Поняття стратегічного набору підприємства, його структура і відмінність від стратегічного портфеля підприємства.
Стратегічний набір — це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.
Вимоги до стратегічного набору:
орієнтація на досягнення реальних взаємопов’язаних цілей;
ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору (системи) стратегій;
ієрархічний характер, оскільки можна виокремити загальну стратегію, продуктово-товарні стратегії окремих підрозділів, основні та забезпечуючі стратегії (ресурсні та функціональні) для кожного зі скалярних ланцюгів;
надійність, що передбачає його всебічну обґрунтованість, зваженість;
відображення господарських процесів у їхній сукупності та взаємозв’язку;
гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто врахування змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі, що відбувається в змінах у пріоритетах і змісті, а також, у разі потреби, переході на резервні стратегії;
баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегіями, основними та компенсаційними, резервними.
Стратегія передбачає розробку обґрунтованих заходів і планів досягнення поставленої мети, у яких враховані науково-технічний потенціал фірми та її виробничо-збутові можливості.
При розробці стратегічних позицій підприємства користуються певними показниками, як якісними, так і кількісними. Якісні показники на практиці називаються орієнтирами, кількісні — завданнями. Орієнтир — це більш віддалена мета, якої підприємство прагне досягти шляхом розробки стратегії.
|
|
|
Визначення мети — це більш конкретний рівень прийняття рішень, що вимагає розробки відповідних стратегічних завдань. Стратегія, розроблена для досягнення однієї мети, може бути непридатна для досягнення іншої мети.
Фрагментовані галузі. Особливість конкуренції в даних галузях і властиві їм стратегії
Фрагментована галузь – це галузь, де жодна фірма не має значної частки ринку і не може істотно впливати на випуск продукції.
М. Портер виділяє наступні основні причини, що викликають фрагментацію галузевих ринків: •низькі вхідні бар’єри; •високі транспортні витрати; •різнотипна товарна номенклатура; •різнотипні ринкові потреби; •урядова і місцева заборона на концентрацію.
Прийоми для подолання фрагментації: •стандартизація різнотипних ринкових потреб; •зменшення ширини асортименту продукції; •технологічні інновації для зменшення витрат. Для реалізації цього необхідними є: •стратегічне позиціонування; •децентралізація; •стандартизація, •зменшення вартості виробничих потужностей.
|
|
|
Стратегія конкуренції в новостворених галузях. Новостворені галузі – це тільки що сформовані або реформовані галузі. Основними причинами появи таких галузей є технологічні інновації, поява нових потреб. Для таких галузей характерна технологічна і структурна непевність, високі початкові витрати з різким зменшенням вартості. Компанії витрачають основні зусилля не на боротьбу один з одним, а на розширення первинного попиту, його формування, навчання споживачів користуванню товаром. Основними бар’єрами на цьому етапі становлення галузевого ринку є: •запатентовані технології, •доступ до каналів розподілу, •сировинних і інших ресурсів. До основних типових факторів, що стримують розвиток новоствореної галузі, можна віднести: •труднощі в придбанні
Стратегії для організацій, що розвиваються.
1 етап – усвідомлення місії підприємства.
Під місією підприємства прийнято розуміти генеральну глобальну ціль (причину, мотив) створення та функціонування підприємства (з точки зору його власників).
2 етап – вивчення стану зовнішнього середовища та ступеня його впливу на діяльність підприємства.
|
|
|
3 етап – оцінка сильних та слабких сторін діяльності підприємства (аналіз ефективності господарської діяльності, оцінка конкурентоспроможності підприємства, визначення конкурентного статусу.
4 етап – формування системи стратегічних цілей розвитку підприємства.
Процес формування цілей складається з двох взаємопов’язаних етапів роботи:
- якісного визначення цілей (наприклад, завоювання ринку, досягнення достатнього збільшення прибутку для фінансування діяльності підприємства або входження в нові сфери та ін.);
- уточнення, узгодження, конкретизації та кількісного визначення поставлених цілей у вигляді системи найважливіших показників господарської діяльності, яких прагне досягти підприємство у визначений період часу.
5 етап – розробка стратегічних альтернатив розвитку підприємства та їх оцінка (вибір).
- узгодженість стратегії із зовнішнім середовищем;
- внутрішня збалансованість стратегії;
- реалізованість стратегії з урахуванням наявного ресурсного потенціалу підприємства;
- прийнятність рівня ризиків, пов’язаних із здійсненням стратегії;
- результативність стратегії.
6 етап – здійснення заходів, що спрямовані на реалізацію розробленої стратегії розвитку підприємства:
- розробка системи забезпечуючих (функціональних) стратегій;
- формування політики підприємства за окремими найважливішими напрямками діяльності;
- розробка системи тактичних планів ведення господарсько-фінансової діяльності.
7 етап – моніторинг ходу реалізації стратегії та оцінка необхідності її коригування.
Дата добавления: 2018-05-31; просмотров: 216; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!