Комплекс функций маркетинга. Роль маркетинга в повышении конкурентоспособности компании.
Блок
1. Функции менеджмента – планирование, организация, мотивация и контроль.
Менеджмент представляет собой профессиональную деятельность по управлению организацией в условиях риска и неопределенности, когда руководству предоставляется значительная степень свободы в принятии стратегических и тактических решений.
Менеджмент, функции управления, то есть совокупность таких видов деятельности, как планирование, организация и координация, контроль и регулирование, мотивация, осуществление которых обеспечивает эффективное функционирование организации;
Функции менеджмента:
1. Планирование. Функция планирования заключается в определении того, какими должны быть цели организации и что надо делать для их достижения. По своей сути функция планирования отвечает на 3 основных вопроса:
а. Где мы находимся в настоящее время?
б. Куда мы хотим двигаться?
в. Как мы собираемся сделать это.
2. Организация. Организовать в данном случае означает создать определенную структуру. Организация состоит из множества формальных и неформальных элементов, которые необходимо приводить в соответствие, координировать процесс решения различных задач для достижения общих целей.
3. Мотивация. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы люди выполняли работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями, сообразуясь с планом.
4. Контроль. Контроль тесно связан с планированием. Он выполняет функцию обратной связи. Выделяют три аспекта управленческого контроля:
|
|
|
а. Установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты к конкретному сроку.
б. Измерение того, что действительно достигнуто к этому сроку, и сравнение достигнутого с желаемыми результатами.
в. Действия, предпринимаемые для коррекции выявленных отклонений.
2. Развитие управленческой науки. Школы управления.
Становление управления как научной дисциплины происходило эволюционным путем. Четко различимые школы управленческой мысли получили развитие в первой половине XX в. Хронологически они могут быть представлены в следующем порядке:
школа научного управления (1885-1920 гг.);
классическая (административная) школа управления (1920- 1950 гг.);
школа человеческих отношений и поведенческих наук (1930- 1950 гг.);
школа количественных методов (с 1950 г.).
Основатель школы научного управления Ф. Тейлор пытался найти ответ на вопрос: как сделать так, чтобы рабочий работал как машина? Представителями этой школы были созданы научные основы управления производством и трудом. В 1920-е гг. из этого научного направления выделились самостоятельные науки: научная организация труда (НОТ), теория организации производства и др.
|
|
|
Целью классической (административной) школы было создание универсальных принципов и методов успешного управления организацией. Основатели этой школы А. Файоль и М. Вебер разрабатывали принципы и методы управления организацией и хотели, чтобы вся организация работала как машина.
Школа человеческих отношений делала основной упор на коллектив, на увеличение внимания социальным потребностям работников. Школа науки о поведении сконцентрировала внимание на методах налаживания межличностных отношений, мотивации, лидерстве, изучении индивидуальных способностей отдельных работников.
Ключевой характеристикой школы количественных методов является замена словесных рассуждений моделями, символами и количественными значениями. Она базируется на достижениях таких наук, как математика, кибернетика, статистика; на использовании математических методов и моделей при подготовке управленческих решений.
Школа научного управления.
Школа научного управления с самого начала стремилась к поиску наиболее продуктивного использования человеческих и материальных ресурсов.
Достижению всеобщей целесообразности и рациональности в организации служит прежде всего жесткая иерархия управления всех органов и должностей организации, которая содействует осуществлению возможно более жесткого всеобъемлющего контроля.
|
|
|
Фредерик У. Тейлор (1856-1915) считается отцом классической теории научного управления. Становление школы научного управления связано с публикацией в 1911 г. его книги «Принципы научного управления». Он первым обосновал необходимость научного подхода к управлению в целях наиболее продуктивного использования человеческих и материальных ресурсов. Тейлор интересовался эффективностью не человека, а организации. В его подходе по совершенствованию управления организацией приоритет отдан инженерным решениям.
Его теория предусматривала одностороннее влияние управляющей системы на работника и его подчинение управленцу. Побудительным мотивом и движущими силами трудовой деятельности Тейлор считал получение материального вознаграждения за труд и заинтересованность в личной экономической выгоде.
Тейлор выдвинул четыре научных принципа управления:
внедрение экономических методов работы;
профессиональный подбор и обучение кадров;
рациональная расстановка кадров;
|
|
|
сотрудничество администрации и работников.
Идеи Тейлора были развиты его последователями — Г. Гантом, Ф. Гилбрейтом, Г. Эмерсоном.
Концепция научного управления стала переломным моментом, благодаря которому управление было признано самостоятельной областью научных исследований.
Классическая (административная) школа управления
Административная школа в управлении преследовала такие цели, как повышение эффективности больших групп людей и создание универсальных принципов управления, затрагивавших два основных аспекта:
разработку рациональной структуры организации;
построение на ее основе рациональной системы управления персоналом — бюрократической модели.
Анри Файоль (1841 — 1925), французский социолог, считается основателем административной школы управления.
Классическая модель организации, сформировавшаяся на основе разработок Файоля и его последователей, базируется на четырех принципах:
четком функциональном разделении труда;
передаче команд и распоряжений сверху вниз;
единстве распорядительства («никто не работает более чем на одного начальника»);
соблюдениипринципадиапазона контроля (осуществление руководства ограниченным числом подчиненных).
С точки зренияМакса Вебера (1864-1920), немецкого социолога, идеальная, наиболее эффективная система управления — бюрократическая. Бюрократия в организации характеризуется:
быстротой принятия решений;
оперативностью в решении производственных вопросов;
жесткостью связей, что способствует устойчивости бюрократических структур и четкой направленности на достижение целей организации.
Важнейшей идеей Вебера, принятой в управлении, стала концепция социального действия, т.е понимание членами организации собственных целей и последующую оптимизацию собственной деятельности.
Однако для административной школы управления характерно игнорирование человека и его потребностей.
Школа человеческих отношений.
Концепция «человеческих отношений» — новая школа теории управления — начинает развиваться в 1930-е гг. Эта школа зародилась в ответ на неспособность классической школы осознать человеческий фактор как основной элемент эффективной организации и управления. Невнимание к человеческому фактору отрицательным образом сказывалось на работе «рациональных организаций», которым не удавалось повышать эффективность, несмотря на наличие ресурсов.
Элтону Мэйо (1880-1949), сотруднику Гарвардского университета, принадлежит особое место в создании теории «человеческих отношений». Этот американский социолог и психолог провел ряд экспериментов, получивших название «хотторнские эксперименты». Изучая влияние таких факторов, как условия, организация груда, заработная плата, межличностные отношения, стиль руководства, он сделал вывод об особой роли человеческого фактора в производстве.
М. Фоллет (1868-1933) была видной представительницей этой школы. Основная ее заслуга в том, что она попыталась соединить идеи трех школ управления — научного управления, административную и школу человеческих отношений.
Школа поведенческих наук
Школа поведенческих наук в существенной мере отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившись преимущественно на методах налаживания человеческих отношений. Основной целью школы было повышение эффективности организации за счет повышения ее человеческих ресурсов.
Р. Лайкерт, Д. Макгрегор, А. Маслоу, Ф. Херцберг являются наиболее видными представителями поведенческого (бихевиористского) направления. Они изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, организационной структуры, коммуникации в организации, изменения содержания работы и качества трудовой жизни.
Не человека следует приспосабливать к работе, а работа должна отвечать индивидуальным способностям человека.
Основными достижениями школы поведенческих наук считаются:
использование приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности работой и производительности труда;
применение науки о человеческом поведении для формирования организации таким образом, чтобы потенциал каждого работника мог быть использован полностью;
был сделан вывод о том, что для достижения эффективности управления социальной организацией необходимо научиться управлять поведением людей как членов этой организации.
Школа количественных методов
Данное направление в теории управления стало возможным благодаря развитию таких наук, как математика, кибернетика, статистика.
Представителями этой школы являются: Л.В. Канторович (лауреат Нобелевской премии), В.В. Новожилов, Л. Берталанфи, Р. Акофф, А. Гольдбергер и др.
Школа количественных методов исходит из того, что математические методы и модели позволяют описывать различные бизнес-процессы и отношения между ними. Поэтому целесообразно проблемы, возникающие в бизнес-процессах организации, решать на основе исследования операций и математических моделей.Ключевой характеристикой школы является замена словесных рассуждений моделями, символами и количественными значениями.
3. Типы организационных структур, их характеристики. Формальные и неформальные организационные структуры, департаментализация.
На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.
Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как: организационно-правовая форма предприятия; сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент); масштабы предприятия (объем производства, численность персонала); рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности; используемые технологии; информационные потоки внутри и вне фирмы; степень относительной обеспеченности ресурсами.
Обычно выделяют несколько видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.
1. Линейная структура управления
Признаки: Единоличное руководство подчиненными и сосредоточение в руках одного руководителя всех функций управления (неспециализированное управление). Вертикальное управление "сверху вниз" - подчинение вышестоящему руководителю. Принцип единоначалия - предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.
Достоинства линейной структуры управления: единство и четкость распорядительства;оперативность в принятии решений;личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки линейной структуры управления: высокие требования к руководителю;ограничение масштабов предприятия и возможностей руководителя по эффективному управлению.
Сфера распространения линейной структуры управления - используется мелкими и средними фирмами с несложным производством при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
2. Линейно-штабная организационная структура
По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.
3. Функциональная организационная структура
При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т.д., формируется функциональная структура управления. При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.
Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.
4. Линейно - функциональная структура управления (штабное управление)
Признаки: создание специального аппарата управления при первых линейных руководителях; отсутствие самостоятельности в распоряжении производственным подразделением; разрастание аппарата управления - сложность координации.
Недостатки линейно-функциональных структур управления: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали - подчинение по иерархии управления.
5. Матричная организационная структура
В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.
При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.
Термин "управление"‚ как правило, применяется к формальным организациям, однако существуют и неформальные организации. В каждом коллективе наряду с формальной организационной структурой существуют неформальные (неофициальные) взаимоотношения между членами коллектива.
Формальная организация - созданная по воле руководства для достижения целей организации. Это командные группы, комитеты, рабочие группы. Их функции - выполнение конкретных задач и достижение целей. Формальная структура организации представляет собой организационное построение, основанное на жесткой стандартизации организационных норм и отношений между отдельными структурными единицами. Подобная структура представляет собой идеальную модель управления, т.е. показывает, как организация должна работать, как следует выполнять работу. Такая структура применяется в основном для решения проблем управления.
Неформальная организация - это стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей (цели).
поведения важно понять, что неформальная организация рождается из взаимодействия.
Отличия формальной и неформальной организации:
в формальной организации отношения регламентированы, в неформальной‚- нет. Процесс управления относится только к созданию и функционированию формальной организации;
формальная организация планируется руководством, неформальная имеет спонтанный характер создания. Основами отношений являются личные симпатии, общность взглядов, целей, интересов, дружеские отношения.
С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализациейДепартаментализация- процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято различать: функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию.
При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали и вертикали (по горизонтали - какие задачи должна решать каждая структурная единица; по вертикали - на какой ступени иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения). Каждый должен иметь такой объем полномочий, который необходим для решения поставленных перед ним задач.
Существуют централизованные и децентрализованные организации. Централизованные - организации, в которых руководство оставляет за собой большую часть полномочий для принятия важнейших решений. Децентрализованные - организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.
6. Организационная культура. Понятие, основные функции. Роль организационной культуры при разработке и принятии управленческих решений.
Организационная культура – совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации.
Функции ОК:
Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.
Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем.
Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.
Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т. п., люди легче находят контакты друг с другом.
Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.
Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.
Функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие, как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.
В разработке управленческого решения и его последующей реализации на практике исключительно важную роль играет корпоративная культура или культура организации предпринимательского типа. Объясняется это прежде всего тем, что последняя является инструментом управленческого воздействия в системе менеджмента хозяйствующего субъекта.
Организационная культура принятия управленческих решений состоит из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводиться экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производиться отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнения, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.
7. Коммуникации в организации и их виды. Элементы коммуникационного
процесса. Оценка эффективности инструментов коммуникационной политики.
Коммуникация — это функция управления, позволяющая при помощи правильно организованной передачи информации обеспечить надежное соединение всех звеньев предприятия и их взаимодействие
К-ии в организациях – это взаимодействия, в которые вступают члены коллектива при выполнении своих обязанностей или должностных инструкций.
Виды коммуникаций в организации
Внешние и внутренние.
Внешние коммуникации протекают между организацией и целевыми аудиториями.
Целевые аудитории – это группы людей, не принадлежащих организации, каждая из которых оказывает определенное воздействие на ее функционирование (акционеры, профсоюзы, потребители, финансово-кредитные институты (банки, фондовые биржи), поставщики и тд).
Цель коммуникации: такое воздействие на ЦА, которое приводило бы к изменению их поведения в выгодную для организации сторону.
Внутренние коммуникации – это коммуникации, которые имеют место в рамках организации между отдельными работниками или подразделениями организации.
Типы внутренних коммуникаций:
По вертикальным каналам осуществляется обмен информации между руководителями и подчиненными. Подтипы:
восходящие
нисходящие (как установление межличностных связей) коммуникации.
Основные цели нисходящих коммуникаций:
1) постановка конкретных задач по выполнению работы;
2) обеспечение информацией о принятых в данной организации процедурах и практике;
3) обеспечение информацией, касающейся смысла исполняемой работы;
4) информирование подчиненных о качестве их работы;
5) предоставление идеологической информации для облегчения восприятия целей.
Восходящие коммуникации практически лишены директивности. Необходимым условием эффективных восходящих коммуникаций является свободный подход, вовлекающий работников в процесс управления и наделяющий их полномочиями.
Функция: оповестить о том, что делается на низших уровнях.
(на всякий случай, мало ли, доп.вопрос) Для повышения эффективности восходящих коммуникаций используют:
- процедура обжалования, которая позволяет работникам обратиться с жалобой к вышестоящему руководителю в обход своего непосредственного начальника;
- политика открытых дверей, т.е. дверь к руководителю открыта для того, чтобы можно было поделиться с ним своими соображениями;
- консультации, опрос общественного мнения, собеседования с работниками, увольняющимися из организации. Отдел кадров может значительно повысить эффективность восходящих коммуникаций путем недирективных конфиденциальных консультаций, опросов мнения работников, интервью с работниками, увольняющимися из организации;
- партисипативные методы — принятие решений с участием работников.
Вертикальные и горизонтальные.
Вертикальные коммуникации – это общение между руководителями и подчиненными с целью прояснения задач, приоритетов, ожидаемых результатов, обсуждения проблем повышения эффективности работы, сбора информации о назревающих или существующих проблемах, оповещения о грядущих изменениях и т.д.
Горизонтальные коммуникации – это общение лиц, равных по положению.
Основная задача: координация заданий, решение возникающих проблем, обмен информацией, разрешение конфликтов.
К горизонтальным коммуникациям относят информационный обмен между службами и отделами, которые не находятся в непосредственной зависимости друг от друга, то есть располагаются на одном уровне управленческой иерархии. Такие коммуникации позволяют координировать деятельность подразделений и тем самым повышать эффективность функционирования организации.
Внутренние коммуникации могут быть межличностными и организационными.
Межличностные коммуникации связывают двух или более человек.
Организационные коммуникации предполагают, что в коммуникацию вступают две или более группы людей, каждая их которых имеет свои собственные интересы.
Формальные и неформальные. (Привести пример!!!)
Формальные связывают отдельные элементы организационной структуры. Устанавливаются при помощи правил, закрепленных в должностных инструкциях и внутренних нормативных документах.
Неформальные коммуникации в целом не связаны с иерархией организации.
Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. По данному каналу связи информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения, однако слухам приписывается репутация неточной информации.
Комплекс функций маркетинга. Роль маркетинга в повышении конкурентоспособности компании.
Маркетинг - это единый комплекс организации производства и сбыта товара (услуги), направленный на выявление и удовлетворение потребностей конкретной группы потребителей с целью получения прибыли.
Маркетинг выполняет ряд функций:
1. Аналитическая функция подразумевает исследование внешних и внутренних факторов, влияющих на организацию, изучение вкусов потребителя и ассортимента товаров.
2. Производственная функция включает в себя разработку и освоение новых технологий, организацию производства товаров и услуг, организацию закупки материально-технических ресурсов, необходимых предприятию.
3. Функция управления и контроля обеспечивает процесс планирования и прогнозирования на предприятии, организацию системы коммуникаций, информационное обеспечение и управление рисками.
4. Функция продаж включает в себя ценовую и товарную политику организации, обеспечивает систему товародвижения и расширение спроса.
5. Инновационная функция в маркетинге исполняет роль по разработке и созданию нового товара или услуги.
В условиях развитого конкурентного рынка маркетинг становится эффективным средством решения проблемы качества и конкурентоспособности товаров, испытывая, в свою очередь, их обратное воздействие, которое расширяет либо снижает его возможности.
В основе деятельности производителей, работающих на основе принципов маркетинга, лежит девиз: производить только то, что требует рынок, покупатель. Исходным моментом, лежащим в основе маркетинга, выступает идея человеческих нужд, потребностей, запросов.
Программа маркетинга позволяет прогнозировать будущее и с разной степенью вероятности определять требуемый ассортимент товаров, производственные возможности, структуру товаропроводящей сети, рекламные мероприятия, необходимые изменения структуры предприятия как единого целого. Опираясь на принципы маркетинга, можно формировать рынок для будущих высококонкурентных товаров фирмы, организовать в сознании покупателей прямую связь между решением их проблем и товарами фирмы, высокими потребительными свойствами этих товаров.
В силу этого проблемы качества и конкурентоспособности в маркетинге носят не текущий, тактический, а долговременный, стратегический характер.
Таким образом, успех в работе предприятия может быть достигнут только в том случае, если предприятия будут строить свои производственную политику не на базе своих производственных возможностей, а на базе потребностей потенциальных покупателей новых товаров. В условиях развитого конкурентного рынка маркетинг становится эффективным средством решения проблем качества и конкурентоспособности товара.
9. Виды маркетинговых исследований. Использование полученной
Дата добавления: 2018-06-01; просмотров: 3550; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!