания таких позиций им требуются инвестиции. Интересно, что в случае стабилизации рынка они с легкостью могут оказаться «Дойными коровами».
|
|
|
Дойные коровы. Для них характерна большая доля рынка, при низком темпе его роста. Затратных инвестиций «Дойные коровы» не требуют, принося при этом стабильный и высокий доход. Этот доход компания использует для финансирования других продуктов.
Дохлые собаки. У них все плохо. Низкая относительная доля на рынке, низкие темпы роста рынка. Доход приносимый ими и рентабельность малы. Обычно они самоокупаются, но не более того. Перспектив нет. От «Дохлых собак» следует избавляться или хотя бы прекратить их финансирование, если без них можно обойтись.
Выводы: Следует принять управленческие и коммерческие решения в отношении следующих групп матрицы БКГ: а) Звезды – сохранение лидирующих позиций; б) Дойные коровы – получение максимально возможной прибыли, в течение как можно более длительного периода времени; в) Дикие кошки – для перспективных продуктов инвестирование и развитие; г) Дохлые собаки – прекращение их поддержки и/или уход с рынка (снятие с производства).
|
|
|
Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров. Матрица МакКинси (McKinsey) была разработана для «Дженерал электрик».
| Характеристики сильных сторон (конкурентные преимущества) бизнес-единицы (ось Х) | Характеристика привлекательности отрасли (ось Y) |
| Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Квалификация персонала Преданность потребителя продукции компании Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость | Темпы роста рынка Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя Преданность потребителя торговой марке |
|
|
|
«Победитель 1» характеризует высокую степень привлекательности рынка и достаточно большие преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет безусловным лидером или одним из лидеров. Угрозой для нее может быть возможное усиление позиций отдельных конкурентов.
«Победитель 2» - высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация является ведущей на рынке и в то же время сильно не отстает от лидера. Стратегической задачей такой организации будет прежде всего определение своих сильных и слабых сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшение слабых позиций.
Положение «Победитель 3» присуще организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на данном рынке очевидны и сильны. Для таких организаций необходимо, прежде всего, определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов.
« Проигравший 1» - это позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнем относительных конкурентных преимуществ. Необходимость искать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска.
«Проигравший 2» - позиция с низкой привлекательностью рынка и средним уровнем относительных конкурентных преимуществ на рынке. Данная позиция не имеет никаких особенно сильных сторон или возможностей. Сфера бизнеса относительно непривлекательная. Организация не является лидером, но ее можно и необходимо рассматривать, как рассматривать как серьезного конкурента.
«Проигравший 3» - позиция с низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком состоянии можно только стремиться получать прибыль. Необходимо воздержаться от любых инвестиций или выхода из данного вида бизнеса вообще.
Бизнес - области, которые попадают в три ячейки, расположенные по диагонали, идущие от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называются пограничными. Такие сферы бизнеса могут, как развиваться, так и сокращаться.
Если сфера бизнеса относится к сомнительным видам (верхний правый угол), то предлагаются следующие варианты стратегических решений:
-развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;
-выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в нее;
прекращение данного вида бизнеса.
В качестве главных достоинств матрицы Мак - Кинси является то, что различным факторам (оси Y и X) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного бизнеса в той или иной организации, что делает оценку более точной.
Главный недостаток данной матрицы заключается в том, что она не дает возможности ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру бизнес - портфеля.
БКГ:
1. Матрица не учитывает, что многие предприятия функционируют на рынках со средним темпом роста и располагают относительной долей на рынке, которую нельзя считать не высокой ни низкой.
2. Не учитывает тенденцию изменения относительной доли фирмы на рынке.
3. Не представляет собой надежный индикатор сравнительных инвестиционных возможностей хозяйственных единиц.
4. Положение лидера в медленно растущей отрасли не гарантирует статус «дойной коровы»
5. Для всесторонней оценки сравнительной долговременной привлекательности группы предприятий стратегам компании необходимо рассматривать не только темп роста отрасли и относительную долю на рынке.
6. Связь между относительной долей на рынке и прибыльностью не такая тесная, как это вытекает из эффекта кривой обучения. Степень важности накопленного производственного опыта, с точки зрения снижения удельных затрат в отрасли , различна.
GE - МакКинзи:
1) Не может дать подлинных ориентиров в конкретных ситуациях возникающих при реализации стратегии компании, игнорирует проблему стратегической координации деятельности взаимосвязанных предприятий фирмы.
2) В матрице фактически не показаны предприятия, которые должны выйти победителями, так как их отрасли вступают в стадию быстрого роста
Дата добавления: 2018-06-01; просмотров: 6741; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!